Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №11 год - 2012
Н.Е. Папонова,
консультант
по управлению
человеческими
ресурсами,
менеджер
по персоналу
ЗАО «ГК «Астория»
Человек достигает успеха
настолько, насколько он умеет
общаться
Рон Хаббард
Все люди чего-то хотят: желают быть успешными, мечтают о карьере, материальных ценностях, семье, любви. А что понимается под словом «мечта»? И как сделать, чтобы она не была просто выдумкой? Как стать по-настоящему успешным? На заданные вопросы отвечают разными словами, но смысл высказываний един: мечта – это цель, которой очень хочется достичь. А дальше все зависит от успеха. Или мечта – это когда у человека есть какое-то желание, к которому он стремится или мечта – это то, о чем человек все время думает, или мечты – это когда есть цель у человека и он считает ее собственной мечтой. Но как только он ее достигнет, порадуется некоторое время успешному достижению данной цели, собственному успеху, у него возникают следующие цели, желания, другие мечты, которые он стремится достигнуть. Все движется, развивается, и мечтающему человеку, желающему добиться профессионального и личностного успеха, тоже необходимо постоянно развиваться, совершенствоваться, а не останавливаться на достигнутом результате, уровне развития, так как каждый человек, как правило, обладает большими потенциальными возможностями, чем ему удается реализовать.
О чем же мечтают люди? Из проведенных среди участников бизнес-тренингов опросов можно сделать вывод, что мечты можно сгруппировать в четыре основные группы:
1) устроить личную жизнь (семья, муж, жена, дети), найти друзей (единомышленники, времяпрепровождение, «жилетка»);
2) стать знаменитым (развитие карьеры, владелец концерна, политический деятель, артист, спортсмен, писатель);
3) иметь высокий доход (развитие карьеры, собственные квартира, вилла, предприятия, накопления, драгоценности, коллекционирование редких вещей, путешествия, обучение детей, машина, яхта);
4) заниматься любимым делом – хобби, достижение цели.
Незаметно, подспудно цели и мечты, объединяясь в некий поток (так называемую направленность личности человека/сотрудника), формируют и развивают его собственный внутренний мир, некий подсознательный образ, которому он старается следовать, внутреннюю культуру, особенности поведения, взаимоотношений с окружающими и мышления. Какими бы ни были стимулы, предлагаемые компанией, в которой сотрудник работает, основное то, от чего человек испытывает свое собственное удовлетворение и на что имеет позитивную мотивацию, – это то, когда профессиональная, карьерная ситуация соответствует его собственному «внутреннему настрою», тому самому личному стилю жизни, который отражает собственные ценности, мечты, цели человека. Как и любой другой стиль, для того, чтобы быть успешным, стиль жизни требует постоянного движения, развития, гармонии с внешним миром, своевременностью, окружением данного человека/сотрудника.
Каждый человек потенциально способен достичь успеха. Однако одним не хватает силы воли, чтобы двигаться в нужном направлении, другим — знаний, технологий и инструментов — они готовы действовать, но не знают, как.
Успех – это удачное достижение поставленной цели, получение людьми/сотрудниками того результата, который они хотели получить в определенное время.
Также следует отметить динамический характер успеха, из-за которого человеку приходится проявлять определенные качества. Если рассматривать перечень качеств успешного человека, то, как правило, в него включают следующее:
- здоровье и энергичность;
- уверенность в собственных силах (наличие знаний, опыта, информации);
- эффективное мышление;
- позитивное восприятие жизни (положительный настрой, хорошее настроение);
- поддержка окружающих людей/сотрудников;
- осмысленная деятельность (качественное использование времени);
- ориентация на результат, достижение цели;
- лидерство;
- установка на сотрудничество;
- порядочность;
- постоянное желаемое обучение, развитие;
- ощущение своей ценности.
Право на успех получают те, кто сможет:
- определить в какой именно области достигнет максимального результата;
- определить, для себя четкие критерии своего личного успеха на данный момент;
- построить правильную стратегию достижения успеха с фиксацией промежуточных результатов;
и начать действовать.
Согласно американскому философу и психологу Уильяму Джеймсу (1842–1910), самооценку (чувство собственного достоинства, самоуважение, удовлетворенность жизнью) можно представить в виде формулы:
Уровень самоуважения можно повысить либо повышая успех, либо понижая притязания. Сам У. Джеймс отдавал предпочтение второму пути, полагая:
«... всякое расширение нашего Я составляет лишнее бремя и лишнее притязание».
Если уровень достижений высок (человек/сотрудник многого добился), то самооценка адекватно высокая. Однако если человек/сотрудник на многое рассчитывал, имел высокий уровень притязаний, но результаты - достижения оказались ниже планируемых, то самооценка и удовлетворенность не будет высокой.
Самооценка – это самоуважение и/или эмоциональное отношение к самому себе в определенный период времени.
Невозможно стать лучше того, что вы о себе думаете, т.е. как вы относитесь к себе, основываясь на согласии с собой. Положительная самооценка – признание собственной ценности. От формирования положительной самооценки зависит фундамент, на котором формируется вся жизнь.
Рассмотрим некоторые инструменты для развития профессионального и личного успеха человека/сотрудника, которые относятся к следующим направлениям:
- управление информацией;
- управление мотивацией;
- качественное использования времени;
- развитие способности к обучению;
- развитие креативности;
- развитие способности к лидерству (уверенному поведению);
- достижение результата.
Информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний о тех или иных объектах или процессах.
Правильно и своевременно переданная информация предоставляет возможность правильно сориентироваться и достичь необходимых результатов.
Управление информацией – способ влияния на мотивацию человека/сотрудника с помощью предоставления и/или получения устной и письменной информации (например, приглашение в театр или информирование о стоимости индивидуального компенсационного пакета).
Управление информацией включает в себя:
- знание определенного предмета;
- навыки получения и приема информации;
- навыки анализа и структурирования информации;
- навыки запоминания информации;
- навыки качественной передачи информации;
- навыки контроля прохождения информации;
- способности формировать структуру коммуникаций при любом общении – личностном и профессиональном.
Однако необходимо помнить следующее.
«Сказано – еще не значит услышано».
«Услышано – еще не значит понято».
«Понято – еще не значит согласовано».
«Согласовано – еще не значит сделано».
«Сделано сейчас – еще не значит, что будет делаться всегда», именно поэтому необходимо управлять информацией.
Для развития способности к управлению информацией следует понимать, на каком уровне развития человек/сотрудник в данный период времени находится. Для этого рекомендуется оценивать уровни развития имеющихся компетенций человека/сотрудника. Например: оценить способность управлять информацией, способность выражать свои мысли, способность анализировать.
Компетенция – способность управлять информацией – это умение обеспечивать достоверной информацией людей/сотрудников по всем направлениям коммуникативных потоков в форме, объеме, и содержании, соответствующих потребностям и уровню личных и профессиональных задач людей/сотрудников для достижения поставленных целей (в том числе сбор, анализ информации, определение потребностей в информации, передача информации, мотивация
собеседников на слушание, формирование системы коммуникаций).
Способность выражать свои мысли – способность выражать мысль таким образом, чтобы передаваемая информация была понята без искажений любым ее получателям. Проще говоря, способность четко выражать свои мысли – это способность говорить понятным языком для любого собеседника.
Умение анализировать – возможность синтезировать полученные в результате анализа данные, способность структурировать, прогнозировать ситуацию, формировать перспективное видение.
Одно из основных условий успешности управления информацией – это соответствие переданного сообщения адресату, вызывающее доверие, и компетентный отправитель, подходящие время и место, адекватность средств коммуникации содержанию сообщения.
Рассмотрим инструмент «модель коммуникативного процесса Лассуэлла», который представляет собой одновременно и модель исследования коммуникативного процесса, и развернутый план собственно коммуникативного действия.
Именно в этом его несомненное достоинство. Однако модель монологична, в ее конфигурацию не входит обратная связь, благодаря которой эффективная коммуникация (управление информацией) рассматривается как двусторонний процесс. Г. Лассуэлл (американский социолог, основатель теории пропаганды 1902–1978) выделил четыре основные функции средств массовой информации, благодаря которым происходит управление информацией:
- наблюдение за миром (сбор и распространение информации);
- редактирование (отбор и комментирование информации);
- формирование общественного мнения;
- распространение культуры.
Данный инструмент завязан на восприятие информации людьми/сотрудниками и их отношение к передающему (коммуникатору).
Кто? (передает сообщение) – коммуникатор.
Что? (передается) – сообщение (текст, смысл).
Как? (осуществляется передача) – канал (устно, письменно).
Кому? (направлено сообщение) – аудитория.
Когда передается сообщение – своевременность передачи сообщения. С каким эффектом? – эффективность (цель).
Если в течение некоторого времени заполнять нижеприведенную таблицу, используемую как инструмент управления информацией, то наглядно видно, что одна и та же мысль, передаваемая разными людьми, воспринимается по-разному в зависимости от отношения к нему человека/сотрудника и своевременности передачи сообщения.
После заполнения таблицы и ее анализа будут получены данные об:
- отношении к коммуникаторам (восприятии их окружающими людьми/сотрудниками);
- умении коммуникатором своевременно и доступно для окружающих выражать свои мысли;
- умении коммуникатора использовать каналы восприятия информации (визуальный, аудиальный, кинестетический).
Следует помнить, что воздействие на большее число каналов приводит к росту эффективности управления информацией в:
- отношении к окружающим людям/сотрудникам, которым передается информация;
- дальнейшей практической деятельности.
Полученные в таблице данные анализируются и, как результат, могут использоваться и передающим информацию человеком/сотрудником, и получающими ее. На основании полученных данных по модели коммуникативного процесса Лассуэла можно:
- корректировать собственное поведение, стиль предоставления информации, собственное отношение к окружающим, таким образом налаживая взаимоотношения;
- оптимизировать речевые модули (получение – предоставление информации, структурированность и своевременность, доступность формулировок для данного окружения, эффективность запоминания).
Важным инструментом для управления информацией являются навыки ее запоминания с помощью различных мнемотехник. Мнемоника (от греческого τ? μνημονικ? — искусство запоминания), мнемотехника — совокупность специальных приемов и способов, облегчающих запоминание нужной информации и увеличивающих объем памяти путем образования ассоциаций (связей).
Запоминание – активный процесс, посредством которого происходит селективный отбор поступающей информации для последующего воспроизведения и включение ее в уже существующую систему ассоциативных связей.
Для человека/сотрудника характерно то, что развитие памяти происходит за счет осмысленной переработки запоминаемой информации. Положительную роль в запоминании играет систематическое повторение, когда запоминаемая информация включается в новую систему ассоциативных связей. Мнемотехники, как инструмент, облегчают запоминание, когда придуманные искусственные ассоциации закрепляются при запоминании легко и быстро. При подмене осмысленного (логического) запоминания механическим заучиванием слова с неизвестным, абстрактным значением исчезают из памяти через несколько дней.
Используя мнемотехники как инструмент для прочного и одновременно легкого запоминания, следует наполнить слово содержанием: чем-то, что связано с конкретными яркими зрительными, звуковыми образами, с сильными ощущениями. Мнемоническое запоминание состоит из следующих этапов:
- кодирование в образы;
- запоминание (соединение двух образов);
- запоминание последовательности;
- закрепление в памяти.
Данный инструмент применяется для запоминания больших объемов информации и незапоминаемой, на первый взгляд, информации. Например, список из 50–100 телефонных номеров, хронологическую таблицу, план-конспект речи, сборник анекдотов, новые иностранные слова, грамматические правила и т.п.
Основные унифицированные приемы, с помощью которых работает данный инструмент:
- образование смысловых фраз из начальных букв запоминаемой информации;
- рифма;
- запоминание длинных терминов или иностранных слов с помощью созвучных;
- нахождение ярких необычных ассоциаций (картинки, фразы), которые соединяются с запоминаемой информацией;
- метод Цицерона на пространственное воображение (метод мест или системой комнаты);
- метод Айвазовского (тренировка зрительной памяти – воспроизведение по памяти – не типичное, а исключительное, необычное, редкое);
- методы запоминания цифр:
– закономерности;
– знакомые числа;
– связующие звенья (запоминание имен и фамилий, названий книг, т.е. любых рядов слов);
- образования структурных связей
(запечатление информации, для которой трудно образовать смысловые или ассоциативные связи).
К условиям быстрого и прочного запоминания можно отнести:
- пассивный отдых – сон (свежая готова);
- хорошее настроение (положительные эмоции на запоминание информации);
- стремление, желание запомнить (мотивация на результат);
- неординарность чего-либо (выпадение из обычного);
- интерес к чему-либо (любопытство);
- осознание информации (важность для человека/сотрудника);
- применение информации (знаний) в практической деятельности;
- цикличность информации (повторяемость);
- анализ и структурированность информации (логичность построение блока информации);
- использование методов запоминания (ассоциация…).
Еще одним из инструментов управления информацией является сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») – повествует о том, как с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации»(1).
Данный инструмент работает на личностное и профессиональное развитие человека/сотрудника.
Для использования данного инструмента необходимо:
- вспомнить (знать) уместную историю (информацию);
- своевременно суметь рассказать ее (донести до слушателей, предоставить информацию);
- замотивировать людей/сотрудников на получение информации, запоминание информации и ее дальнейшее использование в своей деятельности…
Для начала рассмотрим сторителлинг как инструмент, влияющий на развитие профессиональной карьеры в компании.
Данный инструмент начинает работать в компании с этапа подбора персонала на вакантные должности.
В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает ему о компании, таким образом, подготавливая кандидата к ее традициям, философии, корпоративной культуре.
(1) Уолтер Своп, Дороти Леонард, Шилдз Мими, Абрамс Лайза. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value. – М.: Альпина Бизнес Букс, – 2006.
Чем больше вновь принимаемый сотрудник узнает о компании, тем легче ему будет адаптироваться в ней. Однако не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую получит сотрудник в будущем от коллектива.
Сторителлинг также помогает в более короткие сроки адаптировать новых сотрудников к коллективу, корпоративной культуре компании (следовательно, и к более быстрому достижению требуемых компании и сотруднику результатов).
Перед выходом на работу сотрудник получает и письменную информацию, знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом и т.д.
При выходе на работу новому сотруднику непосредственный руководитель помогает быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании.
Далее непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.
Таким образом, сторителлинг в компании используется как элемент системы управления персоналом следующим образом:
1-й этап – привлечение потенциальных кандидатов с момента их заинтересованности (общедоступная информация о компании);
2-й этап – телефонные переговоры потенциальных кандидатов с сотрудниками компании (стандарты телефонных переговоров, стиль общения, речевые модули);
3-й этап – первичное собеседование с HR-менеджером (наличие фирменной анкеты, соблюдение временных регламентов, интерьеры компании, наличие фирменных информационных буклетов, возможность самооценки компетенций);
4-й этап – собеседование с руководителем подразделения (наличие должностной инструкции, соблюдение временных регламентов, четкость требований к кандидату);
5 этап – принятие решения о приеме на работу в компании и доведение до кандидата (речевые модули, сроки принятия решения);
6 этап – оформление документов и прием на работу в соответствии с трудовым законодательством и фирменными стандартами компании (оформление трудового договора, приказа о приеме на работу, подписание должностной инструкции, ознакомление с планом вхождения в должность, бланком компетенций, поздравление с первым рабочим днем в компании, процедура представления сотрудникам компании, предоставление телефонного справочника компании или «Портфеля новичка», назначение куратора от HR, наставник в подразделении);
7-й этап – участие в обучающей программе – фирменные стандарты, сервисные технологии, используемые в компании (внутреннее обучение с выдачей фирменного сертификата о прохождении обучения) и/или стажировка на рабочем месте (наставничество);
8-й этап – вхождение в должность (предоставление рабочего места, ознакомления с локальными нормативными актами компании, правилами внутреннего трудового распорядка, фирменными стандартами компании, знакомство с коллективом подразделения и сотрудниками смежных (пересекающих по работе) подразделений);
9-й этап – проведение входящего зачета (первые 2–3 недели – проверка знаний о компании, о стандартах и технологиях, первое впечатление о коллективе, его коррекция и уточнение неясностей);
10-й этап – соблюдение правил, фирменных стандартов, регламентов всеми сотрудниками компании, отношение персонала к фирменному стилю;
11-й этап – оценка прохождения испытательного срока (оценка компетенций на данном этапе, оформление документов – бланк оценочного собеседования с постановкой задач на следующий период, план развития сотрудника в соответствии с фирменными стандартами, протокол проведенной оценки, доведение информации до сотрудника).
Существенным элементом эффективного управления сотрудниками является умение руководителей разговаривать с персоналом компании.
Там, где такое общение налажено – т.е. персонал вовлечен в решение вопросов и ответственен за полученный результат, – менеджмент вознаграждается доверием, преданностью и лояльностью сотрудников к компании и самостоятельными контролем и поддержкой правил, фирменных стандартов, корпоративной культуры.
Повышение эффективности управления информацией в компании обусловливается стратегическими факторами, в частности:
- возрастающей конкуренцией (в том числе на рынке труда) и необходимостью информировать персонал о дальнейшем развитии компании;
- необходимостью проведения изменений в корпоративной культуре и организационной структуре компании в соответствии с реальностью с предоставлением информации персоналу;
- потребностью в сотрудничестве, деловых и рациональных предложениях со стороны персонала;
- потребностью в большей гибкости и эффективности бизнеса.
Для сотрудников важно иметь информацию о полученных результатах и понимать поведение руководителя (факты, поступки), а не только то, что он говорит (предположения, слова). Написать миссию компании или «разглагольствовать» о философии, желаниях, сотрудниках, клиентах и т.д. – сравнительно просто. Сложнее воплотить слова в реальные дела.
«Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь» – реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров компании очень тягостной.
Философия компании должна способствовать доведению до каждого сотрудника необходимости постоянного повышения эффективности, усовершенствования своей деятельности, чтобы сотрудник мог осознавать свой вклад в систему производственных и межличностных отношений, что ведет к коммерческому успеху компании и профессиональному успеху сотрудника. Это возможно, если персонал постоянно информировать о том, что их деятельность необходима компании и компания в достаточной степени должна давать возможность своевременно совершенствоваться персоналу.
В ответ сотруднику следует постоянно оценивать собственные возможности, способности, и тогда у него постепенно появится чувство удовлетворения своих профессиональных желаний в отличие от ситуации выполнения монотонной (рутинной) работы, которая подвергается постоянному детальному контролю со стороны, где таких возможностей сотруднику не предоставляется. HR-менеджер может предложить сотруднику попытку развития собственной личностной силы в ситуациях делового взаимодействия на добровольной основе. В результате этого у сотрудника может произойти осознание индивидуальной (собственной) жизненной философии как системы индивидуальных ценностей (жизненных ориентиров, идеалов).
Следует помнить, что сторителлинг работает при любом общении (деловом, профессиональном, межличностном). Человек рассказывает истории в компании друзей, коллег, знакомых таким образом предоставляя информацию о:
- своем интеллекте;
- своих знаниях;
- чувстве юмора;
- умении выражать свои мысли;
- своем мнении о рассказываемом предмете;
- умении мотивировать окружающих на слушание;
- умении вовлекать окружающих людей в диалог;
- умении выстраивать взаимоотношения с окружающими.
Чем более интересную, достоверную, своевременную информацию человек передает, тем больше он вовлекает в разговор, дискуссию окружающих, более желаемым собеседником впоследствии становится.
Информацию необходимо представлять максимально понятно для собеседника. В Древней Индии существовала развитая культура публичных споров. Индийские спорщики перед началом дебатов обязаны были как можно детальнее пересказать третьему лицу точку зрения друг друга.
И только после того, как каждая сторона признавала, что оппонент правильно понимает ее позицию и спорит именно с ней, а не со своими домыслами и предубеждениями, спор считался открытым.
К основным видам непонимания информации можно отнести:
- непонимание терминологическое.
Общий язык для данного коллектива не выработан: используется деловой «диалект», корпоративный жаргон, профессиональная терминология, к которой привык рассказчик. Слушатель не знаком с этой терминологией. В результате возникает общее недопонимание.
С терминологическим непониманием легче всего справиться. Достаточно разъяснить термины, которые использует одна из сторон, согласовать общий язык – и непонимание будет ликвидировано;
- ситуационное непонимание. В любой ситуации общения существует целая масса помех, которые могут влиять на достижение установления контакта между людьми/сотрудниками и формирование понимания, например, технические (шум) или помехи, связанные со средствами связи.
Ситуационное непонимание также может возникнуть из-за того, что один из партнеров по общению находится в таком состоянии, в котором он не может воспринимать информацию. Например, высокий уровень эмоционального напряжения, когда человек не готов никого слышать;
- ценностное непонимание. «Я не понимаю, потому что я не хочу слушать конкретного человека/сотрудника. Не хочу понимать, потому что все, что говорят, противоречит моим установкам, моим ценностям, моим взглядам на жизнь». Здесь требуется значительно более сложная работа по установлению предварительного эмоционального, чисто человеческого контакта. И только на основании такого контакта можно говорить о формировании какого-то общего языка, а затем – о попытке преодолеть ценностный барьер;
- смысловое непонимание. Это та разновидность непонимания, с которой можно работать в практической деятельности самостоятельно и/или с помощью специалистов по коммуникациям, пытаясь преодолеть смысловые барьеры и установить понимание между людьми/сотрудниками. Смысловое непонимание возникает достаточно часто, потому что у каждого – собственный личный опыт. Самый простой пример – стакан с водой. Кто-то скажет, что он наполовину пустой, кто-то – что наполовину полный. Интерпретация одного и того же факта с разных сторон – это поверхностное смысловое непонимание. Можно себе представить уровень глубинного смыслового непонимания, когда люди/сотрудники очень сильно отличаются друг от друга, папример, выросли в разных социальных слоях.
Итак, сторителлинг, оказывая эмоциональное и интеллектуальное влияние на людей/сотрудников, одновременно подвергается влиянию (отношению) со стороны того же окружения/персонала.
Следует помнить, что несистематизированная информация – это просто сведения, которые оцениваются людьми/сотрудниками со своей точки зрения и, следовательно, будут по-своему интерпретироваться, так как нет ответов на промежуточные вопросы «почему? и зачем?» Только определенным образом организованные, систематизированные сведения могут иметь единый смысл, единое толкование.
К методикам систематизации информации можно отнести:
- ключевое событие – разъяснение и доведение до всего окружения основной и дополнительной информации;
- теорию вероятности – до сведения доводятся все исключения, которые могут возникнуть по ходу основной информации;
- теорию торгового феномена – философия восприятия информации (наиболее интересной для данного индивида);
- сведения необычности, которые можно преподнести на контрасте.
Прежде всего, люди/сотрудники хотят знать о собственных перспективах и перспективных планах компании и то, как будет оцениваться их деятельность.
Следовательно, информация, доводимая до людей/персонала, должна быть точной, понятной, деловой, существенной, своевременной, надежной, достоверной.
Если в компании считается неприличным не обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а проговаривать их конкретно и вслух, рекомендуется объявить это фирменным стандартом и довести до сведения всего коллектива. Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу – источник новых идей. Если в компании следует работать по принципу: проблема – проговаривание – задача – решение, то иной способ рассмотрения проблем превращается в слухи, сплетни. Поэтому считается неприличным по отношению к своим коллегам поступать иначе.
Например: льгота – это изменение, хотя и в сторону улучшения, условий работы для сотрудников компании. Следовательно, по возможности не следует отменять ранее предоставленную льготу сотрудникам, в крайнем случае постараться заранее предусмотреть возможность ее отмены, закрепить ее в локальном нормативном акте и дать своевременную и полную информацию об объективной причине всему коллективу компании.
Для этого HR-менеджеру следует по возможности отслеживать все информационные потоки, чтобы вновь принятый сотрудник мог получить максимально достоверную информацию о компании.
Если рассматривать формулу эмоций Симонова П.В.:
Эмоция = Необходимая информация – Имеющаяся информация.
В этой формуле видно, что отрицательные эмоции возникают, когда человек/сотрудник располагает недостаточным количеством информации в конкретной ситуации, а положительные – имеет полный для анализа объем информации.
Исходя из этого, одной из задач HR менеджеру можно поставить курирование не только коммуникативных связей сотрудников, подразделений, но и достоверность информационных потоков для дальнейшего развития возможностей формирования и коррекции корпоративной (организационной) культуры компании в целом. Показателем качества информационных потоков является отсутствие любых непредвиденных ситуаций, как с положительным, так и с отрицательным знаком, в деятельности компании.
Еще одним инструментом управления информацией является Окно Джохари(1). Окно Джохари представляет собой квадрат, разделенный на четыре части, каждая из которых — часть информации о человеке, передаваемая во время общения. Любой человек/сотрудник с помощью этого метода может определить для себя, как его воспринимают окружающие в той или иной среде, управлять информацией (добавлять или ограничивать информацию о себе) и постепенно двигаться в сторону уменьшения своей неизвестной зоны восприятия, которая предоставляет возможность личностно развиваться, совершенствоваться.
«Личная зона» – это внутреннее мировоззрение человека/сотрудника, его личные чувства, философия, представления, впечатления, отношения, о которых знает только он и никому не рассказывает. Он что-то делает, о чем-то мечтает, размышляет, что-то чувствует, не всегда находя единомышленников, следовательно, умалчивая о своей деятельности, состоянии, чувствах, мыслях. Контроль над своими мыслями, чувствами может производить только сам человек/сотрудник.
Данная зона включает информацию о себе, т.е. известную самому индивидууму, но не окружающим. Как правило, это затрудняет общение, поскольку дает односторонние преимущества человеку/ сотруднику, позволяет ему скрыть какую-либо информацию от окружающих, заставляя их делать предположения, ошибки.
(1) Тест разработан Джозефом Лафтом и Гарри Ингамом в 1955 году.
Есть информация, которой люди/сотрудники не спешат обмениваться просто потому, что не считают ее важной, Но гораздо чаще информация не распространяется из-за желания получить влияние или приобрести контроль над какой-либо ситуацией. Итак, причины сокрытия информации:
- по мнению человека/сотрудника, это негативная информация для него;
- по мнению человека/сотрудника, эта информация не важна для окружающих;
- по мнению человека/сотрудника, эта информация предоставит ему преимущества в чем-либо.
«Открытая зона» – это то, чем человек/сотрудник частично или полностью готов делиться с окружающими: своим внешним видом, настроением, взаимоотношениями, поведением, знаниями, опытом, навыками, деятельностью, рассказами в обществе, и получает на это обратную связь: видимые, озвученные мысли, чувства, отношения, демонстрируемые окружающими по отношению к нему. Данная зона содержит информацию о человеке, известную как ему самому, так и другим. Когда люди обмениваются информацией и лучше понимают друг друга, их взаимоотношения становятся более многогранными. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации об индивидууме известно, тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между людьми.
Итак, причины распространения информации:
- по мнению человека/сотрудника, это позитивная информация для него;
- по мнению человека/сотрудника, эта информация своевременна и принесет положительный результат; по мнению человека/сотрудника, эта информация важна для достижения целей.
«Чужая зона» – это то, чем человек/сотрудник делится с окружающими: своим внешним видом, настроением, взаимоотношениями, поведением, рассказами в обществе, но по каким-либо причинам не получает (или не дополучает) обратную связь от окружающих.
Контроль над мыслями, чувствами может производить только сам человек/сотрудник. Данная зона включает информацию, известную окружающим, но неизвестную самому индивидууму. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания. Итак, причины сокрытия информации:
- по мнению окружающих, это негативная информация для человека/сотрудника;
- по мнению окружающих, эта информация не важна для человека/сотрудника;
- по мнению окружающих, эта информация предоставит им преимущества в чем-либо.
«Скрытая зона» – это то, о чем нет информации ни у человека, ни у окружающих о нем, – зона, которую следует уменьшать, прояснять за счет расширения личной и чужой зон. Обмен даже незначительной информацией, по мнению человека или окружающих, предоставляет возможность уменьшить скрытую зону, обрести понимание в чем-либо, принять своевременное решение.
Именно уточнение того, что находится в данной зоне, предоставляет дополнительные ресурсы для дальнейшего развития, совершенствования, понимания скрытых возможностей человека/сотрудника. Данная зона содержит информацию, неизвестную ни индивидууму, ни окружающим. Именно за счет сокращения его площади при желании можно повысить эффективность коммуникаций.
Размер квадратов в зависимости от количества информации может изменяться по ситуации. Например:
1) при разговоре с другом самой большой является открытая зона;
2) при оценке индивидуальной деятельности самой большой может оказаться чужая зона, так как человек/сотрудник не знает, что думают члены оценочной комиссии;
3) при использовании на экзамене шпаргалки самой большой является скрытая зона;
4) при обдумывании чего-либо самой большой оказывается личная зона человека.
Постоянное получение и анализ информации, наличие информации в памяти, способность ею своевременно пользоваться, открытие (уменьшение) неопознанных зон, определение дополнительных ресурсов человека/сотрудника, достижение успеха возможно только при наличии его собственной мотивации на что-либо: запоминание и использование информации, развитие себя.
Следовательно, понять, принять и использовать предложенные инструменты управления информацией может только сам человек/сотрудник.
