Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Интервью    Интервью по проблемам маркетинга и сбыта с Нилом Рекхэмом

Интервью по проблемам маркетинга и сбыта с Нилом Рекхэмом

Интервью по проблемам маркетинга и сбыта с Нилом Рекхэмом

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2013

Нил Рекхэм (Neil Rackham) ведет активную научную и исследовательскую деятельность в области продаж и маркетинга. Он является автором книг, три из которых вошли в список бестселлеров издания «The New York Times» и переведены более чем на 50 языков. Нил Рекхэм в 1970-х гг. века провел исследование успешных продаж и эффективной торговли. Его исследовательский проект вовлек 30 специалистов, которые на протяжении 12 лет изучили 35 000 успешных сделок по продаже товаров и услуг в 23 странах мира. Основываясь на результатах этих исследований, Нил Рекхэм разработал инновационную технику эффективных продаж, которая в том или ином виде используется более чем в половине крупнейших компаний мира, входящих в рейтинг Fortune 500.

Интервью с Нилом Рекхэмом

 

– Прежде всего давайте уточним понятие «маркетинг» – у него много различных трактовок и определений. Также интересно Ваше мнение по поводу того, как соотносятся маркетинг и продажи?

– На мой взгляд, наиболее емкое определение маркетинга звучит так: маркетинг охватывает все то, что связывает компанию с ее местом на рынке, т.е. речь идет о клиентах, СМИ и обо всем том, что соединяет компанию с внешним миром. Это общая трактовка. Любопытно, что часто, когда дают определение маркетинга и сбыта, заостряют внимание на различиях между ними. Мне же кажется, что наиболее интересно их сходство. Маркетинг и сбыт – это две службы в организации, имеющие близкое предназначение: принестиорганизации прибыль. Основной причиной разногласий, которые порой случаются между подразделениями маркетинга и продаж, является то, что, хотя у них общая цель, в них работают разные люди, применяются различные инструменты и методы. И потому зачастую они вступают в противоречие друг с другом.

А есть ли примеры, когда службы маркетинга и сбыта прекрасно уживаются в одной организации?

– Да! Это уже произошло во многих компаниях, принявших решение разделить разные виды деятельности, которые они ведут. С некоторыми лучше справляется маркетинг, в частности, с транзакционными продажами. Транзакционные продажи – это такие продажи, в которых клиент уже знает подходящие для него решения и заранее понимает, что он хочет. (Это не обязательно небольшие продажи:  некоторые крупнейшие сделки являются транзакционными.) Следовательно, все, что он ищет, – это хорошую цену и компанию, с которой ему легче всего  иметь дело. На таких клиентов проще всего воздействовать с помощью маркетинговых  инструментов. Прямой маркетинг, PR-кампании, выставки, call-центры, мероприятия для клиентов, реклама, товарный знак – все это находится в компетенции маркетинга.

Если нам нужно получить как можно больше таких хорошо осознающих свои потребности клиентов, то привлечение их силами продавца обойдется слишком дорого. Как лучше поступить в данном случае? Можно задействовать Интернет и сделать замечательный сайт с красивым дизайном и полезным контентом, качественную рекламную кампанию, хороший брендинг. Хотя мы это и называем продажами, все необходимые навыки, которые тут потребуются, относятся к области маркетинга. Следовательно, для ведения транзакционного бизнеса при работе с заказчиком потребуется применять инструменты и методы маркетинга. Поэтому все больше укореняется мнение, что подобная деятельность, по сути, не является продажей и ее целесообразно передать в ведение подразделения маркетинга. Например, в таких компаниях, как «Дау Корнинг»(прим. Компания «Дау Корнинг» производит специальный силикон и химические препараты.), первая продажа продукта клиенту совершается продавцом. Если же клиент имеет намерение совершить повторные покупки и уже знает, что конкретно ему нужно, и предварительно проинформирован о продукте, то тогда подразделение маркетинга несет ответственность за совершение продаж, имеет план продаж и управляет всем процессом. И это прекраснофункционирует! Это один из примеров компаний, в которых подразделения маркетинга и продаж слаженно работают друг с другом: функция транзакционных продаж передана маркетингу, и он за них отвечает.

Проблемой в большинстве компаний является то, что ответственность лежит на подразделении продаж, а весь инструментарий находится в руках службы маркетинга. Конечно же, они соперничают. Как я упоминал, есть два типа продаж: когда клиент заранее знает, что конкретно он хочет (транзакционная продажа), или когда нуждается в помощи и совете (консультационная продажа). В настоящий момент ответственность за оба типа продаж лежит на подразделении продаж. И это плохо, так как означает, что продавцы тратят слишком много времени на транзакционные продажи, на процесс проведения которых они практически не могут оказать влияние, но которые отнимают у них много времени. Если в руках у службы маркетинга сосредоточены все техники и инструменты для осуществления транзакционных продаж, то она и должна нести ответственность. Если же ответственность за продажи лежит на службе сбыта, а маркетинг выбирает методы и инструменты – то это неправильно.

В некоторых компаниях считается, что не следует разделять маркетинг и продажи. К примеру, в FedEx или Coca-Cola нет руководителей маркетинга и продаж, а есть директор по управлению доходами, у которого под контролем находятся все ресурсы маркетинга и продаж. И мне эта модель очень нравится. Потому что, если я директор по управлению доходами(Chief revenue officer), то могу распределять, какие виды деятельности передать в ведение маркетинга, а какие – продаж; могу попросить маркетинг оказать в чем-то поддержку сбыту, а подразделение сбыта попросить предоставить какую-то информацию маркетингу. И так как оба подразделения находятся в моем подчинении, они работают слаженно. И наоборот, если существуют начальники подразделений продаж и маркетинга, то они общаются не между собой, а с вышестоящим руководством, так как оба конкурируют за ресурсы. Так, начальник подразделения маркетинга может обратиться с предложением: «Если Вы выделите нам запрашиваемый бюджет, то я смогу провести сильнейшую рекламную кампанию, в результате которой повысится узнавание бренда». На что глава подразделения сбыта мог бы возразить: «Нет, давайте лучше на эти деньги наймем 30 новых продавцов, тогда мы сможем вернуть это вложение в двойном размере». В результате вышестоящему руководству приходится улаживать это соперничество за ресурсы. Таким образом, гораздо рациональнее, когда все ресурсы находятся в одних руках и распределяются максимально эффективно. Поэтому мне нравится идея с директором по управлению доходами.

Еще один пример того, что сотрудничество между маркетингом и сбытом сейчас становится успешнее, заключается в том, что компании активнее привлекают маркетинг к персонифицированной работе с одним крупным целевым клиентом. И здесь встает один принципиальный вопрос. Например, такой компании, как IBM, подготовка к совершению новой сделки может обходиться в полмиллиона долларов, даже если в конечном счете контракт не будет подписан. Так кто же ответствен за принятие решения о выборе целевого клиента? Во многих компаниях это находится в компетенции сбыта. Это можно представить так.

Подразделение продаж оценивает реальность заключения сделки, и обычно оно дает слишком оптимистичный прогноз. Но в случае если он оказался ошибочным, компания теряет полмиллиона долларов. Во избежание такой ситуации все чаще руководитель подразделения продаж обращается за поддержкой к маркетингу. Ведь если вероятность успеха оценивается невысоко, то целесообразнее найти этим средствам другое применение. Так маркетинг помогает выбрать среди всех возможностей наилучший вариант.

– Спасибо за такой развернутый ответ. Когда-то, много лет назад, в журнале «Harvard Business Review» Вы в соавторстве с Филиппом Котлером широко раскрыли тему взаимодействия маркетинга и продаж. Насколько понимаю, этот вопрос остается актуальным и нерешенным до сих пор?

– Да, именно так.

– Вы рекомендуете применять простой тест для оценки степени эффективности менеджера по продажам. Для этого Вы предлагаете ему ответить на вопрос: «Заплатил бы клиент за разговор с Вами?»

Да! И мне этот вопрос очень нравится. В 2000 г. я написал книгу, посвященную тому, какие изменения произошли в области продаж. В книге говорится, что в прошлом работа менеджера по продажам заключалась в том, чтобы служить клиенту каналом коммуникации, играть роль «говорящей брошюры»: передать клиенту полную информацию о продукте и о его конкурентных преимуществах. Филипп Котлер в своем фундаментальном труде по маркетингу, вышедшем 30 лет назад, констатировал, что функция маркетинга заключается в создании ценности, а функция продаж – в донесении этой ценности до клиента. Сегодня картина изменилась. Более того, самое главное  недовольство покупателя состоит в том, что ему опять устраивают демонстрацию товара, о котором он уже хорошо осведомлен: он собрал информацию в Интернете, побывал на сайте поставщика и его конкурентов, провел сравнительный анализ – ему не интересно повторно слушать о продукте и он расценивает это как потерю времени. Он считает, что в данном случае продавец не может быть объективен и беспристрастен в своих оценках товара. Так в чем же сегодня заключается роль менеджера по продажам? В создании ценности для потребителя, а не просто в ее донесении, т.е. продавец должен что-то привносить в продажу. Когда я говорю об этом руководителям высшего звена, то они понимают, о чем идет речь. Но когда я объясняю менеджерам, что им надо создавать ценность, а не просто передавать ее, то мои слова звучат для них очень абстрактно. Так как можно узнать, что продавец своим звонком создал ценность для клиента? Если после разговора клиент так рад, что мог бы выписать чек: «Спасибо, наш разговор был так полезен, что я был бы готов за него
заплатить!» Так вы узнаете, что создали своим обращением потребительскую ценность. И я объясняю продавцам, что их взаимодействие с клиентами должно быть именно таким.

Приведите, пожалуйста, пример того, как менеджер по продажам добавляет ценность своему продукту. Допустим, у него есть товар – минеральная вода.

– Прежде всего менеджеру по продажам надо понять, для каких целей клиенту нужна вода и как он ее будет использовать. К примеру, у него есть в наличии бутылки объемом 250 мл. Они небольшого размера, и потому их легко разместить в специальном отверстии в подлокотниках кресел в конференц-зале – если бы бутылка была больше, то она бы не поместилась. Поэтому если менеджер по продажам знает, что клиент ищет бутылки с водой, которые можно вставить в подлокотники кресел в конференц-зале (другие не подходят), то он своим звонком поможет решить проблему. Создание ценности и заключается в демонстрации того, как ваш продукт может решить проблему клиента. И это основной способ создания потребительской ценности менеджером по продажам. Ведь клиент вступает в диалог, так как он хочет решить какую-то свою проблему и ожидает, что продавец ему поможет.

В 1857 г. американский писатель Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «если вы усовершенствуете мышеловку, то люди сами придут к вам, чтобы ее купить». Такой подход к делу еще совсем недавно был актуальным: предприниматели стремились создать более совершенную мышеловку (новый продукт), ценность которой содержалась в ней самой. Работа менеджера по продажам заключалась в том, чтобы объяснить, каким образом эта вещь поможет покупателю поймать мышь. Но сегодня на рынке присутствует две сотни разных мышеловок: зеленые, синие, ультразвуковые и т.д., и все они позволяют поймать мышь. И потому когда менеджер по продажам гордо сообщает, что у него есть специальные мышеловки – с фиолетовой полоской, то покупатель лишь пожимает плечами: «Ну и что? Я уже изучил этот вопрос в Интернете, посмотрел там различные типы и комплектации.  Поэтому мне не интересно Вас слушать, я и так уже разбираюсь в этой теме». Тогда менеджер по продажам может перейти к созданию ценности: «Так это прекрасно! А Вы знаете, куда нужно ставить мышеловку, чтобы поймать как можно больше мышей? И какой сыр лучше выбрать? А что делать с мышью, после того как она попалась? И как добиться, чтобы новые мыши не заводились?» В этом состоит теперь профессия менеджера по продажам: взять продукт и добавить ему большую ценность с помощью профессиональных советов и специальных знаний, которыми владеет продавец, чтобы помочь своему клиенту лучше использовать приобретенный продукт.

Как актуальную тенденцию Вы также выделяете, что в экономически нестабильные периоды при принятии решений о покупке потребители отдают предпочтение надежности. Мне запомнился Ваш кейс с IBM.

– Это показательный кейс! В 1981 г. цены на компьютеры падали, а продукция компании IBM была самой дорогой на рынке. Аналитики прогнозировали, что IBM вскоре сдаст свои позиции, потому что ее продукты слишком дорого стоят и, более того, в них не используются новейшие технологии. Ожидалось, что IBM прекратит свое существование, и люди стали избавляться от ее акций. Но у IBM была блестящая маркетинговая стратегия! Она заключалась в том, что в тяжелые времена потребители покупают, ориентируясь не на цену (хотя и говорят, что для них самое важное – это цена!): больше всего люди боятся риска и стремятся его минимизировать, поэтому надо позиционировать компьютеры IBM как самые надежные. Из собственного исследования компания IBM узнала, что когда конкуренты сообщаликлиентам, что используют новейшие технологии, то последние воспринимали это так: «Ваш продукт еще не протестирован должным образом». Многие помнят до сих пор прекрасный маркетинговый слоган IBM: «Еще никого не уволили за то, что он что-то купил у IBM». Замечательный слоган! Между 1981 и 1983 г. среднее падение цен у конкурентов было 40%, а IBM 3 раза повышала цены. 1981, 1982 и 1983 гг. были тремя наиболее прибыльными годами за всю историю компании. Секрет заключался в том, что компания IBM понимала, что требуется потребителю: он хотел обезопасить себя, и IBM гарантировала надежность. «Да, мы не применяем в наших компьютерах последние технологии, потому что еще не уверены, что это сработает. Мы хотим, чтобы ваш компьютер был надежен. А если с ним что-то произойдет, то мы немедленно найдем решение. Мы будем рядом все время. Мы поддерживаем вас, мы заботимся о вас». И компания IBM делала все, чтобы демонстрировать свою надежность.

В тяжелые времена решения, во главе угла которых лежит принцип надежности, побеждают решения, основанные на удешевлении продукта. В большей мере это относится к консультационным продажам, так как в данном случае приобретаемые клиентом решения обычно индивидуальны. В транзакционных продажах он заранее хорошо осведомлен, поэтому рискует меньше. Более того, транзакционные продажи практически всегда начинаются с вопроса клиента: «Сколько у вас стоит такой-то продукт, с таким-то набором характеристик и с возможностью доставки в такой-то срок?» Клиент знает, что ему надо, где и как это можно получить. Если же у клиента нет готового ответа, то ему приходится больше полагаться на продавца. Поэтому на первый план выходит вопрос доверия к тому, кто продает: при консультативных продажах приобретаются не только продукт, но и знания и профессиональный опыт продавца, поэтому если заказчик ему не доверяет, то рекомендации менеджера по продажам неубедительны. Конечно, любые продажи зависят от доверия, но в транзакционных продажах наиболее значимо доверие к продукту, и поэтому так велика роль хорошего брендинга: если клиент доверяет продукту, то доверие продавцу не обязательно.

– Как-то в интервью Вы сказали, что менеджеру по продажам очень помогает знание маркетинга. Почему?

– Да, это именно так, и я получаю тому все больше и больше подтверждений. Если менеджер по продажам не понимает маркетинга, то он не имеет полного представления о рынке, а ведь ему ежедневно приходится выбирать, кому из клиентов уделить время. В отличие от маркетологов у большинства менеджеров по продажам отсутствует цельное понимание того, что происходит на рынке и в каких сегментах можно получить наибольшую прибыль: у них есть обширный опыт
взаимодействия с отдельными клиентами, но они обычно не сводят это в единую картину. Поэтому если менеджер по продажам ориентируется в маркетинге, то он гораздо лучше понимает, что такое, например, сегментация или ценностное предложение. Если продавцу надо выбрать, на кого из трех возможных покупателей ему направить свои усилия, то ответ прост: на того, кому он может сделать лучшее ценностное предложение. Ценностное предложение относится к инструментам маркетинга, и знание о том, как его создать, очень важно. В нашем примере ответ на вопрос: «Кому из них я могу сделать лучшее ценностное предложение?» – позволяет понять, на кого предпочтительнее расходовать время и силы. Таким образом, если человек владеет технологиями маркетинга, то ему лучше получается вести продажи.

У маркетолога другая проблема – он обычно воспринимает клиента на уровне статистики как некую абстракцию или сегмент. Но пока он не станет понимать отдельного клиента, его познания будут слишком общие. У людей, которые совершают продажи, есть глубокие познания об отдельных клиентах, но у них число клиентов ограниченно, и потому им не хватает статистических данных.

Поэтому самый лучший маркетолог – тот, знания которого Т-образны (я подразумеваю ширину и глубину): он хорошо понимает ситуацию на рынке, но в какой-то одной области какого-то одного клиента он знает досконально. Работая в подразделении маркетинга в одной из компаний, я обнаружил, что маркетологи не считают нужным понимать продажи. Тогда я распорядился: «Сходите с продавцом к клиенту и просто послушайте, как проходит разговор. Потом также вместе идите к другому клиенту и тоже задайте несколько вопросов. Не нужно ничего стараться продать – это работа менеджера по продажам, а ваша задача – понять, что творится в голове у клиента. Когда вернетесь, скажете, что дал вам этот опыт». Большинство маркетологов после выполнения этого задания ответили, что благодаря ему многому научились и что простой разговор с покупателем привел их к новым открытиям и был полезен.

– Какие рекомендации Вы можете дать тем, кто занят в маркетинге и продажах, с учетом текущей экономической ситуации?

– У меня есть три рекомендации, которые подходят для всех. Во-первых, когда наступают экономически непростые времена, люди часто совершают ошибку, начиная хвататься за все подряд. Я советую придерживаться более эффективной стратегии: выбрать несколько направлений деятельности и развивать их. Я считаю, что, если вы не стали бы чем-то заниматься, когда дела шли хорошо, наверняка у вас была весомая причина: возможно, этот бизнес заведомо неприбыльный; или он понизит степень удовлетворенности ваших клиентов; или относится к высококонкурентной отрасли, для вхождения в которую потребуется огромное количество дополнительных ресурсов. Лучше ограничить количество направлений деятельности, концентрируя усилия. Приведу пример.

Пусть в одну сделку вам надо инвестировать 50 000 долл. и у вас 10 потенциальных заказчиков,  значит, они обойдутся вам в 500 000 долл. Подумайте, может, вместо того чтобы вкладывать 50 000 долл. в каждого клиента, лучше отказаться, скажем, от пяти и потратить весь бюджет на оставшуюся пятерку топ-клиентов. Это позволит провести работу на более высоком уровне, что повышает вероятность заключения сделки. Во-вторых, есть второе правило: следует продавать надежность и безопасность, а не цену. Если клиента волнует надежность, вложите больше усилий, чтобы он стал чувствовать себя более уверенным; покажите, что вы заботитесь о нем и поддерживаете его, тогда более вероятно, что в непростые времена он вас выберет. То есть чем больше вы вкладываете в клиентов, тем больше это дает продаж. Третье правило касается обсуждения условий сделок. «Продавать» и «обсуждать условия» – это не одно и то же. Когда вы продаете, то ничего не добавляете к своему предложению, для того чтобы убедить клиента. Вам нужно, только чтобы продукт ему подошел. В то время как обсуждая условия, вы предлагаете что-то дополнительное, отдаете что-то еще. Например, предлагаете скидку, специальные условия, бесплатную расширенную поддержку. Все это относится к обсуждению условий. Очень часто, когда наступают тяжелые времена, менеджеры по продажам приступают к этому этапу слишком рано. Еще при первом контакте они заявляют покупателю, что готовы дать большую скидку. Клиент при этом начинает думать: «Я могу поторговаться и, возможно, еще больше выиграть в цене. Также раз они сразу предлагают скидку, есть вероятность, что их продукт не настолько хорош или финансовое положение компании плачевно. А я бы не хотел уменьшить риски...» Итак, слишком быстрый переход к данной стадии переговоров уменьшает шансы на успех и не является хорошей стратегией, особенно при крупных комплексных продажах. Потому не следует переходить к обсуждению условий раньше времени.

Также хочу обратить внимание, что имеет смысл не увеличивать интенсивность продаж, а делать продажи более «умными», что подразумевает наличие стратегии и планирования. И следует обратить внимание на способ продажи, так как сейчас он становится все более важным, чем предмет продажи. Другими словами, способность менеджера по продажам создавать ценность имеет большее значение, чем сам продукт.

– Это интервью будет опубликовано в предновогоднем номере журнала «Маркетинг в России и за рубежом». Что Вы можете пожелать или сказать читателям журнала, а также всем, кто занят в маркетинге и продажах?

– Что можно сказать на Рождество или Новый год людям, которые связаны с маркетингом и продажами? Мне хочется поделиться следующим! Сейчас самое лучшее время в истории для тех, кто занимается маркетингом или сбытом. От чего зависел успех главного исполнительного директора компании (СЕО(Chief Executive Officer)) 30 лет назад?

Понимание эффективности деятельности. Вводили новые системы, внедряли автоматизацию, отказывались от ненужных расходов, снижали затраты, т.е. повышали эффективность работы организации. Благодаря этому СЕО становились известными и их портреты появлялись на обложках журналов. Но где-то лет через 15, когда был близок их выход на пенсию и на смену пришло новое поколение, то стало невозможным прославиться, действуя тем же способом: эффективность работы организации можно было увеличить лишь где-то на 5%. Что же приводило к успеху 15 лет назад? Рост через слияние: лучший способ удвоения продаж – в приобретении компании с таким же доходом, как собственная; автоматически это удваивало продажи. То есть наиболее успешными СЕО были те, кто знал толк в слиянии и поглощении. Итак, 30 лет назад, в эпоху результативности, наиболее успешными в организации становились люди, которые могли повысить эффективность работы компании. 15 лет назад на первый план вышли юристы и бухгалтеры, которые знали, как производить слияние и покупку компаний, понимали схемы финансового роста и покупки контрольного пакета акций с помощью кредита.

Сегодня ситуация изменилась, новый СЕО должен заниматься чем-то принципиально иным. У него есть два варианта. Первый вариант – это инновации, которые являются прекрасной стратегией, но с каждым годом все более трудновыполнимой.

Когда компания Apple вывела на рынок первый Ipad, у конкурентов ушло 14 месяцев, чтобы сделать ответное предложение. Когдаони теперь представляют Ipad нового поколения, у конкурентов уходит уже всего 5 недель. Даже если внедрять что-то принципиально новое, то все равно срок уникальности предложения достаточно короток. Второй вариант озвучивают сегодня многие CEO: «Единственное, что позволяет нам двигаться вперед, – это маркетинг и продажи. Мы должны расширяться через органический рост». Так, раньше успех General Electrics, одной из наиболее успешных компаний в мире, строился на слиянии, на инновациях. А недавно председатель и главный исполнительный директор General Electrics Джефф Иммельт заявил, что их будущее – в органическом росте и в центре внимания должны находиться продажи и маркетинг. Следовательно, мы живем в эпоху, когда продажи и маркетинг – это навыки, которые помогут росту и развитию организаций. И если вы обладаете этими знаниями и умениями, то это для вас прекрасное время!

За предоставленную возможность проведения интервью благодарим команду Академии Брайна Трейси, организаторов семинара «Как достичь успеха в продажах» Брайна Трейси и Нила Рекхэма 25–26 октября 2013 г. в Москве. http://tracyacademy.com/

Интервью провела Т.В. Соломович.

Также по этой теме: