Инструменты управления организациями сферы услуг

канд. экон. наук, ведущий специалист
ОАО «Научно-производственный комплекс
Научно-исследовательский институт дальней радиосвязи»
(ОАО НПК НИИДАР)

Динамичный рост сферы услуг является одной из глобальных тенденций современной экономики. Согласно экспертным оценкам, доля услуг в валовом национальном продукте индустриально развитых стран составляет порядка 70%, а количество работающих в сфере услуг достигает 75–80% от общего числа занятых. Увеличение числа свободных рабочих мест будет происходить только за счет индустрии услуг [3].
Несмотря на стабильное, поступательное развитие сферы услуг, ее ценности для населения и значимости для экономики, в научной литературе до сих пор нет единого общепринятого определения понятия «услуга». Многие специалисты в области менеджмента и маркетинга под услугой понимают предлагаемое клиенту нечто, не имеющее материальной формы. Так, например, такой авторитетный ученый, как Ф. Котлер, предлагает размытое определение: «услуги – это объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений» [10]. Однако каждому обывателю ясно, что ему оказывается услуга, когда он пользуется, например, транспортом, средствами связи, посещает учреждения здравоохранения, образования, культуры и искусства. Общим для всех этих видов трудовой деятельности по оказанию услуг является производство таких потребительских стоимостей, которые преимущественно не приобретают материальной формы. Парадокс услуги заключается в том, что она предоставляется потребителю в материальной среде, оказание услуги, как правило, оплачивается потребителем, при этом в материальной среде совершается последовательность действий, однако потребитель услуги получает осязаемый, осознаваемый, но нематериальный результат. Например, пользуясь транспортом, потребитель платит денежные средства за перемещение из одного пункта в другой, это происходит в материальной среде, потребитель осязает и осознает свое перемещение, но покинув транспортное средство, он не получает результат в материальной форме.

Услуга имеет ряд принципиальных отличий от товара. Наиболее существенное из них заключается в том, что услуга создается в процессе ее предоставления, следовательно, до этого ее не существует. Отсюда, в отличие от рынка товаров, услуги, предоставляемые разными организациями, невозможно сравнить до их покупки и потребления. Другое отличие услуги от товара заключается в том, что оказание большинства услуг требует высокоспециализированных и профессиональных знаний, не поддающихся объективной оценке клиентом. Понятно, что оценка клиентом качества предоставленной телефонной связи, качества полученного образования, качества произведенного лечения весьма субъективна и основана преимущественно на личных ощущениях. Конечно, качество услуги можно оценить количественно, но не имея профессиональных знаний и навыков в конкретной предметной области, обычному потребителю сделать это самостоятельно будет практически невозможно. Маловероятно, что он предпримет какие-либо действия, чтобы произвести количественную оценку качества оказанной ему услуги. Следовательно, экономический успех производителя услуг заключается в психологических аспектах продаж, в том, насколько в момент оказания услуги в сознании потребителя сложится благоприятный положительный имидж как об организации, оказавшей услугу, так и о самой услуге.

Услуги имеют четыре классические основные характерные черты [8].
Неосязаемость услуг означает невозможность их продемонстрировать, попробовать, увидеть и оценить до получения. Эта черта значительно осложняет покупателю выбор необходимой услуги, а продавцу – ее продвижение, поскольку трудно объяснить потенциальному потребителю ее уникальность.
Неразрывность производства и потребления приводит к тому, что процесс производства услуг неотделим от персонала, который их производит, и требует обязательного участия потребителя в процессе получения услуги. Поэтому зачастую услуга ассоциируется у клиента с сотрудником организации, ее оказывающим. Следовательно, организации – производителю услуги необходимо тщательно подбирать, обучать, мотивировать персонал и постоянно изучать мнения клиентов.

Важной специфической чертой услуг является их неспособность к хранению. Если временное перепроизводство товаров из-за падения спроса не является необратимой катастрофой для сферы материального производства, то превышение спроса услуг над их предложением означает для организации безвозвратно утерянную выгоду, так же как и избыточное предложение объема услуг.
Изменчивость качества услуг вытекает из неразрывности процесса их производства и потребления. Поскольку на качество предоставляемых услуг непрерывно влияет комбинация различных факторов изменчивой материальной среды, невозможно добиться их идентичности. Понятно, что один и тот же сотрудник в разное время может оказать одну и ту же услугу по-разному. Качество услуги, оказываемой одним и тем же сотрудником, также зависит от его психологического и физиологического состояния и может за короткий период существенно изменяться.

Таким образом, управление организациями сферы услуг (в отличие от предприятий производственной сферы) имеет специфические особенности, поскольку услуга создается при непосредственном взаимодействии потребителя и персонала. Следовательно, продавец услуги первоочередное внимание должен уделять качеству взаимодействия персонала с покупателем, чтобы в момент предоставления услуги создать ее максимальную ценность.
Согласно наиболее известным западным моделям система наиболее эффективного взаимоотношения сотрудников организации с потребителем в момент их непосредственного контакта представляет собой систему внутреннего маркетинга.

К осмыслению сущности внутреннего маркетинга и его влияния на процесс принятия управленческих решений в организации шли поступательно.

Модель J. Rathmell

Одна из ранних концептуальных моделей была разработана J. Rathmell в 1974 г. [7]. Схематически модель представлена на рисунке 1.

Рис.1 Модель услуг, по J. Rathmell

Согласно этой модели в производственном секторе можно выделить, по крайней мере, три взаимосвязанных, но вместе с тем вполне самостоятельных процесса: 1) производство товаров; 2) маркетинг товаров; 3) потребление товаров. Функциональные задачи менеджмента в этой модели по отношению к изделиям можно назвать классическими. Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя, а не тех товаров, которые организация может произвести, что соответствует основному принципу менеджмента качества. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т. е. разработать стратегии коммуникации, цен и каналов распределения для того, чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (что представляет существенную часть задач маркетинга). Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров в целях изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с тем, чтобы максимизировать прибыль на основе полного удовлетворения запросов потребителей. В модели существует неразрывная связь «маркетинг – менеджмент», поскольку на основе маркетинговых исследований менеджментом организации принимаются управленческие решения. Иными словами, маркетинг выступает в роли интегрирующей функции менеджмента.

Однако в контексте производства и потребления услуг цикличности «маркетинг – менеджмент» не наблюдается. Это связано с тем, что трудно, а порой и невозможно разделить производство и потребление услуг на отдельные процессы. Процессы производства и потребления услуг зачастую одновременны. В тот момент, когда услуга производится, в этот же момент она потребляется. Таким образом, возникает новая функциональная задача менеджмента в сфере услуг: необходимость одновременно создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продавать услугу, а также организовывать процесс взаимодействия тех, кто производит услугу, с теми, кто ее потребляет. На рисунке 1 эта задача обозначена наклонной стрелкой. Таким образом, традиционная последовательность как функций менеджмента и маркетинга, так и взаимодействие между ними в сфере услуг как бы стираются.

Модель P. Eiglier и E. Langeard

Эта модель была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете P. Eiglier и E. Langeard и названа «serve-action», или «обслуживание в действии» (рис. 2) [3]. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель J. Rathmell лишь обозначила необходимость привлечения внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу руководства организаций, то «serve-action»-модель показывает, в чем, собственно, заключается этот процесс. Ключевыми факторами модели являются: 1) сам процесс обслуживания; 2) организация услуг; 3) потребитель А; 4) потребитель Б.

Рис. 2. «Serve-action» – модель услуг P. Eiglier and E. Langeard

Наиболее важным элементом этой модели, безусловно, является «потребитель А» как целевой клиент организации, предоставляющей услуги. Тремя стрелками на рис. 2 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведение «потребителя А». Во-первых – организация, производящая услуги. P. Eiglier and E. Langeard разделяют организацию услуг на две части: видимую и невидимую для потребителя. Согласно данной модели наиболее важна видимая часть, которая включает контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания. Во-вторых – это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с «потребителем А», существенно влияют на восприятие процесса обслуживания «потребителем А» [2, 4].

Согласно логике этой модели менеджмент организации, кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать две дополнительные стратегии, позаботиться о видимой части организации и создать материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике это обычно реализуется в создании интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Также менеджмент организации должен разработать и утвердить стандарты общения персонала с потребителем в процессе обслуживания, что реализуется в процессе обучения и последующей мотивации персонала. Таким образом, модель P. Eiglier и E. Langeard в первом приближении разделяет менеджмент и маркетинг при оказании услуг, воссоздает их цикличность и показывает последовательность действий руководства организацией, оказывающей услуги: посредством маркетинговой деятельности, изучив рынок, необходимо последовательно спланировать, разработать и практически реализовать все «видимые» аспекты оказания услуги, что есть функции менеджмента. В частности, необходимо создать маркетинговую среду, в которой потребителю будет приятно получать услугу, а также разработать стандартные процедуры общения персонала с потребителем, которые должны быть отточены персоналом в процессе обучения. Точность выполнения стандартных процедур в процессе оказания услуги создает почву для мотивации персонала и показывает необходимость их корректировки в случае, если финансовый результат оказания услуги отличается от ожидаемого. В силу практичности данной модели, выделения в ней основных фигурантов процесса оказания услуги – контактный персонал, материальная среда и потребители – модель «Serve-action» получила широкое международное признание.

Модель C. Gronroos

В значительной степени C. Gronroos основал свою модель на моделях P. Eiglier and E. Langeard [1]. Формально данная модель не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Существенным вкладом C. Gronroos является то, что он ввел в научный оборот понятия «внутренний маркетинг», «качество обслуживания» и «интерактивный маркетинг» [5].

Согласно C. Gronroos, «внутренний маркетинг» направлен на контактный персонал организации и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. C. Gronroos вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал организации). Перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, услуга должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю – персоналу. Другими словами, персонал должен сознательно «положительно принять продаваемую им услугу» и быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.
«Качество обслуживания» предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только то, что он, потребитель, получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество).
«Интерактивный маркетинг» нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом. По мнению C. Gronroos, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, а главная задача интерактивного маркетинга – это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги.
Таким образом, C. Gronroos, заостряя внимание на терминологии маркетинга, приходит в отношении сферы услуг к тезису о том, что главный фактор качественного оказания услуги находится в плоскости менеджмента и состоит в том, что руководители должны создавать такие условия труда, чтобы сотрудники организации осознали ценность продаваемой ими услуги и были мотивированы на качественное обслуживание потребителей.

В большинстве моделей, затрагивающих деятельность организаций в сфере услуг, авторы фактически рассматривают как единое целое маркетинг и сферу услуг, поскольку разработкой подобных моделей занимались преимущественно маркетологи. В силу этого аспекты управления организациями сферы услуг фактически не рассматривались. Акценты, как терминологические, так и функциональные, были смещены в сторону маркетинга. Модель Ф. Котлера, скорее всего, является наиболее ярким и известным примером. Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинговых отношений, Котлер [11] предложил различать три взаимосвязанные единицы в маркетинге услуг: 1) руководство фирмы; 2) контактный персонал; 3) потребители.

Согласно концепции, представленной на рисунке 3, три ключевые единицы образуют три подконтрольных менеджменту организации звена: 1) фирма – потребитель; 2) фирма – персонал; 3) персонал – потребитель.

Рис. 3. Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Котлер полагает, что для эффективного управления в сфере услуг менеджерам необходимо развивать три маркетингоориентированные стратегии, соответствующие трем указанным выше звеньям [9].

Однако эти три стратегии следует рассматривать шире, поскольку они представляют собой комплекс взаимосвязанных и интегрированных между собой составляющих, таких как маркетинг, управление персоналом и менеджмент качества.
1) Стратегия «традиционного маркетинга» должна быть направлена на звено «фирма – потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения.
2) Стратегия «внутреннего маркетинга» (стратегия управления персоналом) воздействует на звено «фирма – персонал» и связана с мотивацией персонала к деятельности, направленной на качественное обслуживание потребителей.
3) Стратегия «интерактивного маркетинга» (стратегия менеджмента качества) направлена на звено «персонал – потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, который проводится в процессе взаимодействия персонала и потребителей.
Деятельность организаций в сфере услуг в литературе рассматривается преимущественно с точки зрения понятия «внутренний маркетинг».
При изучении сферы услуг зачастую используют лишь маркетинговую терминологию, связывают процессы маркетинговой деятельности с процессами оказания услуги, вследствие чего упускается из виду, что эффективное управление организациями сферы услуг – это компетенция менеджмента.

Полагаю, что изучение эффективности управления в сфере услуг целесообразно рассматривать с традиционно принятых позиций внутреннего маркетинга, но при этом в данном термине необходимо выделять три ключевые составляющие сферы управления.
1. Мотивация и удовлетворенность персонала.
2. Ориентация на потребителя.
3. Межфункциональная координация и интеграция персонала.
Определение «внутренний маркетинг» должно быть более сопряжено с менеджментом. Предлагаю следующее определение понятия «внутренний маркетинг».
Внутренний маркетинг – это использование маркетингового подхода для привлечения в организацию мотивированного и клиентоориентированного персонала путем анализа внешней и внутренней среды организации, создания комплексных систем мотивации, межфункциональной координации и интеграции персонала с целью наиболее полного удовлетворения потребителя.

Создание наиболее эффективной системы внутреннего маркетинга (в предлагаемом контексте) – это ключ к привлечению покупателей, удовлетворенности и росту производительности труда сотрудников, повышению качества обслуживания, увеличению ценности услуги и повышению рентабельности организации сферы услуг.

Согласно сложившимся стереотипам практическая реализация внутреннего маркетинга в сфере услуг затруднительна, поскольку услуга характеризуется своей неосязаемостью, неспособностью к хранению и постоянной качественной изменчивостью. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора, от настроения, поведения, коммуникабельности, жизненной позиции и прочих личностных особенностей «контактного» персонала, тех сотрудников организации сферы услуг, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентом в момент оказания услуги. Следовательно, конкурентоспособность и экономическая эффективность любой организации, работающей в сфере услуг, в значительной мере определяется качеством услуги, предоставляемой потребителю, а качество самой услуги зависит от удовлетворенности персонала условиями труда. В связи с этим выявление взаимосвязи между удовлетворенностью персонала и качеством оказываемых им услуг представляется одной из первоочередных задач для менеджмента организаций сферы услуг, осуществляющих свою хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики.

Одним из центральных элементов внутреннего маркетинга является удовлетворенность персонала своим трудом.
Удовлетворенность трудом – это генерализованная установка индивида к своему труду. Любая работа не сводится к выполнению отдельных функций и заданий, а представляет собой широкий спектр различной деятельности. Особенно важным становится состояние удовлетворенности для контактного персонала сферы услуг, так как удовлетворенность работников способствует не только большей организационной эффективности, социальной стабильности, но и является важнейшим фактором в создании качественной услуги. Только персонал, удовлетворенный важнейшими составляющими своей работы, сможет проявлять отзывчивость, уверенность и сопереживание при контакте с клиентами, а это основные элементы качественной услуги.
Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов трудовой деятельности разработан Ф. Герцбергом. Его двухфакторная теория мотивации труда широко признана специалистами в области управления.

На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и приводит его к удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами гигиены» и «факторами мотивации», перечень которых приведен ниже [12].

Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации – к состоянию удовлетворенности своим трудом, а факторы гигиены лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории для того, чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.

Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет менеджменту организации влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательным инструментом управления в сфере услуг. Обеспечив удовлетворенность персонала сначала факторами гигиены, а затем и факторами мотивации, менеджмент организации, работающей в сфере услуг, получает сплоченный, мотивированный, хорошо обученный, организованный коллектив, членам которого интересна выполняемая работа и которые заинтересованы в успехе организации, поскольку сотрудники осознают, что экономический успех организации обеспечивает их личное благополучие. Очевидно, что персонал, более удовлетворенный своей трудовой деятельностью, будет оказывать потребителям услуги более высокого качества.
Используя двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, менеджмент организации может по каждому из 24 факторов мотивации разработать комплекс программ для персонала, направленных на удовлетворенность персонала своим трудом.

По нашему мнению, теория мотивации Ф. Герцберга позволяет количественно оценить удовлетворенность персонала своим трудом. Для этого персоналу организации можно предлагать оценивать каждый из факторов гигиены и мотивации (дав их в анкете в форме утверждения) по пятибалльной шкале. Экспертным путем каждому из факторов можно придать весовые коэффициенты. В итоге менеджмент может получать достоверную измеренную количественно картину того, насколько сотрудники удовлетворены каждым из факторов в отдельности, факторами гигиены, факторами мотивации или условиями труда в целом. Эти оценки можно получить как по структурному (подразделениям организации) и по социальному срезу, так и по всей организации в целом.
Параллельно для оценки качества оказания услуг персоналом организации можно использовать модель, предложенную L. Berry в 1988 г. [6], которая включает оценку качества оказания услуги по пяти параметрам:
– материальность;
– исполнительность;
– компетентность;
– отзывчивость;
– персонализация.
Суть их приведена в таблице 1.

Таблица 1

Модель L. Berry

Для оценки качества оказания услуги может быть разработана анкета, в которой каждый из пяти параметров модели (раскрытый в виде нескольких прямых утверждений по каждому из параметров) потребителю услуги будет предложено оценить, например, по той же пятибалльной шкале. По аналогии с оценкой удовлетворенности персонала своим трудом каждому утверждению измеряемого параметра экспертным путем можно придать весовые коэффициенты. Оценку качества оказания услуги с точки зрения потребителя можно получить по структурному (подразделениям организации) срезу, по социальному срезу потребителей (чтобы лучше понять, на кого больше направлена услуга) и по всей организации.
Сопоставляя значения удовлетворенности персонала своим трудом с удовлетворенностью потребителей качеством предоставляемых услуг, можно установить их количественную зависимость. Проведение подобных оценок позволит принимать более обоснованные управленческие решения по вопросам подбора, обучения и повышения квалификации персонала, количественно обоснованной мотивации персонала, построения организационной культуры, создания здорового социально-психологического климата в коллективе, построения системы внутриорганизационных отношений «потребитель – производитель», организации эффективной обратной связи с клиентами и ряду других.

ЛИТЕРАТУРА