Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Антикризисный маркетинг    Антикризисный маркетинг

Антикризисный маркетинг

Антикризисный маркетинг

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2009

Голубков Е.П.

заслуженный деятель науки РФ,
д.э.н.,
профессор АНХ при Правительстве РФ

О некоторых проблемах финансово-экономического кризиса с позиций маркетинга
Финансово-экономический кризис (далее — кризис) в России может затронуть все отрасли экономики. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск тактических решений. Большое количество организаций (предприятий малого и среднего бизнеса
в первую очередь) в настоящее время отрезано от кредитных денег, что в существенной мере осложнило их положение в условиях кризиса. Поддержка со стороны государства направлена в первую очередь на госкорпорации.
Причинами, которые могут усугубить последствия кризиса для отдельных организаций, помимо общего спада рынка, трудностей получения кредитов, могут быть также и неправильно выбранная стратегия развития организации, неэффективная работа менеджмента, столкновение интересов менеджмента и собственников организации, недостаточная квалификация управленческих кадров.
Возникает вопрос, как определить начало кризиса? Скорее всего, индикаторами его возникновения является отсутствие оборотных средств на счетах организации
и снижение объемов продаж в течение нескольких кварталов подряд. Использование показателя прибыли вызывает сомнение, так как эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна. Ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к организации.

В процессе развития кризиса можно выделить следующие его основные стадии:
· уменьшение объемов продаж и прибыли;
· сокращение производства, возникновение убыточных производств;
· отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности. Зачастую это обусловлено также тем, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;
· состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства.

В настоящее время в России лучше возможности развития только для тех отраслей экономики, которые не имеют зарубежной конкуренции. Например, строительство, транспорт, сфера услуг, торговля, добыча полезных ископаемых. Для предприятий этих отраслей, многие из которых накопили достаточный капитал за счет высокой нормы прибыли, возможности маневра в условиях кризиса существенно иные, нежели для отраслей, функционирующих в условиях жесткой конкуренции и имеющих слабые финансовые возможности.
Кроме того, для российских предприятий в условиях кризиса обострилась еще одна проблема — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии), а также персонала предприятия задачам, которые надо решать для выхода из кризиса.

С начала перехода к рыночной экономике ее модернизация на основе инновационных технологий планировалась на потом. Сырьевая ориентация экономики усугубила ее зависимость от мирового сырьевого рынка. Так, на мировом рынке высоких технологий доля России сегодня не превышает 0,5%. При этом весь объем российского высокотехнологического экспорта составляет 2% соответствующего экспорта США, 3% экспортных объемов Японии и Германии, 7% экспорта Франции, Великобритании и Республики Корея, 10% экспорта Китая, 20% экспорта Таиланда. Если одна тонна сырой нефти приносит до 20—25 долл. прибыли, а килограмм авиационной техники— до 1 тыс. долл., то килограмм наукоемкого продукта в отраслях высоких техноло гий (электроника, промышленность, средства связи и т. д.) позволяет извлекать уже до 5 тыс. долл. прибыли [1, с. 707].
Очевидно, что помимо высокой прибыльности диверсифицированная современная инновационная экономика в состоянии более легко переживать любые кризисные явления. Промедления в переходе к современной структуре экономики сводят на нет возможности догнать передовые страны.

Вспоминается случай, который имел место в последние годы в СССР. На одном из фуршетов по случаю передачи АНХ при Правительстве СССР компьютерной техники компанией «Майкрософт» один из наших сотрудников спросил представителя «Майкрософта» о том, на сколько лет, по его мнению, СССР отстает от США в области компьютеров. Этот представитель, не задумываясь, ответил: «Навсегда».
Для разных отраслей динамика их вхождения в кризис является разной. Вначале кризисными явлениями были затронуты банковские и финансовые организации— организации, которые в первую очередь стали испытывать недостаток заемных средств. Далее недостаток кредитных денег почувствовали организации, в сильной степени от них зависящие: производители конечных продуктов, предприятия сферы В2В, поставляющие все необходимое для выпуска конечных продуктов, торговые организации. Так, в результате падения спроса на легковые автомобили экспорт стали из России упал на 30%. К тому же кризисные явления усугубились в результате падения спроса на многие продукты в результате снижения покупательной способности населения. К числу организаций, которые испытывают трудности из-за снижения спроса на мировом рынке, относятся также топливноэнергетические, сырьевые, химические предприятия. Затрагивает кризис и сферу услуг, спорта и развлечений. Так, кризис все сильнее накрывает большой спорт (баскетбольные, волейбольные, гандбольные, футбольные, хоккейные клубы). Уменьшается или совсем прекращается их спонсорская поддержка, финансирование правительствами субъектов Российской Федерации. Это приводит к банкротству ряда спортивных клубов, к их объединению.

Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, — однозначно негативное явление для предприятий. Снижение курса рубля может оказаться выгодным для ряда российских производителей. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу. Кризис заставит избавиться от лишних сотрудников, заняться более глубоко решением вопросов повышения производительности труда и качества продукции, обновления ее ассортимента.
Кризисные явления уничтожили у многих организаций «жировые финансовые запасы» и привели к уменьшению финансовоэкономической «плавучести», что ограничило возможности обеспечения требуемого уровня прибыльности и вложений средств в маркетинг. Это, в частности, привело к стремлению руководства различных организаций в целях укрепления своих позиций в конкурентной борьбе снижать затраты на маркетинг. Маркетинг в условиях кризиса зачастую оказывается «крайним», особенно когда не удается на языке конкретных цифр доказать эффективность работы служб маркетинга. Имеются в виду излишние затраты, обусловленные большим количеством провалов новых продуктов, дорогостоящими рекламными кампаниями с их невысокой эффективностью, низкой эффективностью других методов продвижения продуктов. Это приводит к урезанию маркетинговых бюджетов, к их жесткому контролю.
На наш взгляд, главные направления снижения отрицательных последствий кризиса лежат в плоскости решения финансовокредитных проблем (снижение затрат, оптимизация денежных потоков, работа с дебиторами, реструктуризация кредиторской задолженности и др.), преодоления нецелевого использования выделенных государством денежных ресурсов, в частности их конвертации в валюту и вывоза за рубеж. Маркетинг играет во многих случаях далеко не главную роль в решении задач преодоления кризисных явлений. Его значение и возможности для организаций разных секторов экономики являются различными. Меры, принимаемые в рамках программы антикризисного маркетинга, зависят от конкретной ситуации, размера организации, специфики ее деятельности и возможностей. В то же время следует отметить, что маркетинг помогает оценить перспективность рынка и направлений деятельности организации, найти пути выхода из кризисной ситуации с наименьшими потерями.
Ф. Котлер во время своего визита в России в сентябре 1998 г. отметил, что роль маркетинга в ситуациях кризиса возрастает как никогда: именно маркетологи помогают компании выжить за счет поиска новых ниш, перестройки продуктовой политики, поиска новых резервов и новых точек приложения усилий. Маркетинг помогает компании выжить. Именно маркетинговый подход к решению основных проблем компании в период кризиса поможет ей не только смягчить удар, но и продолжать активную коммерческую деятельность. Задача маркетинга — выявить как внешние, так и внутренние причины кризисной ситуации и предложить меры по ее преодолению.

В период кризиса необходимо применять специфичный маркетинг, суть которого состоит в оперативном изменении маркетинговой политики организации и всех инструментов комплекса маркетинга (продукт, цена, каналы распределения и методы продвижения продукта) в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.
Во времена стабильного рынка маркетинговая политика любой организации мало изменяется и не вносит какихлибо значительных корректив в деятельность уже налаженного производства. Однако с приходом кризиса все кардинальным образом меняется, и на смену обычной маркетинговой деятельности приходит антикризисный маркетинг.

Кризисная ситуация является общей для всех занятых данным бизнесом, а значит, та организация, которая вовремя отреагировала на изменения, выстроила адекватную стратегию и реализует ее, получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и улучшить их.
Безусловно, те организации, в которых ранее активно использовались методы и инструменты маркетинга, а также были накоплены нематериальные маркетинговые активы (большое число лояльных потребителей, хорошая репутация, известная торговая марка, профессионализм маркетологов), имеют большие возможности преодолеть возникшие кризисные явления.

Координация взаимных интересов с деловыми партнерами
В современных условиях вряд ли единичная организация сможет обладать всеми навыками и ресурсами, необходимыми для поддержания устойчивого конкурентного преимущества, тем более в условиях кризиса. Одним из важных направлений преодоления кризисной ситуации является развитие длительных взаимовыгодных отношений с существующими партнерами (потребителями, поставщиками, оптовыми и розничными торговцами, другими заинтересованными организациями), то есть перенос акцентов в совместном бизнесе с маркетинга сделки на маркетинг партнерских отношений и извлечение пользы от взаимовыгодных партнерских контактов. В данном направлении деятельности преуспеют, скорее, те организации, которые еще ранее реализовали на практике маркетинг партнерских отношений. Идея таких отношений в условиях кризиса является вполне очевидной: лучше выплывать из глубин кризиса совместно, нежели тонуть поодиночке.
Здесь прежде всего следует переосмыслить работу с поставщиками, возможно отказаться от части прежних поставщиков сырья, материалов и комплектующих, поставлявших их по завышенным ценам. Поскольку развитие кризиса у производителя может ударить по поставщикам, просить их на определенных условиях о временных поставках по пониженным ценам, об отсрочке оплаты поставок. В крупных компаниях, холдингах, включающих в свой состав самостоятельные хозяйственные единицы, для снижения стоимости однотипных закупок их целесообразно централизовать.
Кроме того, возможна горизонтальная интеграция закупок с другими предприятиями, даже с конкурентами, для увеличения объемов заказа и снижения стоимости закупок. Возможно заключение контрактов на работу с давальческим сырьем.
По договоренности с другими производителями однотипной продукции возможна выработка совместных мер по снижению диктата торговых сетей. Далее следует отметить необходимость поиска взаимных интересов при ведении переговоров для получения кредита или отсрочки по платежам с представителями финансово­кредитных или налоговых учреждений. Такие задачи должно решать руководство предприятия, опираясь на рекомендации маркетологов о выводе предприятия из кризисной ситуации.
Следует осуществить анализ возможностей передачи на аутсорсинг низкоэффективных направлений деятельности организации, например в области научнотехнических разработок, производства, маркетинга, инфраструктурного обслуживания. Следует оценить, какие функции выгодно осуществлять самостоятельно, а какие — дешевле передать другим организациям. Освободившиеся площади можно использовать в других целях, например сдать в аренду.
На основе развития партнерских отношений, более глубокого учета взаимных интересов возрастает роль образования стратегических долгосрочных альянсов. Имеются в виду дальнейшее развитие горизонтальных и вертикальных маркетинговых систем, преобразование последних в вертикально интегрированные системы управления, образование формальных и неформальных хозяйственных союзов. Предельным случаем развития партнерских отношений является слияние компаний.

Последовательность этапов выработки мер по выводу организации из кризисной ситуации

Анализ положения организации, степени угрозы кризиса и возможных его последствий

Ниже речь идет не столько о периодически проводимых исследованиях, а, скорее, об использовании методов экспресс-анализа, об оперативном целевом применении отдельных методов и инструментов маркетинга. Необходимо осуществить раннюю диагностику возможностей возникновения кризисных явлений в деятельности предприятия, определить направления и силы их проявления. Если они уже возникли, то надо определить, в какой стадии кризиса находится предприятие — в начале снижения объема продаж или имеются признаки банкротства?
Данная диагностика направлена прежде всего на анализ внешней и внутренней среды организации. Здесь главное — определение силы воздействия благоприятных и неблагоприятных факторов, вероятности их проявления и распределение их влияния во времени. Кроме того, необходимо выявить и оценить внутренние факторы, содействующие и препятствующие проявлению кризисных явлений внутри организации, помогающие их преодолеть. Этим целям способствует проведение SWOT­анализа кризисной ситуации. По результатам диагностики необходимо пересмотреть стратегии организации, ее стратегические хозяйственные единицы и функциональные направления деятельности (стратегий в области финансов, продаж, маркетинга, производства). Для этого проводится оценка изменения ключевых показателей деятельности организации и ее отдельных функциональных направлений. Акцент при проведении SWOTанализа рекомендуется сделать на том, как наиболее эффективным образом использовать свои сильные стороны для уменьшения отрицательных последствий кризисных явлений. При проведении SWOT­анализа из всего многообразия факторов, традиционно анализируемых, надо выделить и рассмотреть только те факторы, которые действительно имеют приоритетное значение для оценки и преодоления кризисной ситуации.
Анализ полученной информации будет способствовать объективной оценке вероятных изменений условий ведения бизнеса, поможет вовремя заметить признаки кризисных явлений и заранее принять необходимые меры.

Критическая переоценка рыночного спроса и своих потребителей

Имеется в виду проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная его цель — определение потенциального рыночного спроса, оценка ситуации в области объемов продаж. Необходимо выявить также и изменения в потребительских предпочтениях относительно отдельных групп продуктов, торговых марок и отдельных атрибутов продуктов. Это позволит отказаться от невостребованных продуктов и определить направления совершенствования характеристик выпускаемых продуктов.
Необходимо уточнить, что именно привлекает потребителей в условиях кризисной ситуации: низкие цены, высокое качество продуктов, их широкий ассортимент, уровень обслуживания (затраты времени на обслуживание, приобретение покупки; удобный график работы; возможность получить консультацию у продавца; удобное расположение магазина, сервисной организации и т.п.).
Оценивается покупательная способность организаций и населения. Полученные оценки помогают скорректировать использование отдельных инструментов марке­тинга. В частности, в условиях кризиса имеет место переориентация потребителей на приобретение более дешевых продуктов. Больше покупок производится в дискаунтерах, на оптовых рынках, наблюдается отказ от более дорогих продуктов, меньшим, например, становится потребление мясных продуктов, наблюдается замена услуг ресторанов на посещение точек быстрого питания (выручка на уличных точках поднялась на 10—20%). В то же время спрос на шоколад (вроде бы продукт не первой необходимости) не уменьшился, поскольку считается, что он повышает настроение, особенно в разных неблагоприятных ситуациях. Увеличилось число посетителей кинотеатров, ряда театров, поскольку многие рассматривают такие посещения, как средство отгородиться от негатива. Приведенные примеры еще раз подчеркивают важность изучения изменения предпочтений потребителей относительно конкретных видов продуктов в разных сферах бизнеса.
Переоценка своих потребителей и использование полученной информации будет способствовать сохранению (увеличению) объемов продаж, в том числе за счет привлечения потребителей, ранее обслуживаемых конкурентами.

Переоценка позиции в конкурентной борьбе

Конкуренция усиливается, ее характеризуют качественные изменения. Она становится все более жесткой, создавать конкурентные преимущества все тяжелее. Глобализация и концентрация капитала приводят к усилению власти крупных компаний — производителей и торговых посредников, сетей торговых организаций. Наблюдается сокращение числа конкурентов при росте количества торговых марок и разновидностей продуктов в одной продуктовой категории. Рынки все более фрагментируются на малые сегменты и ниши.
Конкуренция, к сожалению, является далеко не всегда главным условием успешного развития, ориентации на запросы рынка. Примером является рыночная деятельность наших нефтяных компаний, в своей ценовой политике практически не реагирующих на снижение спроса и цен на мировом рынке. В то же время российские операторы сотовой связи (всего три главные компании) проводят в конкурентной борьбе достаточно гибкую политику, предлагая потребителям новые услуги и снижая на них тарифы.
В условиях кризиса конкурентная ситуация на определенных рынках может быстро меняться. Все это предопределяет важность переоценки своей конкурентной позиции в новых условиях, не позволяет полагаться полностью на прежние оценки.
Следует отметить в условиях кризиса важность анализа перспективности бизнеса в широком плане, скажем, на основе модели пяти конкурентных сил М. Портера. Это надо делать еще до выработки мер по повышению конкурентоспособности предприятия в традиционном плане, то есть внутри самой отрасли.
В широком плане вначале следует определить привлекательность отрасли и только с учетом таких оценок, позволяющих установить, имеет ли данная отрасль, данное предприятие хорошие перспективы своего развития, уже рассматривать конкретные пути повышения конкурентоспособности в самой отрасли. Ведь анализ может показать, что данный бизнес в условиях кризиса не имеет хороших перспектив. С этих позиций исследование привлекательности бизнеса является первичной задачей, а его конкурентоспособности — вторичной. Может оказаться, что стоит покинуть (переориентировать) данный бизнес, а не повышать его конкурентоспособность.
Подобные исследования также помогают определить потенциальных конкурентов. При ориентации только на продукты, составляющие реальную конкуренцию на момент обследования, возникает угроза не выявить потенциальные продукты­конкуренты
Из-за того, что их не принимают во внимание при традиционной оценке конкурентоспособности. Поэтому представляется целесообразным сравнивать характеристики оцениваемого продукта с характеристиками всех продуктов, которые составляют реальную или могут составить потенциальную угрозу его конкурентоспособности.
Переоценка создания конкурентных преимуществ также осуществляется с учетом изменений и возможностей, имеющих место у данной организации и ее конкурентов в данный момент времени и в ближайшей перспективе. В то же время желательно, чтобы на основе этих конкурентных преимуществ, создать которые, как правило, достаточно сложно, можно было планировать развитие организации в будущем.
Здесь также следует отметить, что такие традиционные инструменты маркетинга, как маркетинговые исследования, портфельный анализ, сегментирование, позиционирование и др., могут обнаружить свою ограниченность при поиске конкурентных преимуществ, поскольку их также используют конкуренты. Отсюда вытекает, что этими инструментами следует пользоваться более оперативно, опережая в этом конкурентов.

Уточнение рыночных сегментов и позиции на рынке

В кризисных условиях необходимо провести уточнение обслуживаемых рыночных сегментов и позиции продуктов на этих сегментах. Следует изучить изменения в структуре и количестве потребителей на отдельных рыночных сегментах и составить о них уточненное представление по основным атрибутам, используемым при их сегментировании (возраст, пол, образование, социальная принадлежность, частота покупки товаров и т. д.).
Возможен поиск новых рыночных сегментов и ниш. Выявление новых рыночных сегментов предполагает возрастание роли нововведений, больше внимания следует уделять разработке новых продуктов. Новые продукты могут создать новые рыночные сегменты, а на существующих сегментах помогают потеснить конкурентов. Если зачастую приоритеты отдавались минимизации риска выхода на рынок с новым продуктом, то в условиях кризиса приоритеты смещаются в сторону как можно более динамичного изменения направлений рыночной деятельности, стремления стать пионером этих изменений. Потери от поздней переориентации рыночной деятельности могут существенно превышать потери от недостаточной эффективности новых продуктов.
Ориентируясь на все более индивидуальные запросы потребителей, многие организации переходят на работу в рыночных нишах. Этому в существенной мере способствует рост количества торговых марок и разновидностей продуктов в одной продуктовой категории. Для обеспечения объема сбыта и снижения риска рекомендуется одновременно работать в нескольких нишах и в каждой из них стремиться быть в числе лидеров, что обеспечивает их рентабельность.
В то же время переоценка рыночных сегментов может привести к росту бизнеса. Так, Taco Bell в США перешла от продажи еды в магазинах к «повсеместному кормлению людей» (в киосках, магазинах, аэропортах, школах).
Уточнение рыночных сегментов и позиции на рынке помогут организации сконцентрировать и направить свои усилия на деятельность в тех сегментах рынка, которые менее подвержены кризисным явлениям или более выгодны в данных условиях.
В результате переоценки рыночных возможностей, состояния конкурентной борьбы и позиции на рынке происходит уточнение целей деятельности организации в условиях кризиса, определение направлений деятельности, которые следует поддерживать (осваивать заново) или сокращать (ликвидировать).

Оптимизация использования инструментов комплекса маркетинга

Корректировка продуктовой политики
Несбалансированный продуктовый портфель предприятия, ориентация только на малое число ключевых потребителей может усугубить последствия кризиса. Слабо диверсифицированный портфель потребителей приводит к негативным последствиям, делает бизнес более рискованным. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолжен­ностью, поскольку вынуждено в целях удержания потребителя подстраиваться под его требования.
Необходимо выделить группы продуктов, приносящие предприятию наибольшую прибыль. Для этого проводится ABCанализ прибыльности продукции предприятия. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить, прежде всего, на первой группе (А) продуктов. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям продуктов. Пересмотр продуктовой политики может привести к сокращению ассортиментных позиций, числа торговых марок.
При переоценке продуктовой политики желательно учесть изменения поведения потребителей, проявляющиеся в настоящее время различным образом. Так, нехватка времени, возможная экономия затрат ведут к росту потребности в удобных и простых вещах, не требующих много времени для своего приобретения (например, комплек­сные доставки продуктов питания домой, обеды в точках быстрого питания, системные закупки на рынке В2В).
В ряде случаев возможен поиск новых направлений использования какогото продукта. Нейлон применялся для изготовления парашютов, затем чулок, одежды, покрышек, парусов.
Поскольку все труднее добиться дифференциации изза того, что продукты известных производителей по своим потребительским свойствам мало отличаются друг от друга и все больше выпускается продуктов, похожих друг на друга, то надо уточнить политику в области предоставляемых услуг и цен, то есть пересмотреть политику в области продуктовой дифференциации.

Снижение затрат и уточнение ценовой политики
Одна из причин концентрации интереса на ценовой политике может заключаться в том, что цена является количественной одномерной величиной и легко поддается операционализации. Благодаря этому ее гораздо проще использовать при выборе стратегий маркетинга, чем сравнительно сложные характеристики типа качества продукта, его имиджа или влияния рекламы. При этом если изменение продуктовой политики, планирование и реализация деятельности по продвижению продуктов, создание новых каналов товародвижения требует достаточно длительного времени, то в ответ на изменение внешних и внутренних возможностей и условий цены могут быть изменены достаточно быстро.
Пересмотр ценовой политики предприятия целесообразно осуществлять как в сторону уменьшения нормы прибыли, так и в сторону снижения издержек своей деятельности, отказа от услуг экономически не оправданных посредников. Очевидно, что могут позволить себе проведение дорогостоящих рекламных кампаний с акцентом на снижение цен до 50% только те организации, которые имеют на это хорошие финансовые возможности, во многом обусловленные продажами по завышенным ценам.
Многим предприятиям розничной торговли и дистрибьюторам (торговля потребительскими товарами, книгами) решение кризисных проблем возможно путем снижения цен. Следует отметить, что в условиях кризиса и падения спроса в других странах мира цены на потребительские товары падают, снижая уровень инфляции. В России этого не происходит, хотя снижаются цены на бензин, зерно, оптовые партии мяса. Одна из причин данной тенденции заключается в том, что кризисные риски закладываются в цены.
Из-за снижения спроса на сырьевые ресурсы, строительные материалы возможно снижение цен на эти виды продуктов. Однако из-за уменьшения объемов выпуска этих продуктов возможно повышение себестоимости. Какие факторы будут преобладать и какова возможность сговора производителей при определении своей ценовой политики? На такие вопросы в каждом конкретном случае могут быть свои ответы.
Дополнительного внимания требует анализ ценовой эластичности спроса в условиях развития кризисных явлений. Снижение цен на продукты, приобретение которых можно отложить (замена существующей модели автомобиля, посещений фитнес­центров, увеселительно-развлекательных учреждений и т. п.), или даже отказ от их приобретения, то есть продуктов, обладающих высокой ценовой эластичностью, может сохранить спрос на данные продукты. В то же время маркетинговые решения относительно продуктов с низкой ценовой эластичностью, например, многих видов лекарств, услуг ЖКХ, требуют иных ценовых решений.
Очевидно, что, для того чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие должно воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Для снижения затрат предприятия в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью предприятия, ликвидация непрофильных активов. Правда, последнее зачастую приводит к сокращению спонсорской поддержки спорта, искусства, вызывая в этих секторах развитие кризисных явлений.
В то же время следует отметить, что во многих случаях экономия от снижения затрат на заработную плату, в частности путем сокращения маркетологов, практически неощутима, но такие меры могут резко снизить объем и качество маркетинговой деятельности, спровоцировать появление негативных проблем в управлении персоналом.
Целесообразно, чтобы приоритетность того или иного направления сокращения затрат руководство рассматривало в ходе регулярных обсуждений с участием рядовых сотрудников.
Разработка мероприятий по снижению затрат должна проводиться одновременно с уточнением точки безубыточности для каждой категории продуктов и сопоставлением ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности не обеспечена реальными объемами продаж какого-либо из наименований продуктов, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого продукта. Если возможные ценовые решения не обеспечивают минимального уровня прибыли, то должны рассматриваться другие варианты преодоления кризиса вплоть до снятия продукта с производства.
Как крайний случай снижения цен, возможно использование предельного ценообразования, при котором цены определяются только на основе учета переменных издержек. Постоянные затраты покрываются за относительно более длительный период времени и за счет всех видов деятельности. Предельное ценообразование основано на том, что покрытие всех постоянных издержек как бы откладывается на более поздний срок, а чтобы не прервать производственный процесс, постоянно покрываются только переменные издержки.
Для разных категорий продуктов, прежде всего потребительских товаров, необходимо уточнить, имеет ли место снижение различий в отношении к покупке только дорогих или только дешевых товаров? Если эти различия проявляются не столь ярко и богатые покупают чтото в дешевых магазинах, а не очень зажиточные для удовольствия покупают чтото в дорогих магазинах, то этот факт также следует учесть при установлении цен в магазинах различного типа, а сегментирование только по доходам может ввести в заблуждение.
В условиях кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку надежным партнерам, так как этот отказ, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

Сбытовая политика
Прежде всего необходимо проанализировать эффективность различных каналов сбыта путем сопоставления объема продаж через каждый канал с затратами на его создание и функционирование. Результаты данного анализа дадут возможность наметить комплекс мер по улучшению функционирования каких-то каналов сбыта, открытию новых каналов и, что не исключено, по ликвидации ряда существующих каналов. Одним из результатов такого анализа может быть отказ от некоторых дистрибьюторов. Очевидно, что отказ от ряда торговых посредников, экономическая нецелесообразность которых очевидна без проведения какого-либо анализа, возможен только при поддержке центральных и региональных органов власти.
С целью экономии затрат и времени в условиях кризиса увеличивается роль создания вертикальных и горизонтальных маркетинговых систем.
Создание вертикальной маркетинговой системы (ВМС) предполагает согласованные действия производителей, оптовых и розничных торговцев. Поскольку усилия отдельных участников ВМС объединены, их маркетинговая деятельность может быть скоординирована, и в ней исключено дублирование. ВМС является частью вертикально интегрированной системы управления, показавшей свою эффективность во многих странах мира. В то же время в России их создание в ряде отраслей экономики, и прежде всего в нефтяном бизнесе, когда бензоколонки входят в состав нефтяных компаний и полностью проводят их политику, привело к сговору между этими компаниями, что явилось одной из главных причин высоких цен на бензин.
За рубежом подавляющее число бензоколонок не входит в состав нефтяных компаний (или обладают высокой степенью самостоятельности), поэтому могут проводить самостоятельную политику в области закупок и продаж. Не все, что выгодно компаниям, является выгодным для потребителей. Поэтому всем нам будет лучше, если государство законодательно или экономически будет способствовать выводу части сбытовых организаций из состава вертикально интегрированных компаний. Это еще один пример тому, что экономико-организационные решения, эффективные в разных странах, обнаруживают свою несостоятельность в России.
Создание горизонтальной маркетинговой системы предполагает соглашение между организациями одного уровня канала распределения (предприятия, выпускающие однородную продукцию; дистрибьюторы; розничные торговые организации) о совмест­ных действиях в условиях кризиса с целью использования инструментов маркетинга для преодоления этих кризисных явлений. В рамках такого соглашения организации могут объединить свои капиталы, производственные и маркетинговые ресурсы. Участ­никами такого соглашения могут быть как конкурирующие, так и неконкурирующие организации.
Необходимо отметить возрастание значимости продаж через Интернет. Это касается как физических, так и юридических лиц, которые, стараясь экономить, больше покупок осуществляют через глобальную сеть.

Коммуникационная политика
Представляется, что из всех коммуникационных инструментов, наиболее широко применяемых в условиях кризиса, являются связи с общественностью (антикризисный PR). Так, руководство «Дженерал Моторз» в настоящее время проводит гласную кампанию снижения издержек, включающую такие не столь эффективные с затратной точки зрения мероприятия, как отказ руководства компании от полетов на самолетах данной компании, ограничение часов работы лифтов в офисах компании и др. Главная цель подобных мероприятий — не столько снижение затрат, сколько создание положительного имиджа руководства, формирование у общественности благоприятной репутации компании, что необходимо для получения кредитов у правительства США. В свое время такой же тактики придерживался президент «Крайслера», положив себе в условиях кризиса чисто символическую зарплату в 2 долл. [3]. (Он, разумеется, не жил «от получки до получки» и имел другие источники доходов.)
Что касается рекламы, то в условиях кризиса она должна быть более целенаправленной и менее затратной. Не исключено, что уточнение рыночных сегментов, перепозиционирование продуктов может изменить целевую аудиторию, что приведет к необходимости пересмотра рекламной деятельности в целом, выбора отдельных рекламных средств. Грамотная оценка рекламных кампаний — это залог успеха во время кризиса. Важно измерять конечную торговую эффективность рекламы, ее влияние на объем продаж и прибыль. Измерение коммуникативной эффективности при использовании экспресс-оценок и экономии затрат имеет меньшее значение.
Пересмотр методов стимулирования сбыта (продаж) предполагает, прежде всего, переоценку ранее применявшихся систем скидок и льгот для покупателей (купонные продажи, клубные карты, накопительные скидки и многое другое). На основе клиентской базы данных целесообразно использование прямой адресной почтовой рассылки, содержащей стимулирующие предложения, Интернета и других средств передачи сообщений. Все эти методы хорошо известны. В каждом конкретном случае их выбор основан на учете специфики бизнеса и рыночных условий. Более критическое отношение к их применению направлено на выбор наиболее эффективных в условиях кризиса методов, обладающих наибольшей целевой ориентацией. Такую целевую ориентацию легче осуществить предприятиям малого и среднего бизнеса, имеющим более ограниченный круг потребителей, нежели крупным компаниям.
Для получения дополнительной информации о потребителях рекомендуется установление с ними обратных связей после покупки. Ключевые потребители всегда чемто недовольны, зато они говорят, в каком направлении надо совершенствовать свою деятельность. Такого подхода, например, придерживаются компании, производящие и торгующие автомобилями.
Для рынка В2В по прежнему преимущественное значение имеют личные продажи на основе поиска взаимных интересов.
Программы создания потребительской лояльности обычно ориентированы на несколько лет вперед. В то же время разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса носят относительно краткосрочный характер. Они должны учитывать прежде всего интересы лояльных потребителей, не создавая предпосылок для их переключения на конкурентов в будущем.

О роли планирования маркетинга в условиях кризисной ситуации
Целесообразна разработка плана маркетинговых мероприятий в рамках плана преодоления кризисных явлений в деятельности организации.
Вследствие динамичного характера развития кризиса, уменьшения инвестиций в инновации с длительным периодом окупаемости имеет место переориентация от долгосрочных к краткосрочным действиям. В этих условиях вряд ли целесообразно делать акцент на разработку долгосрочных планов маркетинга. Предпочтение следует отдавать планированию краткосрочных маркетинговых мероприятий.
Здесь надо преодолеть противоречие, заключающееся в том, что с позиций увеличения стоимости бизнеса, создания лояльных потребителей, увеличения капитала торговой марки усиливается ориентация на долгосрочную перспективу всех направлений маркетинговой деятельности, а в условиях кризиса увеличивается роль тактических и оперативных решений. Необходимо добиваться сбалансированности маркетинговых решений разной длительности.
Для планирования маркетинга в условиях кризиса возрастает роль использования ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития организации. Механизм адаптации планов маркетинга к внешним и внутренним изменениям состоит в использовании системы планирования маркетинга, предусматривающей внесение уточнений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования) или на периодической основе, или при возникновении достаточно существенных изменений.
Реализация таких подходов требует повышения уровня оперативности работы с текущей информацией, быстроты реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к преодолению кризиса будет располагать организация.
Разработка планов маркетинга в условиях кризиса предполагает переоценку целей и стратегий организации в целом, ее стратегических хозяйственных единиц, отдельных функциональных направлений деятельности, включая маркетинг. Маркетологи должны помочь руководству в этой деятельности.
В условиях кризиса многим организациям больше приходится думать не о стратегиях развития бизнеса, а о сужении, возможно ликвидации отдельных направлений деятельности. Эти стратегии могут предполагать сокращение продуктовой номенклатуры, сокращение продаж традиционных продуктов, полное сворачивание бизнеса. Выбор таких стратегий требует не только хорошего знания рынка, но и еще в большей степени перспектив его развития.
Не должно складываться иллюзий, что сворачивание бизнеса — это достаточно простая стратегия. На практике ее реализация также требует продуманных решений. Сворачивание бизнеса не должно нарушить деловых связей с партнерами; не должно нанести удар по престижу организации; должно сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; не должно повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.
В то же время следует помнить, что кризис — это временное явление. Нельзя подрывать возможности традиционных направлений бизнеса, которые вновь могут оказаться востребованными. Для многих предприятий освоение каких-то временных новых направлений деятельности, возможно даже не престижных и низко прибыльных, является по многим причинам трудно выполнимой задачей. Однако такое направление преодоления кризисных явлений также нельзя сбрасывать со счета.
В заключение кратко рассмотрим вопросы организации работы по выводу предприятия из кризиса. Для этого необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и сотрудники предприятия, включая маркетологов), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию, ее проанализировать и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.
После разработки плана маркетинга, направленного на финансовое оздоровление, необходимо разъяснить руководителям и сотрудникам, привлекаемым для выполнения заданий плана, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Грамотная работа с персоналом по проведению изменений поможет осуществить мероприятия плана маркетинга, будет способствовать преодолению кризисных явлений в организации.
Несмотря на то, что комплекс мероприятий, выработанных в рамках антикризисного маркетинга, направлен на улучшение сложившейся кризисной ситуации, он также должен содержать задел для будущего развития.
Приведенные в данной статье рекомендации носят общий характер. В каждой отрасли, в каждой отдельной организации существуют свои особенности и возможности использования инструментов маркетинга. Надеемся, что читателей журнала заинтересовала данная публикация, и они на страницах данного журнала или на его сайте поделятся своим опытом использования маркетинга в условиях кризисных ситуаций.

По данным IRORS и ВЦИОМ, сокращать свои затраты и копить деньги на «черный день» предполагает больше половины россиян. Сокращение затрат коснется прежде всего путешествий и отдыха, развлечений (театры, концерты), посещения ресторанов. Сокращение затрат на книги, журналы и диски в перечне направлений экономии находится на одном из последних мест [2].

Литература
1. Социально-демографическая безопасность России / Под ред. В.А. Черешнева, А.И. Татаркина. — М.: Институт экономики УрО РАН, 2008.
2. Сайт фонда «Общественное мнение».
3. Ли Якокка. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.

Также по этой теме: