Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2010
консультант по управлению человеческими ресурсами,
менеджер по персоналу ЗАО «ГК «Астория»
Общение — это непременное условие взаимодействия сотрудников в процессе любой деятельности, происходящей в компании. Наиболее значимы для эффективной деятельности два типа общения: деловое (профессиональное) и межличностное, которые требуют дополнительного внимания сотрудников службы управления персоналом. Решить данную задачу позволяет обучение в форме социально-психологического тренинга партнерского, делового общения.
Обучение — инструмент формирования команды.
В ходе тренинга развиваются и закрепляются:
- навыки контакта и обращения к другому человеку;
- умение слушать и слышать его речь;
- умение сдерживать или наоборот продемонстрировать свое эмоциональное состояние;
- умение вести развернутую, аргументированную деловую беседу;
- умение принимать решения;
- умение эффективно проводить совещания, собрания, переговоры на конструктивном уровне;
- умение выступать на корпоративных, публичных мероприятиях перед различной аудиторией;
- умение планировать свое рабочее время и т.д.
Форма группового обучения сотрудников принадлежит к виду групповых умений, а именно — умений работать в команде. «Группа одаренных и способных учиться людей не обязательно сложится в обучающуюся группу, также как группа одаренных атлетов еще не гарантирует возникновения победоносной спортивной команды».
К признакам команды можно отнести следующие:
- близость восприятия ценностей и целей, их уникальность;
- единые «речевые модули», понимание с «полуслова — полувзгляда»;
- абсолютный приоритет решаемой задачи;
- акцент командного внимания на решение проблемы, а не на поиск виновных;
- общие разделяемые всеми правила и четкое распределение функций, взаимное усиление на результат;
- ограниченное количество (до 20 человек);
- свои общие традиции, символика;
- уникальность команды «мы — они».
Рассмотрим основные этапы действий по формированию команды.
1. Предварительная работа:
- формулирование цели и разбиение ее на задачи;
- предварительный подбор группы;
- анализ рисков;
- рассмотрение альтернатив;
- распределение власти между командой и руководителем.
2. Создание условий для выполнения заданий:
- представление членам команды задачи;
- обеспечение ее понимания как значимой, что ее выполнение гарантировано получит высокую оценку;
- определение вариантов взаимодействия руководителя и команды;
- предоставление ресурсов (времени, полномочий, информации, финансов).
3. Формирование команды:
- осознание командой своих границ;
- полное принятие ответственности за результат выполнения задачи;
- достижение предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двойные толкования;
- развитие стандартов и распределение ролей.
4. Обеспечение необходимой поддержки:
- обсуждение эффективного взаимодействия в команде и его коррекция;
- поощрение критического подхода;
- анализ достаточности ресурсов.
Однако групповое обучение нуждается в регулярных «тренировках» и желательно в постоянном, определенном составе. Конечно, возможны вкрапления в состав «команды», но лучше проводить групповое обучение в основном, базовом составе. К сожалению, команды управленцев компании часто лишаются этой возможности в связи с высокой загруженностью и ответственностью. Обсуждение различных идей у управленческого состава чаще всего проводится на словесном уровне, то есть проблемой коллективной работы является то, что им приходится принимать серьезные решения в обстановке спешки и суеты, нет возможности (временного ресурса) обсудить различные варианты и принять лучшее (оптимальное) решение для более эффективной деятельности компании.
Командная (групповая) работа (teamwork) — магическая концепция, о которой больше говорят, чем применяют на практике: члены команды дополняют друг друга, демонстрируя синергизм группы*.
Компетенция, которая интересна для групповой работы, — развитие успешной команды, умение организовать эффективное формальное и неформальное взаимодействие сотрудников на совместное достижение целей компании, обеспечить понимание и личностное принятие членами команды организационных целей.
Оценка |
Описание принципов поведения |
5 |
Обеспечивает понимание командой целей и важности (т.е. команда должна иметь ясный устав или план действий). |
4 |
Разъясняет обязанности членов команды. |
3 |
Вносит предложения по достижению целей и исполнению функций команды. Предоставляет необходимые ресурсы или помогает преодолевать препятствия. |
2 |
Прислушивается к остальным членам команды. |
1 |
Делится важной или относящейся к делу информацией с сотрудниками. Придерживается ожиданий и основных направлений работы команды Выполняет обязанности членов команды Демонстрирует личные обязательства перед командой |
Если команда не сбалансирована следует выполнять следующие правила:
- Реструктурируйте. Может быть хорошей идеей для двух или более участников команды или обменяться ролями или обменяться основной частью их работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
- Усильте гибкость функций команды. Определите, какие задания нравятся каждому из участников команды и с какими он лучше всего справляется. Затем рассмотрите возможность, как вы можете перераспределить задания по-другому. Это отличается от полного обмена обязанностями.
Разделите конфликтующих участников команды. Можно разделить команду на несколько небольших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
- Передайте или перераспределите роли с другой командой. Установите взаимодействие с другим руководителем группы и сопоставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба выиграете от перестановок.
- Наймите нового работника. Не всегда является возможным вариантом; но если у вас появилась возможность, удостоверьтесь, что вы нанимаете представителя именно того типа, который вам необходим.
К основным преимуществам команды относятся:
- развитие и максимальное использование потенциала каждого члена команды;
- деятельность в атмосфере поддержки и принятия;
- гибкость и способность реагирования на изменяющуюся ситуацию.
* Ричард Кох. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб., 1999.