Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Кадры менеджмента    Особенности применения процессного подхода для совершенствования системы управления энергоинжиниринговой компании

Особенности применения процессного подхода для совершенствования системы управления энергоинжиниринговой компании

20.10.2016

Особенности применения процессного подхода для совершенствования системы управления энергоинжиниринговой компании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2010

Коровкина Ю.В.,
аспирант кафедры экономики
и организации предприятия
Ивановского государственного
энергетического университета

Энергоинжиниринговые компании являются основными исполнителями инвестиционных проектов в электроэнергетике, участвуя в строительстве, реконструкции, техническом перевооружении электроэнергетических объектов. Сильный износ оборудования обеспечивает долгую востребованность энергоинжиниринговых услуг.

Российский рынок энергетического инжиниринга сейчас формируется и представлен компаниями, созданными на базе проектных и научно-исследовательских институтов РАО «ЕЭС», ОАО «Газпром», монтажных и наладочных организаций [1]. Реализация инвестиционных проектов в энергетике имеет ряд особенностей:
– особенности контрактных отношений (применение международных типов контрактов ФИДИК, схем ЕРС/ЕРСМ в отличие от привычных для российских инжиниринговых компаний способов
исполнения проектов хозяйственным способом или с привлечением генерального подрядчика);
– состав и функции участников инвестиционного проекта (значительное количество компаний участников, административно не подчинённых друг другу, связанных лишь договорными обязательствами);
– необходимость слаженности действий участников проекта;
– большой объём капиталовложений, длительность проекта во времени.

Очевидно, что специфика энергетического инжиниринга требует высокой компетентности в сфере управления. Российские инжиниринговые компании не имеют достаточного опыта реализации крупных проектов, системы управления не соответствуют предъявляемым требованиям. Основными проблемами, выявленными в ходе анализа деятельности российских инжиниринговых компаний, являются следующие:
– отсутствие эффективной единой корпоративной стратегии;
– нехватка квалифицированных специалистов, в первую очередь специалистов «на стыке» технических и экономических (управленческих) специальностей;
– низкий уровень производительности труда и культуры производства;
– недостаточное техническое оснащение производственных процессов;
– слабый уровень автоматизации производства;
– недостаточная гибкость при заключении контрактов, формировании исходных данных для разработки проектов и выполнении дополнительных работ;
– отсутствие клиентоориентированного подхода;
– ориентация персонала на выполнение процесса, а не на результат.

Расширение и усложнение задач, стоящих перед инжиниринговыми компаниями, требуют совершенствования систем управления. Перспективным направлением оптимизации систем управления современных предприятий является использование процессной методологии. Энергоинжиниринг имеет ряд особенностей, которые серьёзно ограничивают применение существующих методик внедрения процессного подхода:
– двойственная природа инжиниринга, с одной стороны, относится к сфере услуг, с другой – тесно связана с производственной сферой;
– компетенция персонала выступает в роли решающего фактора при обеспечении качества инжиниринговых услуг;
– в системе управления энергоинжиниринговых компаний используются функциональный и проектный подходы;
– сложность реализуемых проектов (как технологическая, так и организационная);
– разнообразные виды деятельности и различное их сочетание в рамках одного объекта или контракта.

Основной принцип применения процессной методологии в энергоинжиниринговой компании – ориентация системы процессов на «контракт», под которым понимается деятельность по оказанию инжиниринговых услуг. Определив контрактный принцип в качестве основного при формировании системы процессов энергоинжиниринговой компании, предлагается следующим образом классифицировать процессы инжиниринговой компании:
– основные процессы – контракты;
– обеспечивающие процессы – деятельность функциональных подразделений по обеспечению основных процессов и управление ими;
– операционные процессы – действия по выполнению работ на объекте.

Взаимосвязь основных, обеспечивающих и операционных процессов инжиниринговой компании может быть проиллюстрирована с помощью «петли качества», где серым цветом обозначены основные и операционные процессы – выполнение контрактов, пунктирной линией –  обеспечивающие процессы (рис. 1).

Контракт аккумулирует требования потребителя и является поставщиком информации о  результативности функционирования процессов и деятельности энергоинжиниринговой компании в целом.

Необходимым условием внедрения процессного подхода является наличие системы управления процессами [3]. При создании системы управления процессами решаются две основные задачи:
1) распределение ответственности в системе процессов;
2) разработка системы показателей для оценки функционирования процессов.

Распределение ответственности в системе процессов осуществляется назначением лиц, ответственных за функционирование процесса – владельцев процесса, основными функциями которых являются планирование, организация, контроль, координация, мотивация деятельности, осуществляемой в рамках процесса. Ответственность за ход и результаты процесса требует для владельца процесса полномочий, необходимых для принятия решений, и ресурсов для обеспечения результативного функционирования процесса.

 

 

В основу системы показателей функционирования процессов положен принцип соответствия предоставляемых услуг требованиям потребителя. Выполнение требований потребителя является основой концепции цепочки создания ценности М. Портера, которая широко используется при применении процессной методологии [2].

Предприятие энергетической отрасли как потребитель энергоинжиниринговых услуг стремится снизить риски при реализации инвестиционного проекта. Стремление потребителя уменьшить риски выливается в следующие требования, предъявляемые к энергоинжиниринговой компании:
– точное определение сроков и стоимости реализации инвестиционного проекта;
– заключение контракта на наиболее приемлемых для потребителя условиях (объём работ, стоимость работ, срок выполнения работ, порядок оплаты, наличие гарантий);
– реализация инвестиционного проекта в полном объёме, в соответствии с календарным планом;
– оперативное решение возникающих проблем;
– безотказная работа объекта после сдачи в эксплуатацию.

В соответствии с требованиями потребителя контракт как основной процесс энергоинжиниринговой компании разбивается на три стадии – предконтрактная стадия, стадия выполнения контракта и послеконтрактная стадия (рис.2).

Для каждой стадии устанавливаются показатели результативности, период оценки, целевое значение показателя (табл. 1).

При получении информации об отклонении фактического значения показателя целевого значения применяется алгоритм, представленный на рис. 3. Информация, полученная в ходе установления причины возникновения отклонения, является входными данными для анализа функционирования соответствующих функциональных процессов. Таким образом, реализуется обратная связь между различными стадиями производственного цикла:

– выявление и регистрация отклонений фактических показателей от плановых;
– выявление и регистрация несоответствий в производственном процессе;
– определение и анализ причин отклонений;
– передача информации о причинах отклонений на соответствующую стадию производственного процесса;
– возможность своевременного выполнения корректирующих действий;
– разработка и реализация предупреждающих действий;
– внедрение улучшений процессов.

Реализация алгоритма мониторинга показателей результативности процессов на примере одного из критериев представлена на рис. 4.

Примером практического применения описанной методики является деятельность ОАО «Ивэлектроналадка» (г. Иваново). Изложенный в статье подход к использованию процессной методологии применяется в компании с 2006 г.

Представим результаты применения методики, полученные на уровне отдельного процесса (контракта) и на уровне компании в целом.

Применительно к реализации отдельного контракта достигнуты следующие результаты:
– сокращение срока выполнения работ через анализ трудозатрат и установление нормативной величины трудозатрат на единицу физического объёма;
– совершенствование механизма взаимодействия с субподрядными организациями;
– повышение рентабельности реализации контрактов.

Результаты, полученные на уровне компании, касаются улучшения деятельности по следующим направлениям:
1) повышение имиджа компании:
– расширение географии выполняемых работ;
– увеличение количества повторных обращений заказчика;
– увеличение количества новых заказчиков;
– рост объема выполненных работ;
2) повышение качества выполнения контрактов:
– сокращение количества претензий заказчиков по работам компании и по работам  субподрядчиков;
– уменьшение доли контрактов, не выполненных в срок;
– увеличение среднемесячной выработки 1 сотрудника;
– рост средней рентабельности контрактов;
– увеличение чистой прибыли компании.

Таким образом, внедрение процессного подхода положительно отражается на деятельности  энергоинжиниринговой компании.

Литература
1. Мильто А.В. Анализ современного состояния рынка инжиниринговых услуг в энергетической отрасли России : материалы конференции «Russia Power 2008 – Электроэнергетика России» [Электронная версия]. – Режим доступа: combienergy.ru/stat955.html/
2. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М. : Альпина Бизнес Брукс, 2006.
3. Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. – М. : Стандарты и качество, 2007.

Также по этой теме: