Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Отраслевой менеджмент    Важность развития инновационного менеджмента в россии на примере фармацевтической индустрии

Важность развития инновационного менеджмента в россии на примере фармацевтической индустрии

Важность развития инновационного менеджмента в россии на примере фармацевтической индустрии

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Леонов А.А.

канд. хим. наук,
Институт экономики РАН,
г. Москва

В условиях становления экономики, ориентированной на инновации, весьма полезным может оказаться знакомство с западными практиками – ведь можно адаптировать накопленный опыт транснациональных компаний-гигантов. Более того, с прицелом попадания России в ВТО важная роль должна отводиться активному кооперационному взаимодействию крупных отечественных научно-производственных структур с мировыми лидерами высоких технологий. В этом контексте фармацевтическая индустрия является хорошим объектом для аналитического исследования. Очевидно, что многое из западных практик можно учесть и использовать при создании необходимого инновационного климата в фармацевтической отрасли России.

Известно, что самые большие прибыли в фармацевтической индустрии приносят запатентованные инновационные продукты и услуги, в то время как похожие по действию продукты и дженерики являются менее прибыльными. Сегодня многие компании как в России, так и за рубежом испытывают кризис: портфель продуктов, находящихся в разработке, у фармацевтических компаний весьма скудный. Кроме того, увеличивается количество лекарств, у которых истекает срок действия патентной защиты, и фармацевтические компании теряют огромные прибыли, отдавая их на откуп производителям дженериков. Поэтому в этой сфере весьма важным оказывается постоянное совершенствование инновационной активности.

В целом фармацевтическая индустрия характерна высокой интенсивностью НИОКР – компании вкладывают в исследования и разработки от 10 до 20% средств, вырученных от продаж своих рыночных продуктов.При этом, несмотря на высокую интенсивность исследований и разработок, продуктивность от этой инновационной активности оставляет желать лучшего. Лишь 1 из 10000 тестируемых соединений становится рыночным продуктом, и только 3 из 10 лекарств окупают вложенные на их разработку средства или приносят прибыль [1]. Продуктивность исследований и разработок представляет собой отношение вложенного к полученному на выходе. То, что находится между вложением и отдачей, состоит из длинного процесса разработки лекарства: новых скрининговых и исследовательских технологий, мировой сети кооперативного клинического тестирования и целого ряда различных лицензионных соглашений с конкурентами и биотехнологическими вспомогательными компаниями. Продуктивность выполняемых фармацевтическими компаниями НИОКР продолжает снижаться, в то время как стоимость этих проектов растет, подстегиваемая усложнением клинических испытаний для продуктов-кандидатов и появлением новых дорогостоящих технологий. Одной из причин низкой продуктивности НИОКР называют несовершенство менеджмента и говорят о необходимости его оптимизации [2].

Таблица 1

Ежегодные показатели инвестиций в исследования и разработки крупнейшими мировыми производителями лекарств и количество ежегодных одобрений, выданных новым препаратам за тот же период

 

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Размер инвестиций, млрд долл. США

10

12,5

14

14,5

15

16

19

20,5

22,5

24,5

30

31

33

Количество разрешений, выданных на новые препараты

35

32

29

23

30

61

49

39

40

33

32

17

21

Действительно, за последние десятилетия вложения в НИОКР увеличились с 11,4% от объема продаж в 1970 году до 18,5% в 2001-м, что составило в сумме более 30 млрд долл. США [3]. При этом количество новых лекарств, выходящих каждый год на рынок, нисколько не увеличивается. Для того чтобы исправить ситуацию с продуктивностью НИОКР и при этом сохранить устойчивый 5–10%-ый ежегодный рост, фармацевтическим компаниям необходимо прикладывать значительные усилия и выпускать ежегодно 2–4 новых препарата. В большинстве индустрий решение о приостановке и сворачивании проектов основывается на экономической целесообразности. Напротив, типичными причинами сворачивания проектов в фармацевтической индустрии являются научные и технические. Исходя из высокой частоты отсеивания кандидатов при прохождении всех стадий разработки лекарства, компаниям необходимо набирать как можно больше кандидатов для исследований. Неудивительно, что в каждый момент времени в разработке находятся более 1000 соединений [3].

С момента начала разработки лекарства до его выхода на рынок требуется порядка 13 лет. Главная причина столь длительной разработки лекарства заключается в том, что только на последних стадиях разработки (во время проведения клинических испытаний) становится виден провал. Процесс открытия нового лекарства оказывается очень трудоемким, включающим в себя множество аспектов. Можно выделить как технологические, так и управленческие составляющие. Из управленческих аспектов можно выделить различные методологические подходы к выбору проектов, идентификацию их цели, управление портфелем, человеческими ресурсами, клиническое развитие, интернационализацию, культуру организации, продажи, маркетинг, аутсорсинг. Получается так, что самым важным условием инновационной активности для фармацевтических компаний является решение управленческих задач. Компаниям необходим оптимальный менеджмент, позволяющий в быстро меняющейся обстановке реализовывать проекты НИОКР наилучшим образом.

Мировой опыт проведения проектов НИОКР фармацевтическими компаниями

Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение общей программы НИОКР, а также переоценка как самой программы, так и ее составных частей. Естественно, что любое действие руководителя сферы НИОКР в компании окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичности ситуации должно уделяться больше управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.

Как и у любого рыночного продукта, у каждого фармацевтического средства существует жизненный цикл, проходящий через последовательные стадии [4]. Маркетинговые исследования потребностей рынка приводят к генерации идей и их фильтрации, за которыми следуют: техническая и экономическая экспертизы проекта, научноисследовательские работы по поиску новых молекул, разработка будущего лекарства путем проведения доклинических и клинических исследований, одобрение регуляторными органами, собственно производство, сбыт и последующее использование конечными потребителями. Грубо все эти стадии можно разбить на четыре основные фазы: разработку, рост, зрелость и спад.

Длительности всех стадий жизненного цикла лекарства коренным образом влияют на его экономическую эффективность. При реализации результатов НИОКР в фармацевтической индустрии важнейшим является именно фактор времени. Краткое время разработки влечет за собой сокращение времени использования ресурсов и быстрый выход на рынок. Скорое использование ресурсов экономит расходы на разработку. Ранний выход на рынок позволяет установить цены повыше и обеспечить больший оборот продукции. Все это приводит в итоге к лучшему доходу. Поэтому особое значение при разработке нового фармацевтического продукта имеет обеспечение параллельности в выполнении отдельных этапов. Рациональная параллельность работ, фаз, стадий жизненного цикла определяется и выполняется применением планово-координационных методов. В настоящее время большинство фармацевтических компаний для управления исследованиями и разработками используют так называемый «проектный менеджмент».

Перед менеджерами проектов стоят задачи выбора из множества интересных мыслей тех полезных идей, которые бы стали реальными проектами, выполнимыми для лабораторий, и доведения этих проектов до стадии получения готового рыночного продукта. При прохождении всех шагов разработки нового лекарственного продукта требуется транслирование идей и информации в момент перехода от одной фазы процессов исследований и разработок к другой. В каждой фазе доминируют разные языки – язык науки, язык компании, язык покупателя. Например, между фазами разработки продукта и его вывода на рынок мы должны сделать перевод с внутреннего технического языка компании на эмоциональный живой язык продавца и покупателя. В наибольшей степени этому способствуют организационные структуры управления типа матричной.

Матричная структура обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя функционального подразделения и разработчика. Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Руководители функциональных подразделений при этом находятся в двойном подчинении, однако четкость текущих решений по проекту, возможность быстрого учета их компетентного мнения обычно компенсирует этот недостаток. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в междисциплинарной команде. Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю функционального подразделения по профессиональным вопросам.

Каждая проектная команда несет ответственность за бюджет разрабатываемого проекта, поскольку ее члены лучше других знают состояние дел. Ресурсы, выделяемые на проекты, постоянно оборачиваются. Несколько раз в год каждый проект оценивается, и принимается решение о целесообразности его продолжения. Критическими параметрами являются человеческая совместимость, медицинское обоснование и бизнес-оценка. Раннее решение об остановке работ по дальнейшему изучению кандидата оказывается выгодным, продление злополучного исследования – потеря денег. Раньше бросить или свернуть менее успешные проекты означает быстрее преуспеть, так как можно более экономно и продуктивно сконцентрировать ресурсы на перспективных проектах. Поэтому существуют ключевые этапы, на которых проектный менеджмент дает отдельным дисциплинам абсолютный приоритет. Руководители проектов должны прежде всего сосредоточиться на сокращении сроков разработки продукта. По мере развития проекта наверстывание потерянного времени становится все дороже.

Обычно при разработке нового лекарственного продукта составляется подробный план, описывающий и определяющий все необходимые для перехода на следующий этап действия. Вероятность успешного прохождения оценочных этапов может просчитываться из предыдущего опыта и во многом зависит от фазы проекта. В фармацевтической индустрии проекты часто истощаются, поэтому необходимые ресурсы тратятся взвешенно, неуспешные проекты быстро прекращаются. Здесь вырисовывается одно из главных условий управления исследованиями и разработками – должны существовать предопределенные и тщательно разработанные требования к проведению самих процессов, как научно-исследовательских, так и процессов дальнейшей разработки. Каждое отклонение от ожидаемых результатов в течение тестирования должно быть детектированием и проанализировано. Если лекарство-кандидат терпит неудачу во время фазы разработки, оно окончательно убирается из планов на будущее тестирование. В фармацевтических НИОКР кандидат-лекарство не может быть изменено и поправлено, поскольку оно не является модульным продуктом, как в других индустриях. Это обстоятельство неизбежно влечет за собой авансовые инвестиции для каждого кандидата. Для других индустрий характерна противоположная ситуация. Например, в автомобильной индустрии при разработке нового автомобиля ошибочный компонент может быть заменен на другой.

Обзоры рынка показывают, что только направление поиска, направление оптимизации процессов, проектный менеджмент и маркетинг являются внутренним ядром деятельности фармацевтической компании и на 100% осуществляются внутренними силами [5]. Управление отдельными проектами представляет собой тот остов, который позволяет осуществлять эффективный трансфер ноухау между различными стадиями фармацевтических инноваций. Все другие процессы становятся потенциальными кандидатами на аутсорсинг.

Целесообразность аутсорсинга многими оспаривается, поскольку открытие лекарства является очень трудоемким и сложным процессом. Однако стоит согласиться, что привлечение субподрядчиков в общем процессе исследований и разработок может снизить некоторые издержки, обеспечить выигрыш во времени, а также доступность новых технологий и ноухау. Иногда – это способ компенсировать нехватку собственных ресурсов. Многие фармацевтические компании уже работают с большим количеством различных субподрядчиков при осуществлении инновационных процессов. Основной целью здесь является получение как можно большего опыта в управлении всей глубинной сетью издержек, а не только ее стандартной цепочкой. Помимо биотехнологических компаний и разного рода узкоспециализированных научных цехов, в качестве субподрядчиков выступает широкий круг контрактных сервисных организаций, сокращенно именуемый CSO (contract service organization). К контрактным сервисным организациям относят CRO (contract research organization), помогающие проводить клинические исследования, CMO (contract manufacturing organizations), помогающие производить лекарства или вспомогательные субстанции, и многие другие. Практика показывает, что контрактные исследовательские организации CRO способны проводить клинические исследования на 30% быстрее, чем средняя фармацевтическая компания [6]. В 1999 году компаниями было потрачено на оплату услуг CRO 25% всего бюджета, заложенного на исследования и разработки. Предполагается, что данная цифра увеличится до 40%. На сегодняшний день в мире существует более 1000 контрактных исследовательских организаций. Общий рынок аутсорсинга в проведении исследований и разработок в фармацевтической индустрии в 2001 году составлял 9,3 млрд долл., к 2010 году предполагается, что он достигнет 36 млрд долл. [7].

Возможность использования аутсорсинга требует от фармацевтических компаний, чтобы они думали и действовали в процессно-ориентированном ключе. В последние годы барьеры между внутренними организационными структурными единицами, а также сторонними партнерами снижаются. Сторонние эксперты либо интегрируются в общий инновационный процесс на некоторое время, либо предоставляют необходимую инфраструктуру и базовый сервис для фармацевтических компаний. Уменьшение лишних мощностей (например, полученных в результате слияния или поглощения), а также стоимости или реструктуризация доходов являются первичными двигателями аутсорсинга. На предпочтение аутсорсинга сильное влияние оказывает стремление компании к росту (ресурсы, экспертная оценка), уменьшение рисков или проактивное управление рисками, а также корпоративные и стратегические директивы руководства компании.

Финальное решение о привлечении субподрядчиков для выполнения некоторых функций инновационного процесса обычно зависит от многих параметров. Оно может быть основано на технологических требованиях и спецификации (технологии, техники синтеза, доступные мощности, статус регистрации), положении относительно жизненного цикла, зависимости от общего состояния продуктового портфеля. Причиной могут служить финансовые аспекты – инвестиции, экономическое обоснование, налоги. Иногда аутсорсинг используется при недоступности рынка, поскольку фармацевтическая индустрия характеризуется более или менее открытым протекционизмом.

Род активности, под которую привлекается субподрядчик, обычно зависит от самой фармацевтической компании. Было показано, что большие, средние и начинающие свой бизнес фармацевтические компании используют и адаптируют различные стратегии аутсорсинга. Большие компании привлекают субподрядчиков в основном по стратегическим соображениям. Стартапы обычно характеризуются ограниченными возможностями. Они полностью полагаются на аутсорсинг, создавая большой рынок для контрактных организаций.

Повышение квалификации персонала, проектное лидерство, совершенствование инновационного менеджмента, сбалансированная стратегия аутсорсинга и интернационализации являются главнейшими элементами в общей стратегии фармацевтической компании на пути к успеху.

Что можно перенять из мирового опыта

Основные преимущества России заключаются в ее кадровом потенциале, однако в научно-технической сфере он реализуется неэффективно. Россия обладает одним из лучших в мире потенциалом в ряде областей фундаментальной науки, однако здесь отсутствуют условия для его расширенного воспроизводства. Это в значительной степени относится к химии, биологии, физике, что обусловливает высокий риск деградации этих дисциплин в отечественной науке, а вместе с этим и утрату престижа России как научной державы. Существуют разрывы в инновационном цикле и в переходе от фундаментальных исследований через НИОКР к коммерческим технологиям. Низкий уровень развития сектора прикладных разработок и неразвитость инновационной инфраструктуры в части коммерциализации передовых технологий приводят к тому, что за рубеж поставляются знания при крайне недостаточном уровне экспорта технологий. Это в значительной степени относится к фармацевтической индустрии. Фундаментальные исследования российских ученых прошлых лет зачастую используются западными компаниями при разработке и создании новых лекарственных продуктов.

Сейчас в России сохраняется разрыв между наукой и образованием, как следствие, в проведение научных исследований не вовлекаются молодые специалисты. Интеграция сектора исследований и разработок в глобальную экономику носит ситуативный характер и недостаточно подчинена задачам активного позиционирования на мировых рынках. Известно, что важнейшую роль в инновационном процессе играют не только сами субъекты, но и развитые отношения между ними. Однако в настоящее время плохо развиты институты, стимулирующие связи между научными, учебными организациями и инновационными компаниями, между крупным бизнесом и малыми и средними предприятиями. Использование в российской экономике существующего человеческого капитала и накопленных знаний ограничивается слабостью кооперационных связей между производственным и научным секторами. Это проявляется в низком уровне продвижения знаний и инноваций на основе формирования научно-производственных сетей и рынков технологий. Российская инновационная система чаще предлагает компаниям не инновационные продукты, а полуфабрикаты, что вызывает дополнительные риски, связанные с реализацией российских инновационных решений. Рассмотрим несколько примеров.

1. Использование аутсорсинга

Как уже отмечалось, на сегодняшний день аутсорсинг вносит существенный вклад в фармацевтическую цепочку издержек. Помимо базовых основополагающих процессов, отдаваемых на аутсорсинг (разработка технологии, развитие продукта), фармацевтические компании могут использовать контрактные организации для выполнения более сложных заданий: помощь в разделе рисков, организации венчурных фондов. Самым важным оказывается то, что поставщик услуг всегда должен быть полностью интегрирован в процессы и структуру фармацевтической компании. Поэтому наиболее привлекательными для аутсорсинга оказываются области с высоким потенциалом стандартизации, и тенденция к аутсорсингу уменьшается, когда сложно определить механизм взаимодействия между поставщиками услуг и фармацевтической компанией или когда сами выполняемые процессы обладают высоким уровнем сложности.

Почему в настоящее время в России практически не существует возможности использования аутсорсинга при разработке нового лекарства? Почему не растет количество коммерческих организаций, предлагающих соответствующие услуги? Почему в стране в полной мере не развивается рынок подобных организаций? Происходит это главным образом из-за отсутствия необходимой правовой базы. Задача государства в этой связи состоит в развитии необходимых институтов защиты прав интеллектуальной собственности, создании атмосферы, в которой компании могли бы доверять друг другу, в установлении стандартов, гармонизированных с западной практикой. Также необходима государственная поддержка для формирования мелких мультидисциплинарных команд, представляющих собой основу для развития рынка аутсорсинга.

Появившиеся внешние поставщики услуг могли бы на время интегрироваться во внутренние команды НИОКР компаний и, благодаря этому, обеспечивать более гибкую и быструю поддержку и развитие проектов НИОКР. Но ответственность за эффективную и рациональную координацию внутренних и внешних ресурсов, равно как и обмен ноухау и экспертизы, должна быть возложена на внутреннее проектное управление самих фармацевтических компаний. Последнее сейчас оценивается мировыми фармацевтическими компаниями как ключевая компетенция.

Рис. 1. Вклад аутсорсинга на цепочку издержек в фармацевтической индустрии [8].

Существует ли в России практика использования проектного менеджмента? Матричная структура управления проектами НИОКР в фармацевтической индустрии, используемая сегодня на Западе, формировалась годами. Компании научились ее использовать, отладили необходимые механизмы. В России же матричная структура управления пока не работает. Само понятие «проект» начало использоваться лишь несколько лет назад и пока часто проигрывает российской ментальности. Двоевластие при существовании лидера проекта и руководителя функционала размывает границы ответственности у подчиненного. Возникает конфликт интересов. А причина во многом лежит в отсутствии в нашей стране квалифицированных проектных менеджеров в фармацевтической отрасли. Государственные программы поддержки могли бы помочь получать вчерашним ученым-химикам, физикам и биологам необходимое бизнес-образование. Сформировав здоровый инновационный менеджмент, компании начнут практиковать и современные управленческие модели.

Увеличение масштабов использования аутсорсинга в российской фармацевтической индустрии должно привести к исчезновению барьеров между индивидуальными организационными единицами. В долгосрочной перспективе фармацевтические и биотехнологические компании смогут покупать стандартизованные и установленные внешние услуги или новые инновационные методы. Таким образом проекты НИОКР, проводимые в стенах фармацевтических компаний, станут менее сложными и масштабными. В частности, не надо будет строить и поддерживать собственную исследовательскую инфраструктуру, она будет использоваться параллельно.
Поставщики услуг, которые могут дополнять компетенции фармацевтической компании, способны играть важную роль в управлении фармацевтическими инновациями. Соотношение между внутренними домашними и внешними активностями (решение «сделать» или «купить») в большей степени будет вызвано компетенцией или ноухау, а не емкостью и ценой. Здесь предпочтительными партнерствами и сотрудничествами могут оказаться варианты взаимодействия на уровне «проект к проекту» с известными, заранее отобранными контрагентами. Однако контроль над критическими компонентами в цепочке затрат должен остаться важной составляющей внутреннего проектного менеджмента.

2. Ориентирование на глобализацию НИОКР

Фармацевтические компании в высокой степени интернационализированы. Что является двигателем интернационализации НИОКР? Многие факторы вызваны научными и техническими особенностями проведения исследований и разработок, а также эффективностью последующих продаж. Научные и технические особенности связаны с квалификацией персонала, источниками «ноухау» и региональными инфраструктурами. Процессы НИОКР напрямую зависят от них. Например, при проведении НИОКР очень важна близость к университетам, а также окружающая среда. Близость к рынкам и потребителям, улучшение имиджа компании, различные сотрудничества определяют эффективность последующих продаж. Критериями эффективности проведения НИОКР являются их стоимость, количество, а также механизм взаимодействия между единицами НИОКР и другими корпоративными функциональными центрами. Прямые затраты на оплату человеческого труда редко оказывают влияние на процесс интернационализации НИОКР, однако стоимость осуществления координации и обмена информацией, критический размер лабораторий являются принципиальными двигателями. Ожидается, что в ближайшие годы затраты на оплату труда станут влиять сильнее. Произойти это должно тогда, когда в странах с низкими заработными платами улучшатся остальные факторы, необходимые для проведения прикладных исследований и разработок.

России необходима ориентация на усиливающуюся глобализацию при осуществлении проектов НИОКР в фармацевтической индустрии. Для этого в первую очередь необходимо гармонизировать законодательную и правовую базы с западными стандартами проведения проектов НИОКР в области разработки новых лекарств. Российские специалисты должны иметь возможность использовать мировую инфраструктуру и мировой опыт. Государственная поддержка проектов в управленческой сфере могла бы быть направлена на совершенствование работы регуляторных органов как при гармонизации законодательной базы, так и для повышения общей квалификации людей, способных перенимать мировой опыт. Государству также необходимо контролировать введение в ежедневную практику фармацевтической индустрии  соблюдение единых, гармонизированных с мировыми стандартов.

3. Проектная команда

Для стратегического управления портфелем продуктов, находящихся в разработке, требуются как стратегические методы управления исследователями, так и сами менеджеры-исследователи. Проекты НИОКР в фармацевтической индустрии очень сильно завязаны на конкретные знания, поэтому управление человеческими ресурсами связано с развитием специалистов и уменьшением нежелательного потока информации сверх заранее установленных границ. Сегодня роль человеческих ресурсов стала включать в себя личную оценку и тренинг, менеджмент знаний и развитие лидерских качеств. Все это вынуждает разрабатывать более широкие подходы к управлению людьми. Люди являются центральной частью организации, поэтому развитие людей приводит к улучшению работы всей компании. Используя адаптацию своих систем поддержки инициатив и распределения работ, фармацевтические компании должны будут научиться преодолевать дистанцию между исследованиями на ранних стадиях и финальным продуктом. Не каждый ученый хочет заниматься маркетингом, но каждый ученый должен иметь экспозицию того, чем занимается остальной бизнес компании, и получить возможность продолжить свою карьеру в другой области.

Современные процессы разработки новых лекарств требуют интеграции знаний, получаемых из разных научных дисциплин. Для успешного выполнения проектов создаются мультидисциплинарные команды, включающие биологов, физиологов, биохимиков, а также специалистов по традиционным дисциплинам – синтетической химии, фармакологии и редким направлениям, таким как, например, молекулярная кинетика. В дополнение к этому современный проектный менеджмент в фармацевтической индустрии требует вовлечения специалистов по маркетингу на каждой стадии процессов НИОКР. Ротация работ и программы тренингов образовывают индивидуальных исследователей в других направлениях деятельности в компании и позволяют им принимать быстрые и лучшие решения. Например, компания Bayer известна своей практикой проводить ротацию работников, которым разрешается занимать одну и ту же позицию максимум 5 лет. Японские фармацевтические компании также применяют сложные программы ротации кадров. Не должно быть ситуации, при которой большинство исследователей контактируют с отделом кадров лишь единожды – при найме.

Маленькие мультидисциплинарные команды являются ядром успеха как биотехнологических стартапов, так и при выведении новых технологий на рынок в больших компаниях. Большие отделы исследований и разработок всегда хороши при администрировании длительных проектов, но не способны к гибкости в принятии решений, к абсорбции и распространению инновационных идей. Известно, что ученые тратят только 11% своего времени на проведение запланированных исследований и только 2% – на действительно новые исследования. Химики, микробиологи, медицинские доктора и эксперты в области маркетинга должны сотрудничать между собой, это помогает лучше узнать каждому природу своего бизнеса и повышает общий уровень креативности. Данный подход может привести к командному и групповому ориентированию деятельности НИОКР. Очень полезными могут оказаться обратные петли в процессе взаимодействия между людьми на разных стадиях разработки продукта; например, необходим возврат информации от клинических исследований к лабораторным исследованиям и стадиям скрининга. В дополнение к этому отделы кадров компаний должны быть консультантами для руководителей отделов и менеджеров групп и предлагать наилучшие решения по созданию и продвижению талантливых подчиненных. Они должны настаивать на большем диапазоне всестороннего развития мотивированных и образованных работников. Стратегический менеджмент в фармацевтической индустрии адресует эти проблемы открыто и разрабатывает этапы развития карьеры для талантливых работников. Люди могут персонально развиваться через проекты НИОКР, развитие бизнеса, опыт маркетинга и продаж, что в итоге воспитает будущих лидеров НИОКР, в которых фармацевтические компании будут нуждаться через 1015 лет. Необходимо также помнить, что в среднем 4 из 5 ученых, начавших разработку, успевают уйти на пенсию или сменить место работы до того момента, когда их детище начнет приносить коммерческую отдачу. Это делает стимулирующие и мотивирующие системы очень важными в управлении процессами исследований и разработок в фармацевтических компаниях.

Государственная поддержка прикладных исследований и разработок в биотехнологии и фармацевтике может помочь сформировать подобные небольшие мультидисциплинарные команды. А административная помощь при последующей коммерциализации научных разработок могла бы помочь выжить этим командам. Вероятный сценарий развития науки в России может выглядеть следующим образом. В сильно сжатом масштабе сохраняется государственный сектор исследований и государственное образование. «Корпоративная наука», сконцентрированная в ограниченном числе крупных российских и транснациональных корпораций, развивается до небольшого сегмента. Наиболее существенным должно быть развитие сети малых предприятий, обслуживающей сегмент среднего бизнеса и удовлетворяющий их спрос на мелкие инновационные проекты. Общая цель НИОКР должна заключаться не в том, чтобы быть инновационной, а в том, чтобы создавать продукты, успешные на рынке.

4. Новые организационные модели

В качестве примера новой, современной организационной модели управления фармацевтическими НИОКР, учитывающей проблемы интернационализации, научной специфики, человеческого взаимодействия, а также возможности использования аутсорсинга, можно рассмотреть виртуальную компанию по разработке лекарств, реализованную компанией Roche несколько лет назад.

Известно, что фармацевтические исследования двигаются прочь от классических принципов экспертизы в конкретных областях заболеваний к прикладным исследованиям. Новые экспертные знания и базовые исследования приносятся в исследовательские организации взаимодействием и сотрудничеством с университетами и мелкими биотехнологическими компаниями. Дополнительно к этому акцент делается на обеспечении новых инструментов для исследований, таких как скрининг высокого выхода, геномика и комбинаторная химия. На передний план вместе с биотехнологическими компаниями выходит виртуальное партнерство между всеми участниками проектов НИОКР. Цели виртуального партнерства в НИОКР представляют собой более высокую степень гибкости при выборе наилучшего поставщика услуг НИОКР, распределение рисков и затрат и экономию на шкале и масштабе. Компании пытаются уменьшить фиксированные затраты путем трансфера менее интенсивно утилизируемых услуг к компаниям-партнерам.

Компания Roche отдает на аутсорсинг большую часть процессов НИОКР специализированным партнерам и поставщикам или имеет постоянных поставщиков услуг для конкретных целей НИОКР. Примерами «дочек корпоративного НИОКР» в компании Roche служат Actelion, BioXell. В 1996 году Roche образовала в Лондоне Protodigm – виртуальную компанию по разработке лекарств. Protodigm изучает молекулу, будущую новую медицинскую субстанцию, открытую в универсальной лаборатории, и затем продвигает дальнейшие исследования, направляя процессы НИОКР. Она контактирует со специализированными компаниями и договаривается о тестировании субстанции, координирует первые клинические испытания, координирует контрактное производство, клиническое развитие следующей стадии, производственные рутинные тесты, регистрацию лекарства, маркетинг и даже продажи. 10 работников компании Protodigm одновременно наблюдают за тремя будущими лекарствами на различных этапах фармацевтического развития. Поскольку Protodigm выбирает наиболее квалифицированных субконтракторов для каждой стадии НИОКР, компанию Roche ожидает уменьшение общих затрат и времени на эти проекты. Исходной целью было уменьшение затрат на 40% без риска выйти за рамки продуманного и утвержденного календарного плана. Protodigm переросла в Fulcrum-Pharma в 2001 году, расширилась офисами в Японии и США. Компания Roche не была единственной фармацевтической компанией, экспериментирующей с виртуальным управлением НИОКР, компания Merck заявила экономию в 170 млн долл. США за один 1996 год, используя данный вид аутсорсинга.

Позади этой тенденции существует фундаментальная перемена в фармацевтической индустрии: основные исследования и координация клинических исследований в значительной степени отдаются на откуп университетам и специализированным компаниям. Индустрия изменяется от вертикально интегрированного соревнования к горизонтальному типу, похожему на индустрию информационных технологий.

Виртуальные НИОКР продвигаются с участием информационных и коммуникационных технологических сетей, позволяющих ускорить обмен информацией и данными, стандартизацией интерфейсов и высоким качеством работ, выполняемых различными участниками сети [9]. Сложные физические модели помогают заменить дорогостоящие испытания и лабораторные эксперименты симуляцией на ЭВМ. Информация в форме знаний о технологиях и продуктах, ответная реакция потребителей, тесты продуктов, результаты исследований, рынки – все это должно быть собрано, проанализировано и отправлено по адресу. При этом информация должна быть доступна в кодифицированной, количественной и полной формах [10]. Знаниями, которые сложно выразить из-за их неопределенности и зависимости от контекста, гораздо труднее обмениваться. Требуется взаимодействие и интеграция различных источников знаний, что открывает широкие возможности для мультицентровых НИОКР. Сказанное выше объясняет, почему проекты НИОКР могут быть виртуализированы, только если инновации автономны, если существуют несколько взаимозависимостей между параллельными рабочими заданиями.

Виртуальные проекты НИОКР могут оказаться особенно востребованы в индустриях, для которых характерны быстро совершенствующиеся технологии, относительный недостаток технического таланта и наличие все более и более кодифицированной информации в инновационном процессе. Это относится к электронике, информационным технологиям, программному обеспечению, фармацевтической и химической индустриям.

Решение перечисленных задач необходимо при создании российских управляющих компаний будущего. Конечно, сегодня невозможно виртуальное проведение проектов НИОКР российскими компаниями в области фармацевтики. Связано это с неразвитостью общей инфраструктуры, однако предпосылки для формирования подобных структур уже видны. Индустрия информационных технологий развивается стремительно, западные компании охотнее приходят на российский рынок, помогая формировать современный кадровый потенциал, способный адаптировать западный опыт. Задача государства в этой связи лежит в плоскости обеспечения программной помощи желающим развиваться. С появлением сильного инновационного менеджмента наверняка появятся конкурентные на мировых рынках российские разработки как в области фармацевтики, так и в других высокотехнологичных отраслях экономики.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Grabowski H., Vernon J., DiMasi J. “Returns on Research and Development for 1990s New Drug Introductions”. Pharmacoeconomics 20, suppl 3 (2002): 11-29.
  2. Cohen F.J., “Macro Trends in Pharmaceutical Innovation”. Discovery medicine, Vol. 5, 26 (2005):153-158.
  3. Pharmaceutical Research and Manufactureres of America. Industry profile 2004. Доступно: http://www.phrma.org/publications/,2004 .
  4. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Издво ТРТУ, 1998.
  5. Rasmussen B., “Innovation and Industry Structure in the Biomedical Industry: Some Preliminary Results”. Pharmaceutical Industry Project Series 2004. Victoria University of Technology, Australia.
  6. Lehman Brothers. Pharmaceutical Industry Profile 1999. Доступно: http://www.lehman.com.
  7. Reuters. Overview on biotechnology and drugs industry 2003. Доступно:
    http://www.investor.reuters.com/business/IndustryOverview.aspx?industry=BIOTRX&target=/business/buss...
  8. Gassmann, Oliver, Reepmeyer, Gerrit and van Zedtwitz, Maximilian (2004) Leading Pharmaceutical Innovation: Trends and Drivers for Growth in the Pharmaceutical Industry (Heidelberg: Springer).
  9. Jaikumar, R., and D. M. Upton. “The Coordination of Global Manufacturing.” In Globalization, Technology, and Competition: The Fusion of Computers and Telecommunications in the 1990s, edited by S. P. Bradley, J. A. Hausman and R. L. Nolan. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

Также по этой теме: