Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Отраслевой менеджмент    Аутсорсинг процесса продаж в страховании

Аутсорсинг процесса продаж в страховании

17.05.2013

Аутсорсинг процесса продаж в страховании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2008

Дмитриева П.Г.,
генеральный директор
ООО «Свободные инвестиции»

По данным Федеральной службы страхового надзора, на протяжении последних лет страховой рынок в России неуклонно растёт и рост неравномерен. Быстрее всего растёт розничный сектор, в частности добровольное страхование наземного транспорта (автокаско). При этом в соответствии с результатами исследования Российского союза автостраховщиков чуть более 10% граждан используют страхование автотранспортных средств для защиты своих интересов, из чего следует, что ёмкость этого рынка значительна. При применении эффективных технологий и стратегически верно выбранной модели управления бизнес-процессами возможно существенно увеличить сборы страховой премии на розничном рынке.

Рост розничного сегмента страхового рынка в последние годы объясняется не только новым витком в развитии рынка после появления обязательного страхования автовладельцев, но и конструктивным инвестиционным интересом иностранных компаний. В недавнем прошлом страховые компании конкурировали преимущественно за крупного клиента и именно в этом секторе рынка формировалась значительная часть страховой премии и прибыли. Обслуживание массового страхователя заставляет страховщиков формировать новые технологические подходы к обслуживанию клиентов, оперативно перестраивать собственные бизнес-процессы, внедряя новые подходы к организации внутренней структуры.

По мере развития рынка многие крупные страховщики вкладывают средства в развитие собственных центров продаж. Наличие отдела прямых продаж рассматривается как эффективное средство в опережении соперников в конкурентной борьбе. К сожалению, качество и навыки персонала даже крупных страховых компаний оставляют желать лучшего, что привело к росту доли посреднических услуг на оживлённом розничном рынке. Можно утверждать, что в настоящее время происходит передача в аутсорсинг продающих функций в розничном сегменте страхового рынка. Причина — целый ряд проблем функционирования департаментов продаж.

1. Прежде всего, при организации прямых продаж страховщик должен создавать отдельное подразделение продавцов или увеличивать штат сотрудников. А для этого нужны дополнительные затраты по организации работы и обучения персонала. В крупной или растущей компании после некоторого времени функционирования новых подразделений неминуемо возникают регламенты, внутрикорпоративная бюрократизация, неадекватное распухание штата, что в свою очередь приводит к размытой и негибкой иерархии принятия решений и распространения указаний. Всё больше проводится неэффективных совещаний с участием всё большего количества  представителей растущего числа подразделений, всё сложнее становится работа IT-подразделений, так как растёт количество пользователей, усложняется и разветвляется алгоритм функционирования внутрикорпоративного программного обеспечения.

2. При региональных экспансиях управляющий состав филиалов нередко мошенничает, а ведь кандидат на должность директора филиала получает план, составленный головной компанией в рамках программы регионального развития, ему центральный офис делегирует финансовые полномочия, представляет маркетинговый бюджет. Вариантов, на первый взгляд, всего два. Либо у филиала есть автономия и рамки доверия, либо процесс жёстко управляется из центра. В первом случае высока вероятность нецелевого и неэффективного использования финансовых ресурсов, во втором — высока степень вовлечения менеджеров центрального офиса в решение региональных проблем, что трудоёмко само по себе и требует дополнительного времени и персонала, но в итоге также не спасает бюджет центрального офиса от нецелевых затрат. В регионах характер продажи страховых полисов детерминирован социально-экономическим положением региона, платёжеспособностью и менталитетом населения. В экономически отсталых регионах в силу низких доходов населения продавцу требуются внушительные коммуникативные навыки для продажи полисов. В маленьких городах и регионах агент (либо руководитель агентской группы) обязан иметь безупречную репутацию и быть на хорошем счету в обществе. В случае если такой человек будет не официальным сотрудником представительства или филиала страховой организации в регионе, а руководителем градообразующего предприятия либо лицом, влияющим на принятие решений, то к его рекомендациям прислушаются скорее, чем отреагируют на самую агрессивную рекламную кампанию крупного страховщика, предпринявшего региональную экспансию(1).

3. Сложность системы компенсаций и вознаграждений порождает недостаточный уровень мотивации сотрудников к деятельности, ведёт к усталости менеджерского состава. Направления продаж в страховых компаниях настолько сильно отличаются друг от друга, что работающих по ним продавцов нельзя сравнивать. Занятых крупными клиентами трудно сопоставить по трудовой нагрузке с теми, кто занимается розничными прямыми продажами либо работой с автодилерами, банками, лизинговыми компаниями. Ключевые показатели эффективности у них однотипны, однако состав параметров различается. Отсюда сложность при внедрении системы мотивации — либо она становится неэффективной, так как не учитываются особенности проведения аквизиционной работы на разных клиентских рынках, либо разработанная мотивационная политика настолько сложна для понимания рядовыми сотрудниками, что создает демотивацию и непонимание. Материальная мотивация более-менее понятна, хотя и у неё есть недостатки: длительные периоды согласований, корректность экономических расчётов. Принципы  нематериальной мотивации, где главной составляющей является карьерный рост, неочевидны и порождают непродуктивные конфликты в коллективе, превращая взаимодействие между подразделениями в неконструктивный диалог. Помимо этого нередко каскадное завышение планов продаж. Скажем, центральный офис или плановый отдел определяет план в 100%. Руководитель департамента объявляет своим продающим структурам план в 110%, а руководитель каждого центра прибыли прибавляет к этим 110% еще 10%, дабы таким образом стимулировать рост продаж. Если вдобавок в компании существует внегласное правило, что выполнение плана на 60–70% уже влечёт премию и бонусы, то все планы и распоряжения выполняются на 60–70%, и такая ситуация в компании считается традицией.


(1) Видимо, наилучшим неформальным агентом в регионе будет глава местной администрации, например губернатор. В этом случае перспективным формальным главой филиала может быть его близкий свойственник — зять, невестка. — Прим. ред.


4. Неэффективная работа кадровой службы — проблема любой крупной структуры. Собеседования со специалистами проводят кадровики низшего звена. Частенько соискатели, способные нагло пообещать на собеседовании огромный рост продаж, принимаются на работу, а действительно грамотные специалисты не распознаются кадровой службой, и их кандидатуры часто отметаются на первом же этапе. Нередко служба безопасности столь долго изучает биографию соискателя, что тот успевает трудоустроиться в конкурирующую структуру. Человек, пришедший в компанию на должность рядового продавца, при достижении определённого уровня продаж может вырасти в менеджера, руководящего группой таких же новичков, как он сам. Чему он сможет научить сотрудников?

Траектории перехода управленцев и менеджеров среднего звена из компании в компанию свидетельствуют, что и работодатели, и сотрудники находятся в сложной ситуации выбора из ограниченного числа вариантов. По данным HeadHunter.ru, с 2005 г. средняя заработная плата персонала страховых организаций возросла почти вдвое, при этом нет никаких данных о росте отдачи от работы персонала. Трудно оценить уровень профессионализма при приёме сотрудников на работу, нет чёткой процедуры анкетирования и сертификации. Отсутствие профессиональной подготовки приводит к тому, что продавец не может доступно и чётко ответить на самые простые вопросы потенциального клиента.

5. Честные и порядочные прямые продавцы меньше владеют ситуацией на рынке, нежели свободные агенты. Перспективные и талантливые свободные агенты одновременно предлагают риски сразу нескольким конкурентам. Так как взаимодействие основано на личных контактах с менеджерами страховых компаний, зафиксировать должностное преступление практически невозможно. Успешные продавцы сразу осознают, что при работе только на одну компанию упущенная выгода может составить около 70% от сбора страховой премии по портфелю (продуктовая линейка конкурентов может в некоторых позициях быть более востребована, нежели страховые продукты компании работодателя). Таким образом, часто сотрудник продающего подразделения компании «А» предлагает клиенту застраховать имущество в компании «А», автомобиль — в компании «Б», а жизнь — в компании «В». Объяснение простое: у одной компании высокое комиссионное вознаграждение по каско и хорошая перспектива получить страховое возмещение без лишних проблем, у другой — удобный для распространения продукт по страхованию квартир, а полисы страхования жизни в компании-работодателе «А» пока лишь разрабатываются, поэтому приходится искать внешние варианты, чтобы учесть все потребности клиента. Но в этой ситуации успешный продавец может оказаться для своего работодателя обузой! Получая фиксированный оклад по месту заключения трудового договора, немало рабочего времени он тратит на работу в пользу конкурентов.

6. На руки сотрудник получает бланки строгой отчётности (БСО); страховые полисы, квитанции формы «А7» о приёме денежных средств, приложения к договору страхования. При работе с внешними структурами — брокерами и агентами — за утрату БСО предусмотрены санкции, которые вычитаются из причитающейся посреднику величины комиссионного вознаграждения. При утрате же БСО сотрудниками затруднительно урегулировать последствия утери (гражданские споры в таких вопросах гораздо менее продуктивны, нежели арбитражные). Помимо этого нередки злоупотребления лимитом материальной ответственности при заключении договоров страхования, что в итоге бьёт по репутации страховой компании.

Каждодневное управление продажами складывается стихийно, сообразно представлениям каждого менеджера. Рекрутинг сотрудников, обучение и адаптация, оценка деятельности, мотивация и управление настроениями сотрудников, текущее управление процессом продаж в каждой компании складываются в соответствии с представлениями топ-менеджеров, скорость ротации которых довольно высока. При таком подходе практически отсутствует взаимозаменяемость менеджеров. Нередко у клиентов складывается впечатление нестройной и непродуманной работы всего подразделения. Регламенты и указания руководства только запутывают ситуацию, потому что сотрудники постепенно обретают «ментальность бюрократа», стараясь не ввязываться в новые для себя контакты с чужими клиентами. Вознаграждение в таких случаях незначительно, а вероятность ошибки и конфликта с коллегами довольно высока. Очевидно, что больше всех в такой ситуации страдает клиент.

Одна из главных проблем, которые приходится решать иностранным страховщикам, — организация сбытовой сети. Выбирая стратегию захода на рынок, большинство компаний пришло к выводу: альтернативой собственной сбытовой или филиальной сети оказываются услуги внешних продавцов.

Для эффективной деятельности и финансовой устойчивости страховой компании важна управленческая политика, основанная прежде всего на анализе альтернативных моделей. Успешностью среди бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг — передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы специализированной организации-исполнителю.

На локальных рынках действует без числа посредников. Локомотив спроса на их услуги — возможность для страховщиков экономить на трансакционных и операционных издержках. Использование брокерских услуг во многом маркетинговый ход, способствующий продаже многих страховых продуктов. При этом неразвитость российского страхового рынка тормозит экспансионные планы иностранных страховщиков. Посредник является формой присутствия страховщика в регионах или в пределах городской удалённости.

Вторая заметная тенденция то, что посредник старается переключиться на низкорисковые страхование имущества граждан и страхование жизни. Чаще всего такая тенденция связана с изменением структуры брокерского вознаграждения. Сейчас на рынке значительную роль играет зависимость посреднического вознаграждения от технического результата по портфелю. Преимущество посреднических схем при работе с автодилерами, кредитными брокерами и другими розничными смежниками заключается в том, что непрозрачная и не всегда законная схема взаимодействия с ответственными лицами автосалона, а также кредитными менеджерами банков, выдающих кредит на автомобиль, остаётся за пределами и вне компетенции страховой компании. Таким образом, страховщик не участвует в сомнительных операциях по вознаграждению всех

участников процесса, а лишь перечисляет предусмотренное агентским договором вознаграждение на расчётный счёт посредника. Участники рынка констатируют, что в этом сегменте комиссионное вознаграждение одно из самых высоких. Продавать полисы в дилерском центре допускаются лишь опытные страховые агенты с персональной мотивацией. Сотрудники страховой организации также работают во многих автосалонах, но из-за отсутствия персональной мотивации персонала уровень продаж чаще невелик. (Штатный сотрудник предпочитает неагрессивный подход к продажам, имея фиксированный оклад и минимум заинтересованности в повышении объёма сделок.)

Сотрудничество страховой компании с агентством даёт страховщику доступ к тому сектору рынка, который иначе не стал бы доступен из-за отсутствия договорённостей, — сбыт полисов в офисах автодилеров, реализация страховых программ в банковской сети, заключение сделок в салонах сотовой связи. Это значительно повышает потенциал продвижения и проникновения страховых продуктов в розничный сектор. Сегодня всё большую популярность приобретает идея объединения продаж розничных банковских, инвестиционных и страховых услуг в одном месте. Преимущества её очевидны — для клиентов это существенная экономия времени, а для интегрирующихся компаний — увеличение сбыта. Банковский сектор во многих аспектах близок к страхованию, и опыт банковского ритейла логично использовать в качестве источника  прикладных знаний. Специфика страхового рынка позволяет лишь проецировать отдельные приёмы, но сама структура взаимодействия очевидна — аутсорсинг. Важно, что банки имеют информацию о потенциальной платёжеспособности клиента, сортируя собственную клиентскую базу (скажем, по размеру депозита, размещённого физическим лицом). При интеграции банковского и страхового ритейлового прилавков возможно адресное обращение к потенциальному клиенту от имени структуры уважаемого им банка, что вызывает большее доверие, повышает лояльность потенциального страхователя.

Основные ожидания страховщиков в розничном секторе страхования имущества связаны с ипотечными стимулами развития жилья. Несмотря на дешевизну и эффективность этого способа компенсации потерь, инициативный спрос со стороны потенциальных клиентов невелик, и при заключении таких сделок требуются агрессивные технологии. Ценовая борьба не гарантирует роста сборов по данному виду страхования. Это тот продукт, который необходимо нести в массы с помощью маркетинговых инструментов, будь то эффективные каналы продаж или умение персонала страховых посредников работать с населением. Очевидно, что сегодня успех компании на рынке страхования имущества граждан во многом зависит от развития агентской сети и  эффективного продуктового подхода к клиенту. Массовые продажи реализуются через страховых посредников именно потому, что страхование недвижимости специфично. Главная особенность его в том, что объект страхования (дача, квартира, коттедж) не может быть доставлен в офис страховой компании на осмотр. Процедура осмотра становится чрезвычайно трудоёмкой и затратной для страховщика. Стоимость имущественных страховых продуктов невысока, рентабельность крайне низка. Активно завоёвывать долю прямыми продажами стало невозможно. Решение выбирают такое — делегирование полномочий страховым агентствам ради увеличения мобильности продаж. В отличие от зарубежной практики, когда страховые специалисты лишь рассчитывают тарифы и оформляют договоры, в России продавец беседует с клиентом, становясь личным консультантом, имея возможность в дальнейшем предложить полный спектр страховых продуктов. Страховой агент ведёт кросс-продажи. Он обслуживает имеющуюся клиентскую базу по разным видам страхования, обеспечивает расширенное удовлетворение потребностей каждого клиента.

Литература
1. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах. — М.: Добрая книга, 2006.
2. Красноруцкий В. Заколдованный круг // Русский Полис. — 2006. — № 06 (73).
3. Локшина Ю. Агент с наваром // Профиль. — 2007. — № 04 (513).
4. Пугач О. Искушение розницей // Русский Полис. — 2008. — № 02(90).
5. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. — М.: Анкил, 2004.
6. Материалы официального сайта РСА www.autoins.ru.
7. Материалы официального сайта Федеральной службы страхового надзора www.fssn.ru.
8. Материалы сайта www.headhunter.ru.
9. Материалы сайта www.insur-info.ru.

Также по этой теме: