Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №4 год - 2012
А.В. Ефремов,
эксперт журнала
«Кадры предприятия»,
член Национального
Союза Кадровиков
Известно, что в общей структуре затрат любой компании наибольший удельный вес занимают расходы на содержание персонала. В развитых странах они составляли в докризисный период до 70%. При этом доля расходов на персонал в себестоимости продукции и услуг имеет тенденцию к росту. Внедрение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, вследствие чего персонал становится более дорогим. Изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на потребительские товары также увеличивают расходы на персонал.
Понятно, что перед любой компанией стоит задача формирования оптимального бюджета расходов на содержание персонала, такого, который не стал бы для организации сверхзатратным, и в то же время достаточного для обеспечения ее нормального функционирования и перспективного развития. Добиться этого возможно только в том случае, если компания, во-первых, осуществляет ежегодное обоснованное планирование расходов на персонал и, во-вторых, строго придерживается на практике тех показателей по расходам, которые были запланированы и утверждены.
Рассмотрим, какой может быть система планирования расходов на содержание персонала.
Прежде всего определимся, какие именно виды расходов организации составляют ее затраты на содержание персонала. Итак, затраты на персонал включают следующие виды расходов:
- расходы на оплату труда;
- расходы на материальное стимулирование;
- расходы на социальное обеспечение и материальную помощь;
- расходы на подбор персонала;
- расходы на развитие персонала;
- расходы на развитие и поддержание корпоративной культуры;
- страховые взносы в государственные фонды.
Планирование расходов на оплату труда
Каждый, кто сталкивался с анализом и планированием расходов на содержание персонала, знает, что львиную их долю занимают расходы на оплату труда, т.е. на основную и дополнительную заработную плату. Для российских компаний эта доля составляет примерно 60–70%. В крупных зарубежных компаниях, где активно используется практика участия работников в прибылях и капитале организации, расходы на собственно заработную плату составляют обычно менее половины общей величины издержек на персонал. Но в структуре затрат там обязательно присутствуют такие расходы, как на обеспечение по старости, на социальные нужды, на осуществление добровольных услуг социального характера, на участие рабочих и служащих в прибылях предприятия и т.п.
В условиях рыночной экономики заработная плата, по сути, это часть дохода собственника предприятия – работодателя, расходуемая для оплаты труда наемных работников в соответствии с условиями найма, прописанными в трудовом договоре, и результатами труда. Коммерческие компании имеют сегодня полную самостоятельность в организации планирования расходов на оплату труда своего персонала. И грамотное, продуманное планирование данных расходов приобретает сегодня все большее значение.
Чтобы выжить в конкурентной борьбе, компаниям приходится изыскивать возможность сокращать расходы на персонал, в том числе и путем уменьшения затрат на оплату труда. Сегодня для работодателя стало актуальным найти такие формы и методы планирования и регулирования заработной платы, которые позволили бы привлечь к поиску и использованию резервов все подразделения организации.
Для начала следует иметь в виду, что все должности, имеющиеся в организации, следует проградуировать в соответствии с:
- сеткой доходов по оплате труда (обычно для должностей аппарата управления);
- типовым штатным расписанием (для остальных должностей, в т.ч. филиалов и представительств).
Данные документы предусматривают «вилку» по основной заработной плате сотрудника, занимающего ту или иную должность. «Вилка» определяет минимальное и максимальное значения заработной платы работника по каждой должности. При этом понятие «основная заработная плата» включает в себя такие виды выплат, как оклад, персональная надбавка по должности, надбавка за стаж, надбавка за квалификацию, предусмотренные законодательством районные коэффициенты, если таковые используются при оплате труда. Вышеназванные документы утверждаются руководством организации и корректируются, как правило, не чаще одного раза в год. Корректировка проводится на основании исследования рынка труда в соответствующей сфере деятельности (анализа данных независимых консалтинговых агентств и др.).
В целях оптимизации расходов на персонал в начале последнего квартала рекомендуется на основе планов развития на предстоящий год составить прогноз по штатной и фактической численности, фактическом уровне зарплаты по каждой должности, утвержденной по каждой должности «вилке» доходов и рыночном значении уровня оплаты труда, опять же, по каждой должности. Для должностей массовых специалистов в форме содержится норматив численности по каждой из этих должностей, позволяющий рассчитать необходимое их (данных должностей) количество в зависимости от существующей и планируемой нагрузки.
Кроме того, следует запросить у структурных подразделений информацию о планируемых изменениях штатного расписания (введении новых и исключении существующих должностей), изменениях численности (занятии существующих вакансий путем приема новых сотрудников и перевода уже работающих) и заработной платы сотрудников. Все эти данные предоставляются в разбивке по кварталам, а на первый квартал – по месяцам.
Итогом такой работы является наличие Кадрового плана – четкого, продуманного поквартального и в целом за год изменения численности и фонда оплаты труда в целом по организации и по каждому подразделению (примерный образец приведен в разделе «БУМАГИ» на стр. 88.
Важно отметить, как при планировании фонда оплаты труда используются рыночные значения уровня заработной платы по специальностям и должностям. Прежде всего, они, конечно же, выступают в качестве ориентира, дающего руководителю подразделения и работодателю представление о том, как в среднем на рынке оценивается работник той или иной специальности и должности. Не учитывать этого при определении уровня оплаты труда по конкретным специальностям и должностям подразделений нельзя. В противном случае работодатель рискует:
- потерять наиболее профессиональных специалистов, а то остаться и вовсе без специалистов определенного профиля, если уровень оплаты труда по данным профессиям в организации окажется значительно ниже рынка,
- неэффективно использовать фонд оплаты труда, допустив траты сверх необходимого, если уровень оплаты труда, напротив, окажется значительно выше рынка.
Из опыта скажу, что наиболее оптимально для ключевых специалистов, редких и наиболее востребованных специальностей, а также руководителей подразделений планировать уровень заработной платы на уровне рынка, а в ряде случаев – и выше рыночных значений. В то же время для специалистов рядовых должностей и массовых специальностей планировать размер заработной платы целесообразно не выше уровня нижней границы рыночных значений или даже еще на 5–10% ниже. Так как на рынке данных специалистов достаточно много, мотивирующим фактором для выбора места работы для них является часто не только уровень заработной платы, но и другие условия, например, близость рабочего места к месту проживания, режим работы и другие. Как правило найти и удержать профессиональных специалистов этой категории удается и с более низким, чем рыночный, уровнем оплаты труда. Многие работодатели это понимают и этим правилом руководствуются. Тут важно лишь не «переусердствовать» с экономией.
Хорошо помню ситуацию, сложившуюся в банковской сфере с кассирами 3 года назад, когда в течение всего лишь III квартала практически из всех московских дополнительных офисов уволилось до 75% кассиров. Анализ показал, что при планировании затрат на оплату труда, банк не предусмотрел повышения их доходов, оставив им заработные платы на уровне начала прошлого года, а рынок по ним за 1,5 года сделал сильный скачек вверх.
Опытные коллеги, конечно, могут возразить, что невозможно четко спланировать изменение численности до каждого сотрудника и изменение оплаты труда до рубля по каждой должности на целый год вперед. Согласен. Жизнь всегда будет вносить в составленный план свои коррективы. Понимая это, можно, например, в середине года пересмотреть его и внести необходимые изменения.
При создании в организации новых подразделений, не предусмотренных разработанным планом, наряду с положением о подразделении, должностными инструкциями и другими необходимыми нормативными документами целесообразно разработать отдельный план для данного подразделения.
Кроме того, целесообразно руководителям подразделений в рамках запланированных цифр по численности штата и общему фонду оплаты труда подразделения предоставить право самостоятельно корректировать в части:
- изменения названий должностей (например, вместо одной должности, скажем, заместителя начальника отдела может быть введена другая, например, должность ведущего специалиста);
- перераспределения фонда оплаты труда по должностям (например, планировали повысить зарплату одному специалисту, а повышаем другому);
- времени изменения (например, планировали заполнить вакансию или изменить зарплату в I квартале, а фактически заполнили или изменили во II).
Разумеется, данные изменения имеют право на существование только в том случае, если не увеличивают утвержденных для подразделения значений численности и фонда оплаты труда.
Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в необходимости эффективного планирования численности и фонда оплаты труда подразделения, можно предписать каждому руководителю соблюдение нормативов кадрового планирования в качестве одного из обязательных ключевых показателей эффективности, влияющих на премирование по результатам работы.
Кроме того, сэкономленный по итогам работы за год фонд оплаты труда по согласованию с финансовым руководством организации может быть использован руководителем подразделения для дополнительного поощрения своих сотрудников.
Возможно, у описанной выше системы кадрового и бюджетного планирования расходов на оплату труда появятся скептики среди читателей.
Специально для них скажу: данная система работает во многих организациях уже не один год. И если поначалу она и вызывала некоторое неприятие и раздражение руководителей подразделений, то по прошествии времени доказала свою эффективность, став действенным инструментом планирования.
В заключении данного раздела скажем несколько слов о принципах планирования прочих расходов, связанных с оплатой труда.
Планирование предусмотренных законом компенсационных выплат, осуществляемых при увольнении сотрудников (выплаты топ-менеджерам при увольнении по инициативе работодателя, выплаты сотрудникам при увольнении по сокращению численности и/или штата и в некоторых других случаях(1)), происходит по итогам планирования фонда оплаты труда с использованием специальных внутрикорпоративных нормативов.
Например:
- компенсационные выплаты при увольнении топ-менеджеров – 15% квартального фонда оплаты труда данной категории работников;
- компенсационные выплаты «массовым» сотрудникам – 5% месячного фонда оплаты труда.
(1) Например, компенсационные выплаты при увольнении по соглашению сторон, если таковые предусмотрены трудовым договором, – некоторые передовые компании практикуют у себя подобные компенсации.
Понятно, что данные выплаты в одной компании могут быть различными на разных этапах ее развития и зависят как от объективных (экономических), так и субъективных факторов (финансовых результатов компании, ее цели и задачи на предстоящий год, кадровая стратегия и т.д.).
