Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от консультанта по управлению персоналом    Использование человеческого потенциала, или процесс управления знаниями в компании

Использование человеческого потенциала, или процесс управления знаниями в компании

Использование человеческого потенциала, или процесс управления знаниями в компании

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2006

Н. Папонова

консультант по управлению
человеческими ресурсами,
менеджер по персоналу
ЗАО «ГК «Астория»

Человеческий потенциал сотрудников. Как его можно определить, найти пути развития, привлечения и использования для эффективной деятельности организации? — вопрос, который задается топ-менеджерами всех компаний.
Одним из ответов может быть разработка и создание процесса управления знаниями в компании. Цель процесса управления знаниями — нахождение оптимальных путей успешного решения задач, поставленных перед сотрудником, подразделением, компанией.
Данный процесс следует проводить в несколько этапов.

Предварительный этап

На предварительном этапе осуществляется подготовка концепции управления знаниями в компании и согласование с руководством.
Подразделение по управлению человеческими ресурсами:

1)

подготавливает, планирует, организует и проводит сессию руководителей подразделений на тему «Использование человеческого потенциала сотрудников или «Управление знаниями в компании»;

2)

анализирует полученные в результате сессии данные, выводит критерии оценки процесса (персонала) и на их основании готовит проект Положения Об использовании потенциала сотрудников компании;

3)

предлагает для обсуждения и корректировки проект, согласовывает Положение с руководителями подразделений и утверждает его у генерального директора компании;

4)

проводит обучение ответственных лиц от каждого подразделения на тему «Процесс управления знаниями в компании».

 

Это же подразделение совместно:

-

с руководителями подразделений выбирает и (или) подготавливает обучающий персонал и (или) обучающую компанию для проведения совместных мероприятий;

-

с руководителями подразделений контролирует процесс внедрения и управления знаниями — использование человеческого потенциала.

 

I этап

Суть данного этапа заключается в оценке компетенций кандидатов и вновь принятых сотрудников при подборе и в период адаптации.
Руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами определяет наличие требуемых компетенций для той или иной должности и оценивает их на основании заполнения фирменной анкеты, прохождения собеседования, самооценки кандидата и оценки руководителя подразделения.
На основании анализа оценочного листа компетенций руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами согласовывает и предлагает первичное обучение кандидата (семинар по ознакомлению с корпоративной культурой компании (философия, традиции, процессы, локальные нормативные правовые акты, организационная структура компании), первичный социально-психологический тренинг, тренинг делового общения, тренинг по технологии продажи и так далее).

II этап

На этом этапе составляется план обучения (внешнего и внутрифирменного).
По итогам первичного обучения руководитель подразделения готовит план адаптации сотрудника с учетом рекомендаций подразделения по управлению человеческими ресурсами (и обучающего персонала) и пожеланий сотрудника, корректирует оценочный лист компетенций сотрудника в соответствии с полученными результатами обучения.
Перед окончанием испытательного срока руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами проводит оценку деятельности сотрудника в соответствии с планом адаптации, с защитой им своего рабочего места (должностной инструкции), которая впоследствии будет проводиться планово (в соответствии с Положением об оценке персональной деятельности сотрудников компании).
На основании анализа изменений в оценочном листе руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами предлагает план дальнейшего развития сотрудника (карьеры и личности).

III этап

Основная задача на данном этапе — оценка деятельности сотрудников после прохождения обучения.
Руководитель подразделения совместно с сотрудником ответственен за прохождение всех обучений как внутрифирменных, так и внешних в соответствии с планом развития сотрудника, с учетом постоянной коррекции требуемых компетенций сотрудника и его должностной инструкции.
Подразделение по управлению человеческими ресурсами совместно с обучающей компанией или внутренним преподавателем анализирует возможности сотрудника в процессе обучения, дает рекомендации по дальнейшей деятельности сотруднику и его руководителю, а также оценивает компетенции (изменение компетенций) сотрудника, своевременно корректируя оценочный лист компетенций.
Затем подразделение по управлению человеческими ресурсами проводит оценочное собеседование с сотрудником, предлагая ему рекомендации по дальнейшему использованию собственного потенциала.
На основании оценочного собеседования руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами корректирует план развития и представляет его на рассмотрение сотруднику.

IV этап

Данный этап — это управление развитием сотрудников.
Руководители подразделений совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами анализируют изменение должностных функций в зависимости от проведенной защиты рабочего места, использования потенциальных возможностей сотрудника, а также предлагают индивидуальный план работы на следующий период с учетом задач (прогнозируемых результатов) подразделения.
Подразделение по управлению человеческими ресурсами совместно с руководителями подразделений анализирует наличие изменений в исполнении должностных функций после каждого пройденного обучения.
Руководители подразделений оценивают компетенции, требуемые для данной должности, а также наличие, развитие и появление других компетенций для достижения результата, требуемого компанией.
Подразделение по управлению человеческими ресурсами подготавливает кадровый резерв компании по вертикали и ротации сотрудников по горизонтали (в смежные подразделения), а также увеличения объема работы и личной ответственности за счет делегирования отдельных задач. Оно несет ответственность за наиболее эффективное использование человеческого потенциала сотрудников компании и управление информацией в компании.
Сотрудник удовлетворен своим развитием, развитием своей карьеры и лоялен компании.
Итак, рассмотрим каждый этап более подробно.

Подготовка концепции управления знаниями в компании

Что дает компании знание о том, чему учились сотрудники? — Имидж наличия в компании высококвалифицированных специалистов.
Что дает компании умение использовать знания сотрудников? — решение задач, требуемых компании.
Что дает знание потенциальных возможностей и умение их использовать? — возможность в кратчайшие сроки достигать поставленных целей при наличии лояльного и высококвалифицированного персонала компании.
Следовательно, для успешной деятельности сотрудников — их НАДО обучать. После пройденного обучения персонал МОЖЕТ адаптировать полученные знания для рациональной деятельности в компании. Подразделение по управлению человеческими ресурсами совместно с руководителями подразделений анализирует возможности сотрудников и вносит предложения и рекомендации, для того чтобы сотрудники ЗАХОТЕЛИ использовать в работе свои знания с раскрытием собственного потенциала. Для этого требуются планы развития и использования потенциала у сотрудников, в которые включаются регулярные:

-

обучения сотрудников в зависимости от целей и задач компании;

-

анализ изменений компетенций сотрудников после каждого обучения;

-

проведение оценочных собеседований для коррекции дальнейшего взаимодействия;

-

пожелания сотрудников в обучении, требуемом для выполнения задач компании;

-

рекомендации для дальнейшего развития сотрудников;

-

управление информацией компании (своевременность и качество).

Сессия руководителей подразделений необходима для принятия совместных предложений и единого понимания возможностей использования потенциала сотрудников, вытекающего из кадровой политики компании. Совместная разработка критериев оценки процесса позволяет руководителям своевременно и более точно передать информацию о новом процессе в собственных подразделениях и выбрать ответственного (внутреннего преподавателя) за выполнение мероприятий. Ответственному (внутреннему преподавателю) необходимо иметь и развивать следующие компетенции:

-

лидерство;

-

умение адекватно оценивать себя и сотрудников;

-

способность публичного выступления;

-

саморазвитие и ориентацию на саморазвитие сотрудников;

-

самоконтроль, владение собой.

Для успешного процесса внедрения и управления знаниями — использования человеческого потенциала — НЕОБХОДИМО управлять информацией о предлагаемом процессе и мотивировать персонал на развитие.

Определение и оценка компетенций кандидатов и вновь принятых сотрудников при подборе и в период адаптации

Требования, предъявляемые кандидатам, определяет непосредственный руководитель подразделения: он в письменном виде подает заявку о потребности в специалисте (рабочем), с профессиональными, личностными, биографическими или ситуационными пожеланиями, соответствующими должностной инструкции или описанию рабочего места предполагаемого сотрудника, плану введения в должность и компетенциям, требующимся на данной должности, в подразделение по управлению человеческими ресурсами. На собеседовании с кандидатом на ту или иную вакансию руководитель подразделения совместно с подразделением по управлению человеческими ресурсами определяет наличие требуемых компетенций для той или иной вакансии и оценивает их на основании заполнения фирменной анкеты, прохождения собеседования, самооценки кандидата и собственной оценки. Компетенции сотрудника заносятся в оценочный лист, который впоследствии корректируется по ходу:

-

предоставляемых обучений преподавателем;

-

адаптации и полученных результатов деятельности непосредственным руководителем;

-

изменения самооценки сотрудника;

-

оценки индивидуальной деятельности руководителем подразделения.

Общение — это непременное условие взаимодействия сотрудников в процессе любой деятельности, происходящей в компании. Наиболее значимы для эффективной деятельности два типа общения: деловое (профессиональное) и межличностное, которые требуют дополнительного внимания сотрудников подразделения по управлению человеческими ресурсами. Решить данную задачу позволяет обучение в форме тренингов партнерского, делового общения, в ходе которого развиваются и закрепляются навыки обращения к другому человеку, умение слушать и слышать его речь, умение сдерживать или наоборот демонстрировать свое эмоциональное состояние, умение вести развернутую, аргументированную деловую беседу, умение проводить совещания, собрания, переговоры на конструктивном уровне, умение выступать на корпоративных, публичных мероприятиях перед различной аудиторией, умение планировать свое рабочее время.
Ознакомительная программа обучения для вновь принятых сотрудников сокращает период адаптации и срок начала 100% выполнения должностных функций. Анализ оценочного листа компетенций позволяет предлагать обучение, направленное на развитие персонала в компании.

Составление плана обучения персонала компании

Менеджер по персоналу, ответственный за подбор и организацию обучения, анализирует и планирует семинары, мастер-классы, бизнес-тренинги для персонала в зависимости от ожидаемых результатов для эффективной деятельности компании.
Например, в компании медленно принимаются решения — требуется обучение на тему «Планирование рабочего времени» или «Техника личной работы». По результатам обучения фиксируются изменения сроков принятия решения и анализируется, почему это происходит или не происходит:

-

усовершенствование процесса принятия решения;

-

наличие времени для принятия решения;

-

планирование своей деятельности и т.д.

Успешно подобранная программа способствует своевременному и качественному управлению компанией, персоналом, обладающим более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед компанией. Персонал практически всегда имеет потенциальный резерв, который используется (не используется) для деятельности компании. Естественно, что это способствует росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов компании.
Так, если сотрудники магазинов розничной сети четко представляют цель и задачи проведения рекламной акции и соответственно свою роль, то это ориентирует их и помогает достигать более высокого результата.
Критериями выбора обучающей программы можно считать:

-

степень соответствия содержания курса потребностям компании или потребностям отдельных участников на данном этапе или в перспективе;

-

стоимость программы (соотношение: цена — качество);

-

сроки проведения программы — своевременность для достижения максимальных результатов в деятельности компании;

-

возможность проведения программы внутренними ресурсами (возможность снять сотрудника с основной работы и его умение обучать других).

Для постоянного развития компании и использования возрастающих возможностей персонала разрабатывается ежегодный, перспективный план обучения персонала. Обязательное обучение для всех уровней сотрудников — реальная необходимость для развития процессов взаимодействия в компании. Дополнительное обучение проводится для контроля и оценки развития персонала — наиболее полного использования потенциала сотрудников компании. Программы обучения изменяются в зависимости от стратегических планов компании.
Например, если компания занимается отладкой выпуска какой-то новой продукции, то им соответственно нужно будет проводить дополнительное обучение торговых представителей; в таких условиях линейным руководителям очень важны знания и навыки, как правильно провести оценочное (аттестационное) собеседование с сотрудником.
Коррекция перспективного плана обучения может производиться в соответствии с:

-

реальной необходимостью компании;

-

предложениями по рационализации процессов, действующих в компании;

-

изменениями стандартов деятельности компании;

-

появлением новых сотрудников.

Предложения по изменениям вносятся в ежемесячные планы обучения, предоставляемые руководителями подразделений компании, не позднее определенного числа предыдущего месяца, что должно быть отражено в локальном нормативном акте — Положении по обучению, повышению квалификации, переподготовке сотрудников компании.

Статью полностью читайте в журнале «Кадры предприятия», №5 2006.

Также по этой теме: