Основные правила и принципы создания команды

17.11.2014

Основные правила и принципы создания команды

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №3 год - 2012

Н.Е. Папонова,
Консультант по управлению
 человеческими ресурсами,
Менеджер по персоналу
ЗАО «ГК «Астория»

Процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. Для его осуществления требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

К основным правилам формирования команды можно отнести:
1. Своевременность формирования команды, чтобы вовремя и эффективно решить ту или иную задачу.
2. Оптимальное количество участников/членов команды.
3. Точное позиционирование (свое определенное место и своя определенная роль в команде).

4. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. К ним можно отнести следующие навыки:
-  совпадение/пересечение общей командной цели с индивидуальными целями участников;
-  принятие личной ответственности каждым членом команды за результат командной работы;
-  ситуационное лидерство (лидерство под поставленную задачу) и гибкое изменение стиля собственного поведения в соответствии с особенностями задачи;
-  конструктивное взаимодействие членов команды и самоуправление;
-  принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.

5. Формирование командного духа (team spirit), то есть некой совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения членов команды к коллегам и компании. Развитие командного духа представляет собой комплекс определенных мер, направленных на:
-  усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого «мы»;
-  развитие доверия между членами команды, понимание и принятие индивидуальных личностных особенностей друг друга, создание мотивации на совместную деятельность;
-  создание слаженности и опыта высокоэффективных совместных действий;
-  повышение неформального авторитета лидеров;
-  развитие лояльности членов команды по отношению к компании.

6. Формирование команды (teambuilding)
– механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения среди участников:
-  эффективное использование наиболее сильных сторон состава команды;
-  распределение и понимание ролей в команде для оптимального достижения результатов;
-  формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации компании;
-  создание доброжелательной рабочей обстановки при формировании команды;
-  налаживание горизонтальных связей внутри команды, компании.

Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды
Из опыта формирования команд видно, что наиболее успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:
1. В команде не более 10 человек.
2. Члены команды четко выражают желание работать в данной команде.
3. Члены команды работают над поставленной задачей с самого начала до получения требуемого результата.
4. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.
5. Члены команды подчиняются непосредственно лидеру проекта.
6. В команде есть специалисты во всех необходимых областях.
7. Проект представляет собой интересную задачу, которую всем хочется выполнить.
8. Члены команды работают в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с достижением цели.

На практике соблюсти все эти условия достаточно сложно. Например, для решения предложенной задачи в указанные сроки могут потребоваться усилия более чем 10 специалистов; проект может состоять из сложной системы нескольких взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на часть рабочего дня, и/или специалистов могут вводить и выводить из состава команды по мере необходимости; таким образом, никто не будет работать над задачей на постоянной основе. Члены команды зачастую подчиняются различным руководителям подразделений, и может быть, что лидер команды никак не участвует в оценке деятельности членов команды и никак не влияет на их мотивацию. Трудно заинтересовать членов команды обычными задачами. Рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам, где они выполняют постоянные функциональные обязанности. Важно, чтобы руководители и члены команды понимали возможные ситуационные ограничения. Команды не имеют равных возможностей сформироваться в эффективно действующую команду.

Творчество, дисциплинированность, осознание динамики действий команды необходимы для максимально эффективной деятельности.

Опыт по формированию эффективных команд дает возможность сформулировать пять основных принципов:
1. Команда «выкристаллизовывается» естественным путем вокруг признанного всеми участниками лидера.

Лидеру стоит помочь оптимально самоорганизовать команду, которая уже имеется в наличии, так как бизнескоманду искусственно не построить!

При создании команды искусственным путем под кого-либо она вскоре распадается, так как неизвестных переменных человеческого фактора множество, и все невозможно предусмотреть.

Итак, каждый лидер создает команду, которая ему по силам!

2. При формировании команды выше возможностей, компетенций лидера в будущем появляются внутриличностные проблемы, которые могут потребовать психологической бизнескоррекции.
3. При сотрудничестве формального и неформального лидеров – достигается реальная цель расширения бизнеса.
4. Новому члену команды необходимо пройти этап вхождения и адаптации естественным путем или искусственным (тренинг по формированию команды).
5. Замена члена управленческой команды – это не искусственный процесс подбора просто специалиста, это процесс поиска соратника.

Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной деятельности, кто готов брать всю ответственность на себя с дальнейшим достижением поставленной цели.

Инструменты фомирования команды
Итак, к практическим инструментам формирования команды можно отнести:
-  HR Branding;
-  грамотный подбор персонала;
-  проработка коммуникативных связей;
-  компетенции «лидерство» и «уважение через профессионализм»;
-  конфликтный менеджмент;
-  наличие единой цели и общих интересов;
-  компетенции «лояльность» и «достижение результата»;
-  совместное обучение и внедрение нововведений после него;
-  тренинг «формирование команды»;
-  корпоративные мероприятия (праздники, спорт).
Бренд работодателя – один из инструментов управления эффективностью деятельности компании на любом рынке и в современных условиях является осознанной необходимостью. Однако создание бренда – это тяжелый труд.

Топ-менеджеры могут построить бренд изнутри компании, разработав  определенные правила и стандарты и в этом случае образ компании формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, клиенты, конкуренты и средства массовой информации – все имеют свое представление о компании. Хотя восприятие сформировалось разными путями:
-  как сотрудники отвечают на телефонные звонки или приветствует посетителей;
-  по ведению переговоров и оформлению необходимых документов;
-  по своевременности оплаты счетов и поставкам товаров/услуг надлежащего качества, в срок и по каким ценам.

Можно с уверенностью утверждать, что именно принятие на себя выполнения обязанностей и соответствующее поведение сотрудников определяет силу бренда. Именно сотрудники, работающие в компании, постоянно развивают маркетинговые коммуникации, тем самым помогая обеспечить привлечение и надежность будущей прибыли.

Для выполнения поставленных перед ними целей и задач сотрудники должны обладать определенными компетенциями, необходимыми для работы в компании на данной должности, профессиональными и личностными качествами, которые оказывают влияние на результат их деятельности в компании, и выполнять определенные правила, зафиксированные в локальных нормативных актах компании.

Для того чтобы бренд стал мерилом отношений к компании, он должен стать узнаваемым и вызывать положительные эмоции у окружающих. Для компании существует шесть основных коммуникационных целей:
1. Добиться приоритетного знания (top of mind).
2. Обладать собственными ценностями.
3. Играть собственную роль.
4. Подкреплять различными способами свойства или выгоды продукта.
5. Укреплять связи со стилем жизни или увлечениями целевого рынка.
6. Усиливать использование «промежутка».

Каждая из этих коммуникационных целей высокого порядка закрепляет за брендом какую-то территорию, помогая определить, какой тип коммуникационных идей сработает наилучшим образом.

При наличии индивидуального имиджа (фирменного стиля) компания работает не только на потенциальных клиентов, но и на потенциальных кандидатов (сотрудников), формируя к себе эмоциональное отношение (например: реклама, визитки, значки, оформление документов, оформление локальных нормативных актов, речевые модули и т.п.). Имидж находится в ряду таких понятий, как рейтинг, репутация, известность, популярность, престиж, авторитет и так далее. Категория «имидж» в современных условиях является фундаментальным понятием во многих отношениях.

В одном из изданий Словаря иностранных слов: «Имидж – целенаправленно формируемый (средствами массовой информации, литературой и др.) образ какого-либо лица, предмета, явления, призванный оказать на кого либо эмоциональное и психологическое воздействие с целью рекламы, популяризации и т.п».

Специалист в области социологии управления и имиджмента В.М. Шепель предлагает следующее определение:  «Имидж – индивидуальный облик или ореол, создаваемый средствами массовой информации, социальной группой или собственными усилиями личности в целях привлечения к себе внимания».

Некоторые авторы отмечают в составе понятия имиджа набор качеств, существенные характеристики, персональную привлекательность. Создание имиджа включает четыре основных этапа:
1) создание фундамента;
2) внешний имидж;
3) внутренний имидж;
4) неосязаемый имидж.
Каждый из вышеперечисленных этапов направлен на достижение трех задач:
-  достижение высокого уровня компетенции и эффективная работа с аудиторией;
-  поддержание успешного имиджа;
-  установление эмоциональной связи с аудиторией.

Рассмотрим ключевые моменты этапов создания имиджа более подробно.

1 этап. Определение ценностей, целей, принципов и философии компании. Без фундаментальных понятий все остальное имеет мало смысла. Для успешного имиджа требуются следующие составляющие: принципы; положение о цели; стандарты и принятие и письменное изложение. Правила и стандарты определяют действия, отвечающие философии, целям и принципам. Это инструменты, с помощью которых поддерживается имидж в глазах общества.

К ним можно отнести справочники – путеводители по компании, в которых отражена:
1. Структура положения о подразделении – документ, в который входят следующие разделы:
1) общие положения (например, порядок замещения руководителя подразделения);
2) структура (например: отделы, входящие в состав подразделения);
3) задачи и функции;
4) взаимодействие с другими подразделениями;
5) права;
6) ответственность;
7) оценка деятельности и система вознаграждения;
8) положение о компании с обращением первого лица компании;
9) телефонный справочник компании с должностями и фамилиями ключевых сотрудников;
10) портфель новичка;
11) организационная структура компании с фотографиями на внутреннем сайте.

2. Справочники – путеводители по компании – относятся к организационно-техническим документам компании, которые помогают:
-  вновь принятым сотрудникам быстрее выучить организационную структуру компании;
-  сотрудникам безошибочно ориентироваться, к кому и по какому вопросу обращаться;
-  кандидатам принимать решения по приему на работу;
-  «пиарить» компанию.

Именно взаимодействие бренда и работы персонала в бизнесе дает возможность слаженной командной деятельности всей компании и исподволь формирует корпоративную культуру компании.

3. Культура компании создается двумя путями:
1) сознательно руководством;
2) формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.

Такими факторами могут стать, например, локальные нормативные акты – Книга персонала, Кодекс делового поведения и так далее.

Продолжение статьи в журнале: "Кадры предприятия" №3/2012

Также по этой теме: