Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от консультанта по управлению персоналом    Производство знаний или обучение — инструмент управления персоналом (фрагмент 1)

Производство знаний или обучение — инструмент управления персоналом (фрагмент 1)

Производство знаний или обучение — инструмент управления персоналом (фрагмент 1)

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2010

Папонова Н.Е.

консультант по управлению человеческими ресурсами,
менеджер по персоналу ЗАО «ГК «Астория»

Общение — это непременное условие взаимодей­ствия сотрудников в процессе любой деятельно­сти, происходящей в компании. Наиболее значи­мы для эффективной деятельности два типа общения: де­ловое (профессиональное) и межличностное, которые требуют дополнительного внимания сотрудников службы управления персоналом. Решить данную задачу позволяет обучение в форме социально-психологического тренинга партнерского, делового общения.
Обучение — инструмент формирования команды.
В ходе тренинга развиваются и закрепляются:

  • навыки контакта и обращения к другому человеку;
  • умение слушать и слышать его речь;
  • умение сдерживать или наоборот продемонстрировать свое эмоциональное состояние;
  • умение вести развернутую, аргументированную деловую беседу;
  • умение принимать решения;
  • умение эффективно проводить совещания, собрания, пе­реговоры на конструктивном уровне;
  • умение выступать на корпоративных, публичных мероп­риятиях перед различной аудиторией;
  • умение планировать свое рабочее время и т.д.

Форма группового обучения сотрудников принад­лежит к виду групповых умений, а именно — умений работать в команде. «Группа одаренных и способных учиться людей не обязательно сложится в обучающую­ся группу, также как группа одаренных атлетов еще не гарантирует возникновения победоносной спортивной команды».

К признакам команды можно отнести следующие:

  • близость восприятия ценностей и це­лей, их уникальность;
  • единые «речевые модули», понима­ние с «полуслова — полувзгляда»;
  • абсолютный приоритет решаемой за­дачи;
  • акцент командного внимания на решение проблемы, а не на поиск ви­новных;
  • общие разделяемые всеми правила и четкое распределение функций, взаимное усиление на результат;
  • ограниченное количество (до 20 че­ловек);
  • свои общие традиции, символика;
  • уникальность команды «мы — они».

Рассмотрим основные этапы дей­ствий по формированию команды.
1.  Предварительная работа:

  • формулирование цели и разбиение ее на задачи;
  • предварительный подбор группы;
  • анализ рисков;
  • рассмотрение альтернатив;
  • распределение власти между коман­дой и руководителем.

2.  Создание условий для выполнения заданий:

  • представление членам команды за­дачи;
  • обеспечение ее понимания как значимой, что ее выполнение га­рантировано получит высокую оценку;
  • определение вариантов взаимодей­ствия руководителя и команды;
  • предоставление ресурсов (времени, полномочий, информации, финан­сов).

3.  Формирование команды:

  • осознание командой своих границ;
  • полное принятие ответственности за результат выполнения задачи;
  • достижение предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двойные толкования;
  • развитие стандартов и распределе­ние ролей.

4. Обеспечение необходимой под­держки:

  • обсуждение эффективного взаимо­действия в команде и его коррекция;
  • поощрение критического подхода;
  • анализ достаточности ресурсов.

Однако групповое обучение нуждает­ся в регулярных «тренировках» и жела­тельно в постоянном, определенном со­ставе. Конечно, возможны вкрапления в состав «команды», но лучше проводить групповое обучение в основном, базовом составе. К сожалению, команды управлен­цев компании часто лишаются этой воз­можности в связи с высокой загружен­ностью и ответственностью. Обсуждение различных идей у управленческого соста­ва чаще всего проводится на словесном уровне, то есть проблемой коллективной работы является то, что им приходится принимать серьезные решения в обста­новке спешки и суеты, нет возможности (временного ресурса) обсудить различ­ные варианты и принять лучшее (опти­мальное) решение для более эффектив­ной деятельности компании.
Командная (групповая) работа (team­work) — магическая концепция, о кото­рой больше говорят, чем применяют на практике: члены команды дополняют друг друга, демонстрируя синергизм группы*.
Компетенция, которая интересна для групповой работы, — развитие успешной команды, умение организовать эффектив­ное формальное и неформальное взаи­модействие сотрудников на совместное достижение целей компании, обеспечить понимание и личностное принятие чле­нами команды организационных целей.

Оценка

Описание принципов поведения

5

Обеспечивает понимание командой целей и важности (т.е. команда должна иметь ясный устав или план действий).
Руководит установлением специфических и измеримых целей команды.
Умеет находить общий язык с любым человеком.
Умеет выходить из конфликтных ситуаций без потерь.
Управляет информацией в рамках всей компании.
Определяет уровень необходимой информированности сотрудников в
зависимости от статуса и задач («фильтрация» информации)

4

Разъясняет обязанности членов команды.
Обеспечивает выполнение необходимых функций управлэния, пересмотра или поддержки. Проявляет терпимость.
Легко налаживает устойчивый контакт с людьми.
Формирует и корректирует корпоративные системы коммуникаций

3

Вносит предложения по достижению целей и исполнению функций команды. Предоставляет необходимые ресурсы или помогает преодолевать препятствия.
Легко налаживает контакт с людьми. Разрешает стандартные конфликтные ситуации

2

Прислушивается к остальным членам команды.
Полностью вовлекает их в работу и принятие решений.
Оценивает и использует индивидуальные особенности и таланты членов
команды.
Нормальный уровень общения с людьми в группе: идет на контакт. Подчиняется корпоративным требованиям, не провоцирует конфликты в коллективе.
Эффективен при общении с неагрессивными людьми. Управляет информацией внутри подразделения.
Прием и прямая передача «простой» информации (организационной, профессиональной и др.)

1

Делится важной или относящейся к делу информацией с сотрудниками. Придерживается ожиданий и основных направлений работы команды Выполняет обязанности членов команды Демонстрирует личные обязательства перед командой

Если команда не сбалансирована следует выполнять следующие правила:

  • Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей для двух или более участников команды или обменяться ролями или обменяться основной частью их работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преус­пеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
  • Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каж­дому из участников команды и с какими он лучше всего справляется. Затем рас­смотрите возможность, как вы можете перераспределить задания по-другому. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделите конфликтующих участников команды. Можно разделить команду на несколько небольших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

  • Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководите­лем группы и сопоставьте характерис­тики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.
  • Наймите нового работника. Не все­гда является возможным вариантом; но если у вас появилась возможность, удо­стоверьтесь, что вы нанимаете предста­вителя именно того типа, который вам необходим.

К основным преимуществам коман­ды относятся:

  • развитие и максимальное использо­вание потенциала каждого члена ко­манды;
  • деятельность в атмосфере поддерж­ки и принятия;
  • гибкость и способность реагирова­ния на изменяющуюся ситуацию.

* Ричард Кох. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб., 1999.


Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы