Конфликтный менеджмент и общность интересов

18.05.2015

Конфликтный менеджмент и общность интересов

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2012

Н.Е. Папонова,
Консультант по управлению
Человеческими ресурсами,
Менеджер по персоналу
ЗАО «ГК «Астория»

Известно, что в процессе формирования команды группа проходит через определенные этапы развития. Практика показывает, что необходимость слаженной командной работы особенно остро осознается сотрудниками и руководителями в моменты конфликтов в коллективе (на этапе «бурления» – «storming»).

Конфликты, возникающие внутри организации в определенные моменты ее развития, требуют вмешательства, и в качестве инструмента их разрешения эффективно использовать такой инструмент организационных изменений, как тренинг.

Также можно использовать процесс перехода на взаимную оценку структурных подразделений, это:
-  форма отношений, которая помогает оценить и урегулировать взаимодействие между структурными подразделениями компании на конструктивном уровне;
-  оценка деятельности команды/подразделения в целом (командная работа, взаимовыручка, принятие решения на своем уровне, своевременность, качество, взаимодействие с другими подразделениями, ответственность);
-  коллективная оценка подразделений друг друга позволяет избежать односторонности и пристрастности, что часто происходит при оценке индивидуальной деятельности сотрудника одним человеком, воспитывает культуру более объективного отношения к делу на корпоративном, деловом и профессиональном, а не межличностном уровне.

Если команда не сбалансирована
Один из признаков несбалансированности команды – наличие в ней конфликтов.

Определить происхождение конфликта и поведение участников можно исходя из результатов теста Томаса(1).


(1) Томас Килман, автор теста, психолог, США. Тест приведен в разделе «БУМАГИ» на стр. 77.


Основная ошибка при формировании команды – излишняя снисходительность к отстающим членам команды. Конечно, следует предоставлять возможность исправиться, однако это может дорого стоить для достижения результата компании. Если излишне долго беречь отстающих, это заканчивается неуспешностью всей команды. Сложно убирать человека, у которого есть желание хорошо работать, но это – необходимая и неизбежная часть менеджмента. Лидер команды, который не может осознать необходимость вывода отстающего из команды, – просто не готов быть ее лидером. Иногда менеджеры-лидеры «пеняют» на то, что им поручено руководство командой, несбалансированной в отношении командных ролей, что в свою очередь зависит от постоянной текучести кадров. Следовательно, при отборе и принятии новых сотрудников (будущих членов команд) менеджерам, взявшим на вооружение концепцию командных ролей, следует целенаправленно подбирать сотрудников под существующую команду.

Какие шаги следует предпринять лидеру команды, если команда не сбалансирована:
1 шаг – произвести реструктуризацию команды, если это касается двух или более участников команды, или поменять их роли, что изменит основную часть их деятельности в команде. Возможно, при наличии другой роли, в которой члены команды больше преуспеют, они смогут принять и будут приветствовать предложенное изменение;
2 шаг – повысить гибкость функций членов команды. Для этого следует определить, какие задания интересны каждому из участников команды, и с которыми они эффективнее всего справляются, чтобы пересмотреть возможность их перераспределения;
3 шаг – разделить конфликтующих участников команды. Если есть возможность разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты, или предложить непересекающиеся задачи;
4 шаг – передать или перераспределить роли с участниками другой команды. Установить взаимодействие с лидером другой команды и проанализировать характеристики команд; как вариант – обе команды могут выиграть от перестановок;
5 шаг – найти нового участника команды. К сожалению это не всегда возможно; однако, при возможности, следует удостовериться, что нашли представителя именно того типа, который необходим для достижения цели.

Наличие единой цели и общих интересов
Цель – идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств(1).

Цели – конкретное конечное состояние или желаемый результат плана; поэтому определение соответствующих целей является ключом для разработки успешного плана. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными.

Успех достижения цели, выполнения поставленных перед командой задач во многом зависит от четкости, ясности целей, определенности путей и критериев оценки их достижения. Членам команды необходимо иметь ясное представление о взаимосвязях между поставленными целями, методами работы, задачами для получения требуемого результата. Все цели должны быть SMART (разумными – англ.). – Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed:
S – конкретные;
M – измеримые;
A – достижимые;


(1) Управление персоналом. Энциклопедический словарь под редакцией д.э.н. Кибанова А.Я.
М.: Инфра-М, 1998.


R – ориентированные на результат;
T – определенные во времени.
Есть одно полезное высказывание: «Достигаешь того, что измеряешь».

Следовательно, руководству компании при постановке цели необходимо придерживаться следующих правил.

Не имеет смысла ставить цель, если не существует способа определить, насколько команда продвинулась на пути к ее достижению и через какой период времени ее возможно достичь.

Цели должны быть реальными для тех, кто будет работать для их достижения. Если они покажутся недостижимыми, члены команды не поверят в возможность получения результата, и деятельность по достижению результата будут игнорировать или саботировать.

Цели лучше сфокусировать на профессиональной деятельности, за которую команда несет полную ответственность, не пересекаясь с деятельностью других команд и не завися от нее.

Если формирование целей осуществляется самими членами команды, следует помнить, что они должны представлять собой продуманную и реальную основу для задач и методов, а не перечень предписаний, логически следующих из профиля компании, с учетом того, что вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения. Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учитывать многообразие часто противоречивых намерений и подцелей.

Цели должны быть ясными и измеряемыми, и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам, вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи).

Целеполагание (целеобразование) – процесс образования и конкретизации цели.

Как и любой процесс, процесс целеполагания можно разбить на следующие этапы.

1. Формирование (выявление, образование, понимание) цели.
2. Анализ цели на предмет:
-  проверки соответствия породившим ее потребностям, нуждам, необходимости;
-  совместимости/непротиворечивости другим актуальным целям;
-  определения зон ответственности.
3. Корректировка (уточнение).
4. Предельно возможная конкретизация задач.
5. Оценка достижимости (способы оценки) требуемого результата.

Управление с помощью постановки целей можно использовать как метод управления и оценки членов команды, а также метод управления командой и ее оценка по достижению результата.

Специалисты в области управления персоналом давно пришли к выводу, что успех деятельности любой организации всецело зависит от того, насколько осознанно ее персонал реализует поставленные перед собой цели. Основная задача руководителя организации заключается в создании работоспособного коллектива.

Продолжение статьи в журнале: "Кадры предприятия" №5/2012 

Также по этой теме: