Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от консультанта по управлению персоналом    Организационная структура команды единомышленников

Организационная структура команды единомышленников

14.05.2014

Организационная структура команды единомышленников

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №1 год - 2012

Н.Е. Папонова,
Консультант по управлению
Человеческимиресурсами,
Менеджерпо персоналу
ЗАО «ГК «Астория»

Как уже не раз отмечалось, один из инструментов управления персоналом – это построение команды единомышленников. С организационной точки зрения команды можно разделить на следующие виды:

1. Управленческая команда. В состав управленческой команды входят руководители, которые занимаются разработкой и реализацией стратегии, формированием развивающей среды организации.

К инструментам развития управленческой команды и достижения цели можно отнести:
-  сессии стратегического планирования;
-  тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимодействия, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности);
-  совместное обучение, нацеленное на развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь);
-  работа в проектных командах;
-  формирование и трансляция корпоративной культуры;
-  групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи).

2. Функциональная команда. В состав функциональной команды входят сотрудники конкретного подразделения, департамента, призванного достигать рабочие цели в рамках готовой стратегии.

К инструментам развития функциональной команды и достижения цели можно отнести:
-  корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для более эффективной профессиональной деятельности;
-  тренинг формирования команды на основе ценностей компании и ее принципов деятельности;
-  социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу;
-  участие в развивающих сессиях по улучшению качества;
-  работа в проектных командах.

3. Проектная команда. В состав входят участники команды для реализации проекта.

К инструментам развития проектной команды и достижения цели можно отнести:
-  тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил деятельности в проекте, формирования алгоритма командной работы в проекте, оформление бизнес-процесса работы в команде;
-  семинары по развитию требуемых компетенций для своевременной реализации проекта.

4. Метакоманда. В состав метакоманды входят все сотрудники компании для реализации миссии и долгосрочных целей, стоящих перед компанией.

К инструментам развития метакоманды и достижения цели можно отнести:
-  совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений/департаментов компании с целью развития необходимых знаний, умений, компетенций и навыков для эффективной профессиональной работы и навыков слаженной совместной деятельности;
-  тренинг формирования команды на основе совместимых ценностей и принципов деятельности компании (на занятиях участники работают в «смешанных» командах, как по вертикали, так и по горизонтали управления);
-  социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу;
-  участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы;
-  работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнеспроцессов;
-  корпоративные мероприятия.

Итак:
ЦЕЛЬ КОМАНДЫ – понимание (видение) конечного результата по SMART, для достижения которого создана команда.

СОСТАВ – члены команды, где каждый полностью разделяет поставленную цель, воспринимает ее как собственную и несет за нее ответственность, имеет необходимые компетенции и потенциал развития для реализации цели и закрепленную зону ответственности в командной работе.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ – процесс совместной деятельности членов команды, направленный на реализацию цели и решение общих задач для ее достижения. Наличие культуры командной работы, закрепленной в стандартах поведения.

Этапы формирования команды
Любой процесс имеет свою продолжительность и, как правило, состоит из нескольких этапов (в нашем случае 4–5 этапов).

Создание команды – это определенный процесс, нацеленный на то, чтобы эффективно организовать деятельность команды. Совместное влияние единой цели, давление сроков достижения результатов и личных интересов членов команды определяют 4 стадии развития команды:
-  формирование;
-  конфликты;
-  стабилизация;
-  функционирование.

В процессе своего становления команда, как правило, проходит последовательно 4 стадии.

1. Этап формирования (стадия рабочей группы) характеризуется неопределенностью и пробным взаимодействием, избеганием серьезных тем и чувств сотрудников. В основном, руководящие указания – не очень четкие, цели и ожидания неясны, выполняется малый объем работы.

2. Этап конфликта (стадия псевдокоманды) характеризуется проявлением конфликта, соперничеством за лидерство, цели по-прежнему могут быть неясны, непонимание, неясная позиция, достаточно низкая производительность.

3. На этапе стабилизации, то есть выработки норм и правил продуктивного поведения (стадия потенциальной команды), члены команды еще не столь эффективно выполняют полученные задания, хотя возникающие конфликты анализируются, появляется чувство командной компетентности, принадлежности и гордости, удовольствие от совместной работы, производительность от средней до высокой.

4. На этапе функционирования – сотрудничества (стадия реальной команды) команда работает слаженно, с полной отдачей, ее члены взаимозависимы, команда достаточно гибко самоорганизуется, вводя нововведения, экспериментируя при возникновении проблем, присутствует полное понимание друг друга, личностное развитие, профессиональный рост, высокая степень производительности.

Скорость прохождения командой стадий формирования зависит от компетенций лидера: умения и навыков формирования команды и отладки процесса взаимодействия, удержания единой цели и поддержания командного тонуса.

Для альтернативы рассмотрим очень схожую по сути с предыдущей пятиступенчатую модель развития команды:

1) формирование. На этой стадии будущие члены команды знакомятся друг с другом и стараются понять масштаб предложенной задачи. Устанавливаются основные правила поведения, стараясь определить наиболее приемлемое относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Завершением считается ощущение себя частью группы.

2) конфликты. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Сотрудники уже согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но еще сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность, то есть возникают следующие вопросы:
-  кто будет руководить группой;
-  как будут приниматься решения.

Окончательным разрешением данного противоречия является:
-  признание лидерства руководителя проекта;
-  переход на следующую стадию.

3) стабилизация. На данной стадии развиваются взаимодействие, нормализуются взаимоотношения, и команда демонстрирует слаженность, сплоченность. Постепенно возрастает чувство общей ответственности за достижение цели.

Стадия считается завершенной, когда сформирована структура, выработана единая система ожиданий и критериев совместного взаимодействия;

4) функционирование – это общее согласие, что структура полностью функциональна; завершен переход к достижению целей проекта.

5) роспуск. Для проектных команд стадия является завершающей в развитии: в основном внимание направлено на «упаковывание» проекта.

Как правило, реакция на завершение деятельности может быть разной у разных членов команды.

Руководителям команд следует:
-  уделить основное внимание этапу формирования;
-  показать модель взаимодействия, которая дает возможность понять, как команда развивается;
-  подчеркнуть важность этапа стабилизации, который значительно повышает уровень эффективности.

Руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм команды, которые будут способствовать эффективной работе над проектом.

Итак, еще раз подробнее рассмотрим, какие действия необходимо предпринять руководителю/лидеру по формированию команды для выполнения определенной задачи.
1. Формирование – подготовка (предварительная работа).
2. Создание условий для выполнения задания (разрешение конфликтов).
3. Основной этап – стабилизация (формирование и построение команды).
4. Функционирование – содействие в выполнении задания или обеспечение необходимой поддержки.

Рассмотрим подробнее, какие практические действия необходимо предпринять руководителю/лидеру для создания команды под достижение определенной цели.

1. Процесс формирования группы/ команды начинается с первой встречи ее членов.

К предварительной работе по формированию команды можно отнести:
-  определение и формулирование цели, которую требуется достичь, и разбиение ее на конкретные, своевременно выполняемые задачи;
-  предварительный подбор группы сотрудников, способных достичь требуемого результата в кратчайшие сроки с надлежащим качеством; их знакомство, оценка взаимных позиций;
-  анализ рисков;
-  создание процедуры для выполнения задач;
-  рассмотрение альтернативных решений;
-  распределение власти и ответственности между командой и руководителем.

2. Следующим этапом является создание условий для выполнения заданий и разрешение спорных вопросов:
-  донесение руководителем до всех членов команды определенной цели и конкретных задач;
-  обеспечение ее (цели) полного понимания как значимой, и того, что ее выполнение гарантированно получит высокую оценку;
-  формирование позиций; ответственность, порождающая межличностные конфликты;
-  определение вариантов взаимодействия между руководителем/лидером и сотрудниками/членами команды;
-  конкуренция за лидерские позиции в команде (сбалансированность в команде);
-  определение и предоставление ресурсов (времени, полномочий, информации, финансов);
-  управление конфликтом (процессом);
-  определение системы мотивации команды.

3. Основной этап – это стабилизация в формировании команды. К нему относится:
-  осознание командой сотрудников своих границ (полномочий и ответственности) для достижения требуемого результата;
-  полное принятие личной и групповой ответственности за общий результат выполнения задачи;
-  достижение предельной ясности в понимании задания, исключающей любые двоякие толкования;
-  определение и развитие стандартов для членов команды и распределение ролей между сотрудниками;
-  поведенческие аспекты, адекватные поставленным задачам: полноценный обмен информацией, терпимость к различным точкам зрения, нахождение компромиссных решений, сотрудничество.

4. Завершающим этапом формирования команды является функционирование – обеспечение необходимой поддержки, в том числе:
-  обсуждение эффективного взаимодействия в команде и его коррекция по мере необходимости;
-  поощрение критического подхода;
-  возникновение доверительных отношений;
-  анализ достаточности необходимых ресурсов;
-  присутствие ролевого баланса.

По прохождении всех стадий в центре внимания команды вместо баланса влияний и возможностей оказывается конструктивное решение проблем, задач.

Также по этой теме: