Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Кадры менеджмента    Управленческие технологии как механизмы согласования интересов участников предприятия

Управленческие технологии как механизмы согласования интересов участников предприятия

26.05.2016

Управленческие технологии как механизмы согласования интересов участников предприятия

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2010

Мотовилова М.А.,
к. э. н.,
доцент кафедры бухучёта и аудита
Российской экономической
Академии им. Г.В. Плеханова

Можно отчасти парадоксально утверждать, что успех любого предприятия зависит от того, насколько интересы его участников не мешают выполнению его миссии. Лучший вариант – совпадение интересов всех работников, от деятельности которых зависит и повседневная работа, и развитие предприятия. Однако многоплановость пристрастий ставит вопрос о возможности гармоничного сочетания побудительных мотивов деятельности или, по крайней мере, об учёте возможных помех частного интереса и смягчении возможных последствий.

Субъективный фактор не всегда рассматривался как доминантный элемент в системе управления. 100 лет назад система управления строилась исходя из того, что деятельность людей будет строго подчинена той функции, для исполнения которой они, собственно, и приняты на работу.

В системе организации производства, характерной для первой четверти ХХ в., доминировал подход, состоящий в перенесении идей инженерных наук в управление.

Г. Форд блестяще подтвердил на практике эффективность сочетания взгляда «снизу» (Ф.У. Тейлор – рационализация трудовых движений в низовом производственном звене) и взгляда «сверху» (А. Файоль – правильное определение функций каждого руководителя и наделение их необходимыми полномочиями), создав самое эффективное на тот момент производство технически сложной продукции.

Можно сказать, что специализация труда, о преимуществах которой писал А. Смит, воплотилась в принципах организации управления, основанных на горизонтальном и вертикальном разделении труда или, иначе, в основе которых лежат горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Это нашло отражение в специфике организационных структур – от механистических (бюрократических) до сетевых.

Начиная с 1930-х гг. представление об организации как об иерархической системе линейно-функционального типа, с чёткой регламентацией сверху донизу, с внятным определением функций и задач, со специализацией каждой должности, исходя из принципов единоначалия, было самым распространённым (классический подход). Многие положения его навсегда вошли в теорию и практику управления. Но в рамках классического подхода можно построить работоспособную организацию лишь при стабильности целей и внешней среды (ведь функции и технологии управления рационализированы(1) только для известных условий). Концепцию классического подхода назвали механической (механистической) моделью организации, так как она игнорирует сложность окружения и многовариантность развития событий. Уже в рамках механической модели организации развилась школа «человеческих отношений», а в 1960–1970-е гг. ведущим направлением теории организации стал системный подход, который главное внимание уделяет отношениям взаимозависимости и изучению организации как целостной системы. Он дополнял «школу человеческих отношений» и рассматривал организацию как открытую систему, которая приспосабливается к многообразной внешней и внутренней среде. Применение теории систем позволило увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые, в свою очередь, связаны с внешним миром.

Впоследствии (1990-е гг.) достижения высокого уровня производительности и эффективность управления рассматривались как синтез деятельности людей и использования технологических факторов производства, а поведенческие аспекты теории организации проявляются в демократизации управления, в участии рядовых работников в распределении прибыли, в осуществлении ими управленческих функций. То есть возврат к технократическим основам («новый технократизм») совершенно не означал игнорирования субъективных факторов. Более того, наиболее эффективное использование техники основывалось на учёте интересов работников, вовлечении их в решение задач организации. С этой точки зрения принципы и методы  координации деятельности организации исходят из задачи уменьшения последствия непонимания при взаимодействии разных уровней управления. Не раскрывая сути дефиниций, широко известных из любого учебника по менеджменту, отмечу лишь роль делегирования полномочий и подчеркну, что ответственность не может быть делегирована.

В общем виде организационная структура – это логически построенные, основанные на линейных полномочиях взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. В данном случае речь идёт об упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого: цели распределены между различными звеньями, и именно связь между ними обеспечивает функцию координации по их достижению. Но если «умножить» число элементов структуры на число людей, стремящихся решить задачу соблюдения своих разнообразных  интересов, то задача представляется трудновыполнимой. Притом практика управления показывает многочисленные случаи успешной долгой работы коллективов, независимо от масштабов организации. Следовательно, учесть частные интересы участников предприятия возможно.

Но чем сложнее организация, тем больше уровней управления и, следовательно, тем длинней скалярная цепь (сам процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд). Детская игра «испорченный телефон» очень наглядно показывает, что может произойти, если информация по мере прохождения по цепи искажается, причём не обязательно злонамеренно. Ясно, что эффективность управления во многом зависит от точности передачи информации, которая сама зависит от настроя сотрудников на выполнение общего дела.


(1) Под рационализацией в данном случае имеется в виду и избавление от «несогласных винтиков» производственной машины, а «согласные» ответить на новые вызовы неспособны.


Но если информация сознательно утаивается или искажается? Тем более что само разделение функций собственности и управления, которое, по сути, является механизмом корпорации, таит в себе всевозможные конфликты. То, что акционеры отдали власть менеджерам, было показано в 1930-е гг. [1–3]: Дж. Гелбрейт обнаружил совершенно новый механизм управления корпорацией. Он развил теорию революции управляющих («менеджерианская революция») и сформулировал странный, на первый взгляд, тезис – даже не высший менеджмент правит бал, а техноструктура (все квалифицированные специалисты корпорации сверху донизу; все, кто обладает каким-то  знанием, не имеющимся у других). Ведь современное производство настолько сложно, что никто не способен осмыслить его целиком. Следовательно, любые решения готовятся и даже фактически принимаются специалистами низшего или среднего уровней.

Высший менеджмент лишь утверждает решения [4].

Если же принимать во внимание, что корпорации трудятся в деловой среде, взаимодействуя с многочисленными партнёрами и субподрядчиками, то ясно, что у менеджмента корпораций существует множество возможностей для удовлетворения собственных интересов (часто в ущерб интересам организации) при взаимодействии с другими участниками рынка.

От того, насколько субъективные факторы учитываются механизмом управления корпорацией, зависит эффективность взаимодействия между иерархическими уровнями системы: каждая функция опирается на свой механизм управления, предполагающий примат общекорпоративных интересов и уменьшающий «отклонение» частных интересов менеджмента от общих задач развития корпорации.

Сегодня не только в России, но и в развитых зарубежных странах доверие к прежней системе управления компаниями потеряно. Доходы директоров растут, а возглавляемые ими компании разоряются вместе с акционерами и кредиторами; работники становятся безработными; бюджеты недобирают налоги; широко распространены манипуляции с бухгалтерской отчётностью корпораций, позволяющие скрывать от налоговых органов и акционеров реальные прибыли и убытки. В основе всего этого – безудержное стремление высшего менеджмента к обогащению за счёт интересов акционеров. Сокрытие информации перед последним кризисом вело к необоснованному повышению курса акций и к обогащению менеджеров. За предкризисные годы доходность компаний росла на проценты или, в лучшем случае, на десятки процентов, а вознаграждение высшего руководства увеличивалось в разы. В результате образовались огромные диспропорции в оплате труда внутри корпораций. Если в Японии высшие менеджеры получают в среднем в 10 раз больше среднего работника фирмы, а в Великобритании – в 25, то в США к 2000 г. эта разница составляла 500 раз [5]. Администрация Б. Обамы попыталась приструнить топ-менеджеров, аргументируя строгости тем, что «вызывающий» размер годовых вознаграждений неуместен в период всемирного кризиса. Однако даже угроза инициации банкротства не заставила корпорации изменить политику поощрений верхушки менеджмента.

Сегодня управление во многих компаниях переживает кризис из-за неверной оценки целей развития предпринимательской деятельности. Вопрос стоит так: к чему должна стремиться компания? Ряд авторов считают, что предприниматели не понимают различия между ростом и развитием [6]: рост объёма производства, а тем более рост объёма продаж большинством менеджеров и собственников воспринимается как безусловно положительный фактор. Но с финансовой точки зрения рост это не всегда успех. Быстрый рост оказывает исключительное давление на финансовые ресурсы компании, и, прежде чем это будет осознано менеджментом и собственниками, бизнес может оказаться на грани банкротства. Как ни парадоксально, но компании с высокими темпами роста столь же часто терпят банкротство, как и компании, которые развиваются очень медленно. Если последние, как правило, не смогли решить проблему, «что  выпускать и кому продавать», то первые не знают, как финансировать рост. Рост компании должен обязательно сопровождаться её развитием, что предполагает качественные изменения. И хотя эволюционное развитие характеризуется проявлением и увеличением уже имеющегося, а интенсивное развитие (эпигенез) проявляется в возникновении качественно новых форм, с точки зрения бизнеса и «проявление» имеющегося, и качественно новое – это не рост, а принципиально новое состояние. Именно развитие должно определять рост, иначе масштабироваться будут только проблемы.

Но как это понимание учесть в системе управления? Научная база менеджмента предлагает различные теоретические и методологические подходы к организации системы управления, в основе которой лежит выбор цели развития и оценка достижения этой цели на базе результирующих показателей. Методическая база, использующая современные достижения математической науки, не отрицает необходимости разработки оригинальных методов анализа и оценки качества управления в зависимости от особенностей субъекта управления. Поэтому вырабатывать стратегические цели и контрольные показатели нужно творчески. Творческий подход должен заключаться в том, чтобы тонко и точно определить ту среду и то состояние, в котором находится компания. Тогда уж можно решить, какие конкретные цели должны стоять перед каждой структурной единицей, определив связь целей и ключевых показателей (основу планирования и контроля).

Не претендуя в рамках настоящей статьи на исчерпывающую характеристику научного багажа принятия управленческих решений, покажем на примере Balanced Scorecard (BSC) – системы сбалансированных показателей (ССП), как формализуются решения, связывающие цели организации и личные интересы сотрудников. В качестве базового варианта BSC предлагает использовать 4 группы индикаторов, которые по терминологии BSC называются «перспективами»: финансы (financial perspective), клиенты (customer perspective), бизнес-процесс (internal perspective), обучение и рост (learning and growth perspective).

Согласно исследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard, в большинстве случаев, когда исполнение стратегий не принесло ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по [7], до 70% всех неудачных реализаций).

Р. Каплан и Д. Нортон систематизировали опыт управления, дополнив понимание бизнес-пространства новыми измерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система из четырёх координат полностью описывает всё бизнеспространство. Они всего лишь указали, что система измерения, достойная современной компании, должна включать по крайней мере четыре указанных измерения (в зависимости от ситуации в разных компаниях могут быть приняты и дополнительные измерения). С нашей точки зрения, не дополнение понятия бизнес-пространства новыми измерениями и не изменчивость набора показателей определяет успех BSC, а то, что во главу угла положено чёткое понимание необходимости связки частных целей (и подразделений, и работников) с общими стратегическими перспективами, к которым стремится компания. Связь воплощена через систему показателей, характеризующих вклад каждого элемента системы управления в достижение главной цели развития организации. Тем самым решается проблема несовпадения частных и общих интересов: если выполнены задачи, поставленные организацией перед элементом структуры, то даже в том случае, когда тем или иным способом удовлетворены частные интересы, худое влияние нестрашно. Но как определить такую систему показателей и как следить за ними?!

Важность субъективного фактора при выборе формальных показателей деятельности показывает система управления качеством – Total Quality Management. (TQM старше, чем BSC.) Oсновные причины неудач Total Quality Management связаны с человеческим фактором, проявляющимся на всех уровнях иерархии. Применительно к верхнему уровню это отсутствие у руководства компании ясного видения стратегических целей организации и недостаточная проработка направлений её развития; недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании. Применительно к техноструктуре это отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонала; отсутствие или непроработанность системы документации качества; отсутствие обратной связи с потребителями; отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимого уровня качества. Список, естественно, не исчерпывающий, но и он показывает, сколь трудно оценить вклад иерархических уровней управления в общий успех организации.

Исторически сложилось так, что оценка внутри организации ограничивается расчётом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая информация крайне полезна для совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы  измерений, по нашему мнению, – это построение «дерева целей», каждая «ветка» которого – критерии измерения эффективности деятельности подразделений. Тем самым, с одной стороны, охватываются все параметры деятельности предприятия, с другой – создаётся основа для честной точной оценки вклада этих подразделений в общее дело.

Таким образом, необходимо чёткое обозначение фирмой своего места на рынке с учётом возможных изменений рыночного пространства. Необходим осознанный выбор цели развития с учётом особенностей рыночной ниши и понимания внутреннего потенциала организации.

Современные организационные системы управления позволяют выбрать тип структуры, наиболее адаптивной к постоянным изменениям внешней среды и позволяющей наиболее эффективно использовать внутренний потенциал. Задача декомпозиции цели развития организации исполняется в несколько шагов: вначале общая цель доводится до всех работников организации с одновременным формированием «дерева целей», затем индивидуальные цели доводятся до элементов организационной структуры в виде системы показателей.

Система мониторинга предполагает чёткое обоснование каждого показателя, характеризующего эффективность деятельности элементов организационной структуры, достижение которых подтверждает верность пути развития организации и позволяет оценивать вклад структурных подразделений в этот процесс, а также систему оперативного сбора этих показателей.

Система показателей оценки деятельности должна строиться таким образом, чтобы: а) ориентиры были понятны; б) чтобы достижение ориентиров позволяло проявиться творческим способностям работников; в) чтобы организационные ориентиры не противопоставляли структурные подразделения друг другу, а связывали их подцели с общей целью фирмы.

Только тогда можно будет говорить о мобильности организации, основанной на гибкости её информационной модели, построенной на простоте и адекватности оценочного критерия при разнородности параметров оценки деятельности, что позволяет реально оценить вклад структурных элементов в достижение общей цели, тем самым сокращая предпосылки возникновения внутренних конфликтов в организации.

Литература
1. Veblen Th. Engineers and the Price System. –N. Y. : Viking, 1924.
2. Keynes Dg. Essays in Persuasion. – N. Y. : Norton, 1963.
3. Berle A., Means G. The modern Corporation and Private Property. – N. Y. : MacMillan, 1932.
4. Гелбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. – М., 1969.
5. Стиглиц Дж.Ю. Ревущие девяностые. Семена развала : пер. с англ. – М. : Современная экономика и право, 2005.
6. Свирчевский В., Чеботарев В. Рост и развитие. Собственность: сохранение или приумножение? // Собственность и рынок. – 2004. – № 9.
7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. – М. : Олимп-Бизнес, 2003.

Также по этой теме: