Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Антикризисный маркетинг    Антикризисное управление ассортиментной политикой по целям

Антикризисное управление ассортиментной политикой по целям

Антикризисное управление ассортиментной политикой по целям

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2009

Веселов А.И.

аспирант Тихоокеанского государственного
экономического университета, г. Владивосток

Текущая нестабильность внешней среды предприятий накладывает дополнительные временные и целевые ограничения на функционирование маркетинговых служб на предприятии. В статье рассматривается подход к управлению ассортиментной политикой предприятий в кризисных условиях.

Текущее кризисное состояние российской экономики и нестабильность внешней среды накладывают определенные ограничения на процессы формирования маркетинговой политики предприятия, в том числе и на процесс формирования ассортиментной политики. Это связано с тем, что постоянно меняющаяся внешняя среда (приход и уход конкурентов, повышение или снижение спроса) в условиях финансового кризиса заставляет предприятия ограничивать горизонт планирования и целеполагания. Даже Правительство Российской Федерации отказалось от трехлетнего бюджетного планирования, так как на столь длинный срок невозможно предсказать основные макроэкономические параметры. На предприятиях наблюдается схожая ситуация, правда, границы планирования несколько другие. Если раньше предприятия планировали ассортиментную политику на год, то теперь приходится изменять горизонт планирования, пересматривая и оценивая ассортиментную политику каждый месяц, а то и чаще.

В этой связи возникает новое краткосрочное направление маркетинговой деятельности предприятия – краткосрочное управление ассортиментной политикой по целям, связанное с пересмотром основных параметров ассортиментной политики предприятия (и ассортиментная политика здесь занимает более важное место, чем сбытовая политика или политика продвижения) в зависимости от краткосрочных действий внешних катализаторов.

Теперь маркетологам на предприятиях просто необходимо оперировать как можно большим набором методов оценки ассортиментной политики предприятий, чтобы обеспечить выживаемость предприятия на данном непростом историческом этапе. Это связано с тем, что цели предприятий могут быть в каждый момент времени совершенно разными, поэтому и приходится использовать тот или иной метод оценки ассортиментной политики для их достижения (так как разные методы направлены на достижение разных целей и ни один не является универсальным).

С основными известными методами оценки ассортиментной политики маркетолог может ознакомиться в многочисленной литературе по маркетингу.

В статье [1] кратко описаны существующие методы оценки ассортиментной политики. Автором данной статьи были разработаны дополнительно четыре методических подхода, которые также можно учитывать при определенных рыночных обстоятельствах [2, 3, 4, 5].

В табл. 1 представлены основные краткосрочные, или антикризисные, цели предприятия, которые могут быть достижимы при помощи ориентации при оценке ассортиментной политики на основе того или иного метода.

Таблица 1

Цели предприятия и методы оценки ассортиментной политики, способствующие их достижению

Цель предприятия
Наименование метода
Быстрое получение большой выручки АВС-анализ
Стабилизация объема продаж XYZ-анализ, метод на основе матрицы «валовая маржа – риски»
Повышение выручки с одного обслуженного клиента (как правило, для крупных сбытовых сетей) Матрица совместных покупок
Удовлетворение наиболее актуальных потребностей рынка в краткосрочном периоде Метод построения пространства восприятия, кластерный анализ
Обеспечение некоторого задела на будущее, способствующего выживанию предприятия в среднесрочном периоде (данная цель ставится при достаточно хорошей ситуации в настоящее время) Метод, основанный на жизненном цикле товара, матрица БКГ, матрица «продукция – рыночная определенность», аналитическая матрица эффективности, метод на основе матрицы «валовая маржа – риски»
Обеспечение сбыта в условиях давления конкурентов Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», метод «привлекательность рынка – позиция товара»
Повышение текущей прибыли при ситуации неудовлетворенного спроса на определенные группы товаров Операционный анализ; метод, основанный на рентабельности продукции; метод, основанный на прибыли; матрица Маркон
Высокая неопределенность, множество проблем, отсутствие информации об основных факторах, влияющих на ассортиментную политику предприятия Методы экспертных оценок
Повышение краткосрочной платежеспособности предприятия, получение «быстрой» выручки Метод на основе моделирования денежных потоков; метод, основанный на оборачиваемости ассортиментных групп
Отсутствие цели Метод ранжирования ассортиментных групп, метод статистических корреляций, имитационное моделирование

Рассмотрим применение вышеприведенных методов для оценки и формирования ассортиментной политики в кризисных условиях. В помощь маркетологам мы укажем также на сложность того или иного метода, что особенно важно при дефиците времени в условиях кризиса.

Для быстрого получения большой части выручки (заметим – не прибыли, а именно выручки) предприятию следует использовать метод АВС-анализа, то есть ориентироваться на наиболее крупные ассортиментные группы, закупаемые у одного поставщика (или производимые на однотипном оборудовании). Эта цель выполняется также при цели «поддержание производственной активности предприятия». Метод является достаточно простым для расчетов и не требует применения серьезного математического аппарата или специальных программных средств.

Для стабилизации объема продаж в условиях рисков определенных ассортиментных групп или для обеспечения будущих нерисковых продаж предприятию следует использовать методы HYZ-анализа или метод, основанный на матрице «валовая маржа – риски». Первый метод позволяет стабилизировать объемы продаж, ориентируя ассортиментную политику предприятия на наиболее стабильные ассортиментные группы. Например, продовольственным сбытовым сетям следует ориентироваться больше на товары первой необходимости, нежели те, на которые спрос сильно зависит от уровня дохода. Данный метод не требует существенных временных затрат или применения математического аппарата, но потребует расчета вариации продаж ассортиментных групп, что легко можно сделать при помощи программы Ms Excel.

Второй метод гораздо сложнее, но позволяет рассчитывать на стабилизацию объема продаж и некоторые рыночные перспективы в будущем. Метод оценивает уровень риска ассортиментной группы при использовании пяти рыночных сил Портера. При этом метод также оперирует такими факторами, как товарооборот ассортиментных групп и валовая маржа в цене продукции, что делает его более информативным для аналитика. Но его сложность, а также необходимость находить информацию (которую найти сложно и которая в условиях кризиса искажена) делают его использование целесообразным только для определения перспективных направлений в ассортиментной политике предприятия.

Для повышения выручки с одного обслуженного клиента (среднего чека) предприятиям следует использовать матрицу совместных покупок. Данный метод позволяет поднять продажи, основываясь на том, что если товары в магазинах лежат рядом с другими товарами, то существует большая вероятность, что, купив один товар, потребитель купит и другой. Такая уверенность основана на статистических наблюдениях и исследовании чеков компании. Применение данного метода требует определенных программных средств, которыми сбытовые сети на сегодня, как правило, оборудованы.

Метод построения пространства восприятия и кластерный анализ используются для удовлетворения определенных рыночных потребностей в краткосрочном периоде. Используются эти методы в условиях, когда предприятие видит определенные ниши или пытается их найти в условиях трудного положения. Данные методы требуют применения определенных программных средств, но могут принести неплохие результаты, если статистическая информация накапливается на предприятии определенное время.

Метод, основанный на жизненном цикле товара, матрица БКГ, матрица «продукция – рыночная определенность», аналитическая матрица эффективности используются в ситуации, когда компания уверенно чувствует себя на рынке и кризисные явления ее не коснулись. В такой период наступает время для стратегического планирования и анализа, поэтому предприятию следует применять определенные методы оценки ассортиментной политики, чтобы обеспечить задел перед конкурентами, которые озабочены решением краткосрочных задач. Данные методы требуют определенной подготовки аналитика, но не требуют применения математического аппарата, что упрощает их применение.

Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», метод «привлекательность рынка – позиция товара» помогают обеспечить сбыт продукции в условиях конкурентного давления, так как выбирают наиболее прочно стоящие ассортиментные группы в условиях конкурентного давления. Применение данных методов также несложно и не требует сбора информации или специальных программных средств.

Операционный анализ, метод, основанный на рентабельности продукции, метод, основанный на прибыли, матрица Маркон помогают предприятию получить прибыль в краткосрочном периоде. Методы являются достаточно простыми.

При наличии достаточно высокой неопределенности на рынке, отсутствии информации или, наоборот, «информационном хаосе» предприятиям стоит применять метод экспертных оценок. Как правило, в кризисных условиях данный метод – практически единственно верное решение.

Методы на основе моделирования денежных потоков или оборачиваемости ассортиментных групп позволяют повысить краткосрочную платежеспособность предприятия, только изменяя структуру ассортимента. При этом методы достаточно сложны, но их использование при правильных расчетах может принести ощутимые результаты.

При отсутствии цели (когда вроде все хорошо, но планировать на длительные периоды рано) предприятие может применить различные математические и статистические методы, чтобы проверить, апробировать те или иные ситуации. Методы требуют определенной подготовки аналитиков, но могут принести пользу в виде определения направления перспективного развития.

При использовании того или иного метода важно учесть, что ни один не учитывает всех факторов, ни один метод не способствует выполнению всех целей и задач, стоящих перед предприятием в кризисный период. В то же время методы оценки ассортиментной политики позволяют выбрать наиболее предпочтительное изменение ассортиментного ассортимента, иными словами, качественную оценку (а не количественную, что важно в кризисных условиях некачественной информации) ассортимента для достижения той или иной цели.

Литература:

  1. Веселов А.И. Ассортиментная политика предприятий: анализ основных взглядов и методов оценки // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 103–114.
  2. Веселов А.И. Производственный подход к оценке ассортиментной политики предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 103–114.
  3. Веселов А.И., Романова И.М. Оценка ассортиментной политики на основе матрицы «Валовая маржа – Риски» // Микроэкономика. – 2009. – № 5. – С. 106–111.
  4. Веселов А.И. Оценка и формирование ассортиментной политики на основе оборачиваемости запасов в целях повышения финансовой устойчивости и платежеспособности производственных предприятий // Финансовый менеджмент. – 2009. – № 2. – С. 35–42.
  5. Веселов А.И. Формирование ассортиментной политики предприятий на основе моделирования денежных потоков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 5. – С. 91–97.

 

Также по этой теме: