Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Концепции    Совершенствование организационной структуры пищевых предприятий на основе оценки деятельности персонала

Совершенствование организационной структуры пищевых предприятий на основе оценки деятельности персонала

Совершенствование организационной структуры пищевых предприятий на основе оценки деятельности персонала

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №8 год - 2005

Т.И. Овчинникова, А.И. Пахомов, И.Н. Булгакова

Целью настоящего исследования является решение проблемы совершенствования организационной структуры как фактора, координирующего всю деятельность подсистем предприятия и регулирующего трудовые, маркетинговые и другие организационные процессы на основе оценки деятельности работников.
Предприятиям пищевой промышленности присущ ряд особенностей, которые априори определяют их производственную структуру:

-

сезонность производства в отраслях, перерабатывающих сельскохозяйственное сырье, а, следовательно, сезонность использования в них рабочей силы и неравномерная загрузка основных производственных фондов на протяжении года;

-

высокий уровень материалоемкости производимой продукции, требующий учета влияния хозяйственного механизма на уровень использования сырьевых и других материальных ресурсов, экономического стимулирования повышения качества сельскохозяйственного сырья и конечной пищевой продукции;

-

специфический характер производства в ряде отраслей, что проявляется в значительных объемах производства продукции, которая быстро портится и требует сжатых сроков хранения и реализации;

-

материально-техническая база отраслей пищевой промышленности, что обусловливает необходимость ее насыщения современной техникой, прогрессивными технологиями как важную предпосылку интенсификации хозяйствования на предприятиях отрасли;

-

направленность производства на непосредственного потребителя, что делает пищевую промышленность наиболее восприимчивой к внедрению рыночных отношений, влияющих на организационную структуру;

-

необходимость внедрения новых продуктов питания с преодолением различных организационных барьеров, возникающих в процессе дифференциации и диверсификации отрасли;

-

высокие квалификационные навыки и умения, предъявляемые к работникам, которым, из-за незначительного количества профтехобразовательных учреждений, готовящих современных рабочих для предприятий пищевой промышленности, приходится обучать на предприятиях.

Перечисленные особенности могут учитываться на функциональном уровне, однако, возникающие при этом проблемы требуют своего разрешения.
Рассмотрим некоторые из них.

Проблемы в управлении предприятиями пищевой промышленности

Проблема № 1: отсутствие четкой системы управления (четкого распределения обязанностей и ответственности)

Желаемое состояние: понимание персоналом предприятия своих задач (элементов, составляющих структуру управления). Четкое определение в стандартах (должностных инструкциях и других документах) содержания и взаимосвязей жестких элементов структуры (рабочие места, подразделения, правила работы, подчиненность, информационные и организационные взаимосвязи). Реализация специальных задач, программ, работ по поддержанию отношений в продуктивном состоянии (имеются в виду «мягкие» элементы структуры управления: деловые и личностные отношения между сотрудниками, стиль управления, творческий подход к работе, саморазвитие персонала, корпоративная культура).
Составляющими проблемы № 1 являются:

а)

отсутствие должностных инструкций, определяющих права и обязанности
Желаемое состояние: наличие хорошо прописанных должностных инструкций, охватывающих все необходимые для управления стороны деятельности работника. Наличие возможностей коррекции этих инструкций параллельно с реальными изменениями в управленческих процессах в организации;

б)

отсутствие четко прописанных целей менеджеров подразделений
Желаемое состояние: каждый сотрудник организации работает по прописанным и согласованным целям, отражающим как количественные показатели его работы, так и качественные ориентиры. В этом случае в организации может быть достигнут необходимый уровень согласования целей ее деятельности, а также целей руководителя и сотрудников. Цели сотрудников своевременно корректируются и регулярно производится оценка их достижения.

 

Проблема № 2: отсутствие стратегических планов предприятия и его подразделений

Желаемое состояние: определение — когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации, разработка четких планов, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

Проблема № 3: отсутствие кадровой политики

Составляющими этой проблемы являются:

а)

отсутствие политики набора и отбора персонала
Желаемое состояние: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора;

б)

отсутствие политики аттестации
Желаемое состояние: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию;

в)

отсутствие политики повышения квалификации
Желаемое состояние: в организации реализуются программы индивидуального роста, найден баланс текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных задач;

г)

отсутствие нематериальных методов стимулирования труда
Желаемое состояние: выявлены и применяются нематериальные способы стимулирования, используемые в данной организации и мотивирующие сотрудников, преобладание индивидуального подхода к применению нематериальных методов стимулирования;

д)

неэффективна система материального стимулирования
Желаемое состояние: лучше определять результаты трудовой деятельности сотрудников и ввести фирменную систему стимулирования, привязанную к показателям, отражающим эти результаты.

 

Проблема № 4: отсутствие четких связей между подразделениями

Желаемое состояние: создать механизм отладки и коррекции между всеми рабочими местами организации. Эта работа строится на следующих уровнях:

-

высший уровень — на этом уровне распределяются функции для управляющих предприятием (команда управления или руководящий состав предприятия);

-

базовый уровень — на данном уровне распределяются задачи и функции для всех остальных сотрудников;

-

уровень организационного взаимодействия — на этом уровне распределяются функциональные роли по задачам;

-

документально-информационный уровень — на этом уровне создаются схемы документооборота и информационных связей.

 

Проблема № 5: отсутствие маркетинга на предприятии

Желаемое состояние: учет особенностей рынка потребителей, конкурентоспособность продукции и предприятия.

Проблема № 6: нет контроля над выполняемой работой

Желаемое состояние: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места», должностных инструкциях, где предусматривается контроль над выполнением.

Программы развития предприятия

Рассмотрим примеры, когда главной целью развития предприятия является, в одном случае, акцент на персонал-стратегию, в другом случае — на маркетинговые исследования.
Цель программы развития предприятия — обеспеченность необходимыми трудовыми ресурсами (персонал-стратегия). Задачами топ-менеджмента являются:

-

структура занятости работающих, то есть распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

-

компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

-

степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности;

-

вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения своей прибыли от деятельности организации.

Структура целей организации, исходя из ее персонал-стратегии, может быть представлена в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рис.1. Структура целей стратегического управления персоналом предприятия

В том случае, если предприятие сконцентрировало свои организационно-управленческие усилия на маркетинговой стратегии, составляющие программы формирования спроса и сбыта продукции предприятия следующие:

-

большое разнообразие (широкий ассортимент) предлагаемых товаров;

-

значительные объемы и массовый характер предложений и спроса на товары;

-

ориентированность на удовлетворение потребностей населения в жизненно необходимых товарах;

-

значительное влияние на формирование рыночного преимущества прогрессивных технических и технологических внедрений;

-

ориентированность на рыночное ценообразование с учетом влияния государственных органов на регулирование и обеспечение рыночного равновесия и продовольственной безопасности населения.

В зависимости от выбора предложенных стратегий (персонал-стратегия или маркетинг-стратегия), приведем несколько вариантов управленческой структуры организаций.

Персонал-стратегия

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).
В этом случае придается большое значение квалифицированному персоналу, его отбору, обучению для всех подсистем, в том числе и подсистемы реализации товара.

Вариант 2: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству.
Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 3: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.
Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Маркетинг-стратегия

Вариант 1: структурное подчинение отдела маркетинга руководителю организации наряду с финансовым, коммерческим директорами и директором по производству; служба управления персоналом является штабной по отношению к отделу общего руководства организации.
Такая структура приемлема в пищевых организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус директора по маркетингу (отсутствует подразделение ценообразования, НИОКР, рекламный отдел как функциональные подразделения отдела маркетинга).

Вариант 2: при немногочисленности персонала в организации выполнение маркетинговых функций может быть поручено конкретному специалисту (к примеру, отдела сбыта), при этом не организовывается специальное подразделение, хотя состав функций в отделе сбыта расширяется, меняется трудоемкость отдела.

Следует отметить, что принцип централизации пищевого предприятия может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры; в дальнейшем внутренние организационные подразделения усложняются в результате дифференциации или диверсификации управленческих структур. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах производства, маркетинга (отдел сбыта), управления персоналом (обучения кадров) и др.
Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).
При сохранении в качестве основы линейно-функциональной пищевой организации сокращены в настоящее время конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль маркетинговых и коммерческих отделов. На некоторых предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают все более сильное воздействие на производство. Однако при всех изменениях на многих пищевых предприятиях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В целях получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.
Начиная с середины девяностых на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятиями. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер.
В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, нужны качественные изменения структуры предприятий, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1)

необходимостью более тщательного отбора работников с учетом характерологических и физических их особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам;

2)

уменьшением численности работников, компенсируемым большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или службы управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда;

3)

необходимостью перестройки службы сбыта, которая должна повлечь за собой повышение роли ценообразования, ассортиментного разнообразия продукции, рекламы и обусловливает необходимость внедрения отделов маркетинга, НИОКР, то есть кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной маркетинговой службы.

В новых условиях, на наш взгляд, заслуживает внимания предлагаемая нами система оценки деятельности руководителей и персонала предприятия (табл. 1 и 2).

Таблица 1

Оценка руководителя за период ________________

Показатели

Критерии

Оценка экспертов<*>

 

 

ранги

Должность оцениваемого

Ф.И.О. оцениваемого

 

 

1

2

3

4

 

 

1. Лидерство - способность организовывать работу, принимать решения, управлять подчиненными

Достиг ли плановых показателей

 

 

 

 

 

 

 

Эффективно ли организовывает подчиненных (показатели интенсификации трудовой деятельности персонала)

 

 

 

 

 

 

 

Умеет ли использовать силу коллектива (эффективна ли мотивация работников)

 

 

 

 

 

 

2. Выполнение задачи (активность, решительность, умение воспринимать ситуацию)

Объективно ли дает указания

 

 

 

 

 

 

 

Правильно ли воспринимает сложившуюся ситуацию и правильно ли принимает решения

 

 

 

 

 

 

 

Умеет ли объяснить клиентам свои намерения и пользоваться их поддержкой

 

 

 

 

 

 

 

Умеет ли настойчиво проводить работу

 

 

 

 

 

 

3. Планово-экономические способности (способность разрабатывать, проектировать и создавать новое)

Умеет ли видеть перспективы (эффективность стратегий)

 

 

 

 

 

 

 

Разрабатывается ли новый для предприятия продукт

 

 

 

 

 

 

4. Специальные способности (стратегические знания, опыт работы с людьми)

Достаточно ли для ведения работы экономических, юридических, управленческих знаний и навыков?

 

 

 

 

 

 

 

Достаточно ли опыта работы в данной сфере деятельности?

 

 

 

 

 

 

 

Активно ли занимается освоением нового?

 

 

 

 

 

 

5. Документоведение (проявление ответственности в умении вести делопроизводство)

Каковы его достижения и вклад в дела организации?

 

 

 

 

 

 

 

Удовлетворительны ли его достижения по сравнению с достижениями в отрасли в целом?

 

 

 

 

 

 

 

Оперативно ли организует новую работу?

 

 

 

 

 

 

6. Вклад в деятельность компании (качество работы, достижения)

Честно ли выполняет свои задачи?

 

 

 

 

 

 

 

Не сваливает ли всю ответственность на подчиненных?

 

 

 

 

 

 

 

Можно ли ему делегировать любые задания?

 

 

 

 

 

 

 

Доверяют ли подчиненные и руководители?

 

 

 

 

 

 

Особое мнение оценивающего

 

<*> Графа "Оценка" заполняется по пятибалльной системе.

Таблица 2

Оценка работников за период ________________

Цели и задачи за данный период
__________________________

Цели на следующий период _________________________

Должность оцениваемого

Ф.И.О.

 

Показатели анализа

Оценка экспертов

Особое мнение

 

ранги

 

 

1

2

3

4

 

1. Результаты деятельности и степень достижения
Выполнил ли поставленную задачу (получение новых клиентов, увеличение прибыли, рационализация деятельности, уменьшение издержек, объем работы, руководство подчиненными, оценка сложившейся ситуации)?
Каково содержание задачи и как достиг заданной цели (что улучшено по сравнению с предыдущим периодом)?

 

 

 

 

 

2. Стремления, усилия
Как стремился повысить качество работы и достичь цели?
Активно ли занимался решением проблем, связанных с ситуацией, усложняющей его работу?
Старается ли постоянно повышать свои профессиональные способности?

 

 

 

 

 

 

Не учитываемые особенности структур предприятий могут ухудшить социально-экономическое положение предприятия и привести его к кризисному состоянию.

Также по этой теме: