Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управление финансами предприятия    Как измерить стоимость системы дистрибуции?

Как измерить стоимость системы дистрибуции?

Как измерить стоимость системы дистрибуции?

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2007

Попадюк К.Н.

к.э.н., менеджер по финансовым проектам
группы компаний «БАТ Россия»

Спорам о том, какие нематериальные активы следует признавать в финансовой отчетности, а какие нет, суждено продолжаться еще долго. Для финансиста как потребителя отчетности это означает, что разница между балансовой стоимостью чистых активов предприятия и их рыночной стоимостью по-прежнему будет достаточно велика. К примеру, в 2005 г. финансовая отчетность компании Procter & Gamble отразила стоимость чистых активов на уровне 17,5 млрд долл., в то время как рыночная стоимость компании составила 145,6 млрд долл. [11]. Почти 90% стоимости компании не признается в балансе! Это не ошибка бухгалтеров, а иллюстрация факта, что сегодняшняя финансовая отчетность не может служить достоверным отражением всей совокупности активов предприятия.

Чаще всего причиной, по которой тот или иной нематериальный актив не признается в отчетности, является сложность измерения его стоимости. В направлении выработки подходов к измерению нематериальных активов уже проделана немалая работа [8]. Но есть определенный класс активов, получающий недостаточное внимание исследователей и консультантов. Речь идет о так называемых активах-«отношениях», специфика которых состоит в том, что они простираются за физические и юридические границы предприятия.

Предприятие – участник множества отношений: схем совместной работы с поставщиками, механизмов создания и воспроизведения лояльности потребителей, систем управления дистрибуцией готовой продукции и т. д. С точки зрения потребителя, цепь создания стоимости Майкла Портера вполне может простираться за границы предприятия-производителя. Потребителю не важно, сколько предприятий задействовано в производстве и доставке до полки магазина его любимого напитка; важно, чтобы напиток был доступен когда нужно, где нужно и по ожидаемой цене. Если напиток компании-конкурента будет доступен чаще, то выбор будет сделан в его пользу. Таким образом, в современной экономике единицей конкуренции становится не отдельная фирма, а сеть взаимосвязанных организаций, совместно создающих потребительскую стоимость [6].

Помимо несомненной ценности указанного тезиса для маркетинга, есть тут и менее броская, но значимая уже для финансового менеджмента идея. Считается общепризнанным, что основная цель управления финансами состоит в максимизации стоимости предприятия. Если на рынке конкурируют не отдельные предприятия, а связанные партнерскими отношениями сети предприятий, то увеличивать стоимость предприятия можно только при максимизации стоимости всей совокупности предприятий-партнеров [10]. То есть измерение стоимости предприятия как одна из задач финансового менеджмента выходит за юридические границы предприятия.

Таким образом, в нынешней экономике, которую ряд исследователей называют «экономикой отношений» [9], в поисках источников повышения стоимости предприятия финансовый менеджер должен учитывать внешние, выходящие за физические границы фирмы отношения предприятия. Фактически организованные должным образом эти отношения представляют собой нематериальные активы предприятия, увеличение стоимости которых приводит к увеличению стоимости фирмы. Ведь эта стоимость и складывается из стоимости всей совокупности активов предприятия.

Исходя из указанной роли экономических отношений предприятия в увеличении его стоимости, встает актуальнейшая задача корректной оценки стоимости таких нематериальных активов, увеличивающих совокупную стоимость компании. Ключевых отношений, складывающихся между предприятием и его контрагентами, не так много, и все они играют определенную роль в увеличении рыночной стоимости компании. Данная статья ставит своей целью проиллюстрировать разработанную автором методику оценки стоимости такого нематериального актива-отношения, как система дистрибуции готовой продукции.

Система дистрибуции, или система каналов распределения готовой продукции, – это сеть взаимозависимых организаций, благодаря которым готовая продукция проделывает путь от предприятия-производителя до конечного потребителя. Эта система состоит из оптовых торговцев, дистрибуторов и розничных торговцев. Независимо от количества участников система распределения готовой продукции есть целостная конкурентная единица в нынешней экономической реальности.

Автор считает, что система дистрибуции является четко идентифицируемым, имеющим свои границы активом, стоимость которого может быть отделена от стоимости предприятия как целого и наоборот: стоимость предприятия как совокупность активов может быть увеличена на величину стоимости данного нематериального актива.

Обоснование этого тезиса следующее. Классическое определение актива как ресурса, находящегося под контролем предприятия, использование которого должно обеспечивать приток экономической выгоды, подразумевает три принципиальных требования [2].
1. Отделимость. Актив должен иметь свои четкие границы, позволяющие вычленить его из предприятия как единого целого, чтобы можно было анализировать, оценивать, измерять актив и совершать с ним операции отдельно от совокупности других ресурсов предприятия.
2. Обеспечение экономической выгоды. Актив должен содержать в себе потенциал для поступления дополнительных денежных потоков в будущем путем либо уменьшения расходов, либо увеличения доходов, либо сочетания того и другого.
3. Контроль. Предприятие должно претендовать на значительную часть экономической выгоды, потенциально «свернутой» в активе. В качестве доказательства факта контроля над активом предприятие может заменить актив на другой, продать его, сдать в аренду в зависимости от своих потребностей.

Рассмотрим эти критерии применительно к системе дистрибуции готовой продукции.

Отделимость системы дистрибуции от самого предприятия и от совокупности прочих ресурсов предприятия определяется либо организационно-правовой независимостью входящих в состав системы распределения предприятий-партнеров, либо возможностью заменить одну систему на другую. Предприятие-производитель может арендовать систему дистрибуции другого предприятия. Так, например, компания Mattel, производитель кукол Барби, арендует каналы дистрибуции косметической компании Avon за определенные контрактом отчисления [20].

Отлаженная и структурированная система дистрибуции позволяет предприятию-производителю обеспечить дополнительные денежные потоки, обусловленные, среди прочего, оптимизацией товарных запасов по всей системе. Это говорит о способности обеспечивать приток экономической выгоды, что является одной из важнейших финансовых характеристик актива. Более того, устоявшиеся отношения между экономическими агентами в рамках сложившейся системы дистрибуции в отрасли являются одной из форм барьеров для выхода на рынок других игроков, что также обеспечивает дополнительные денежные потоки.

Наконец, третья характеристика системы дистрибуции, которая позволяет отнести ее к активам, – это контроль предприятия. Этот контроль может принимать различные формы. Предприятие само решает, какой частью системы дистрибуции товара оно владеет, а также (обычно на договорной основе) определяет, в какой степени оно хочет контролировать другие звенья системы и ее участников. Во многих случаях предприятие может вообще полностью сменить дистрибуторов, сократить их количество и т. д.

Итак, критериям актива система дистрибуции соответствует. Предлагаемая авторская методика оценки стоимости этого актива базируется на следующих положениях. С финансовой точки зрения, любой актив можно рассматривать сквозь призму двух взаимосвязанных параметров: доходности и риска. Система дистрибуции не является исключением из этого правила. Экономическая выгода от использования актива может проявляться либо в повышении доходности, то есть дополнительных денежных потоках, либо в снижении риска получения денежных потоков.

Доходность актива системы дистрибуции может быть рассмотрена с точки зрения результативности и эффективности.

Под результативностью понимается выполнение системой дистрибуции тех целей, для которых она предназначена: доставка продукции потребителю в то время, в то место и в том количестве, в котором потребитель желает эту продукцию приобрести. Соответствующие этому денежные потоки, таким образом, относятся в основном к увеличению выручки предприятия за счет роста объема продаж.

Под эффективностью системы дистрибуции понимается продуктивность использования ресурсов, необходимых для выполнения задач. Соответственно, эффективность относится либо к снижению соотношения затраты/выпуск, либо к уменьшению расходов в процессе распределения готовой продукции.

Помимо воздействия на денежные потоки, налаженные отношения в рамках системы дистрибуции позволяют уменьшать риск неполучения денежных потоков [9].

Предлагаемая автором методика оценки стоимости системы дистрибуции сводит воедино факторы доходности и индикаторы риска. В основу этой методики положена модель дисконтированных денежных потоков, что отражено на схеме методики на рисунке 1.


Рис. 1. Схема методики оценки стоимости системы дистрибуции как нематериального актива

Как видно из рисунка 1, определение стоимости системы дистрибуции происходит в три последовательных шага.

Шаг 1. Денежные потоки, обусловленные выгодами от текущей конфигурации системы дистрибуции, измеряются в тесном сотрудничестве со специалистами из отделов маркетинга, логистики и финансов.
Шаг 2. Рассчитывается поправка на риск системы дистрибуции: относительно большая или меньшая уверенность в получении денежных потоков от использования именно такой конфигурации системы дистрибуции. Логика поправки на риск эквивалентна переменной b в модели CAPM [3], в связи с чем эта поправка обозначена автором как bСД (бета системы дистрибуции).
Шаг 3. Дополнительные денежные потоки, обусловленные структурированными и выстроенными отношениями в системе дистрибуции (Шаг 1), нужно дисконтировать по средневзвешенной ставке капитала с поправкой на риск (Шаг 2), чтобы получить собственно стоимость системы дистрибуции данного предприятия.

Для использования данной методики понадобится четыре основных источника информации:
— аудит торговых точек – исследование, отражающее продажи и запасы товара в торговых точках, процент дефицита запасов и другие важные параметры;
— десятилетний прогноз продаж и валовой маржи предприятия производителя;
— данные финансовой и управленческой отчетности предприятия-производителя и партнеров по системе дистрибуции;
— другие рыночные исследования и обзоры отрасли.

На основе этого материала финансовый менеджер должен сравнить среднестатистическую эмпирически складывающуюся систему дистрибуции с той, которая сейчас используется анализируемым предприятием-производителем.

Как видно из рисунка 1, в качестве факторов результативности системы дистрибуции автором выделены следующие два:
1) появление товара в новых торговых точках, позволяющее увеличить продажи за счет большего количества потребителей;
2) обеспечение бесперебойного наличия товара в существующих торговых точках, что не позволит упустить возможные продажи.

Одним из важных последствий партнерских отношений в системе дистрибуции является возможность продавать товар конечному потребителю через большее количество торговых точек, чем было бы возможно при организации продаж через независимых посредников. Отлаженная система дистрибуции охватывает большее количество целевых потребителей, и такое расширение географии предложения товара позволяет повысить объем продаж.

Наиболее реалистично это приращение объема оценить по географическому принципу. Спонтанно сформировавшаяся система дистрибуции позволила бы распространять товар в наиболее крупных городах России. Данные аудита торговых точек позволяют выяснить количество торговых точек в этих городах и осуществляемый через них объем продаж. Выстроенная система дистрибуции, оценку которой производит финансовый менеджер, позволяет реализовать товар в большем количестве городов и торговых точек. Следует оценить дополнительный прирост объема продаж от расширения географии и трансформировать его в дополнительную валовую маржу.

Теперь о втором факторе – бесперебойном наличии товара. Если система дистрибуции работает как единое целое, то розничные торговые точки регулярно и своевременно возобновляют свои закупки товара у оптовых поставщиков. Это сводит к минимуму ситуации «недополученной» выручки из-за отсутствия товара в рознице. Таким образом, бесперебойное наличие товара также обеспечивает рост выручки предприятия-производителя и всех партнеров по системе дистрибуции.

В терминологии аудита торговых точек своевременность возобновления запасов розничным продавцом отражается показателем дефицита запасов. Измеряется он как процент дней в течение месяца, когда рассматриваемый товар отсутствует в наличии в торговой точке. Показатель дефицита запасов в 10% означает, что покупатель, заглядывая в один и тот же киоск в течение месяца, в 10 случаях из 100 не мог найти необходимого ему товара в наличии. Показатель дефицита запасов измеряется для каждого товара и для каждой торговой точки из статистической выборки аудита торговых точек, и в самом идеальном случае должен составлять 0%: потребитель всегда должен иметь возможность купить свою любимую торговую марку товара в торговых точках, входящих в систему дистрибуции этого товара.

В задачу финансового менеджера, занятого оценкой стоимости системы дистрибуции, входит оценка дефицита запасов, который существовал бы при спонтанно сложившейся системе дистрибуции, и определение разницы между спонтанным и текущим уровнем дефицита запасов, так как последний является следствием усилий по созданию и улучшению анализируемой системы дистрибуции.

Хорошим показателем, который позволяет оценить спонтанный дефицит запасов для товаров рассматриваемого предприятия, является средний текущий процент дефицита запасов в торговых точках, которые не входят в систему дистрибуции на сегодняшний день. Дефицит запасов в таких точках зависит не от результативности функционирования системы дистрибуции, а от сложившегося влияния торговых марок предприятия-производителя на потребителя и на розничных торговцев.

Таким образом, если дефицит запаса в не охватываемых текущей системой дистрибуции розничных точках составляет 30% (товар имеется в наличии 70% времени), а в точках, являющихся частью системы дистрибуции, он составляет 7%, то правильно предположить, что сокращение дефицита запасов на 23% является достижением четко функционирующей системы дистрибуции.

Теперь очередь за оценкой эффективности системы дистрибуции, которая, как видно из рисунка 1, оценивается по следующим четырем направлениям:
1) сокращение инвестиций в товарные запасы по всей системе дистрибуции;
2) сокращение потерь от неоплаченного товарного кредита в отлаженной системе дистрибуции;
3) сокращение объема списания испорченного товара в убыток или распродажа товара со скидкой как устаревшего;
4) сокращение дублирования одних и тех же расходов разными звеньями системы дистрибуции.

Из всех перечисленных факторов эффективности системы дистрибуции наиболее существенный вклад в высвобождение дополнительных денежных ресурсов вносит сокращение буферных товарных запасов между торговыми партнерами. Благодаря использованию общих систем отслеживания темпов продаж вся система дистрибуции становится более прозрачной. Снижение неопределенности позволяет хранить меньший запас товара для компенсации резких непредсказуемых изменений в спросе или предложении. Высвобождающиеся оборотные средства представляют собой значительный денежный ресурс, который можно использовать на других участках с большей выгодой для бизнеса.

Данные о средних товарных запасах в течение определенного периода можно получить из отчетности партнеров по системе дистрибуции. Сложнее всего получить информацию о запасах в розничной и мелкооптовой торговле как неподконтрольных и наименее организованных звеньях системы дистрибуции. С достаточной степенью точности запасы в рознице позволяет измерить аудит торговых точек.

Финансовый менеджер должен определить, каковы были бы запасы в спонтанно сложившейся системе дистрибуции, и сравнить их с нынешними запасами, создающимися в условиях снижающейся неопределенности отношений между партнерами. Наилучшим практическим способом такой оценки является классический финансовый коэффициент – период оборота запасов в днях. Как известно, данный коэффициент показывает, сколько в среднем дней хранятся товарные запасы до того, как они трансформируются в продажи. Традиционная формула этого коэффициента следующая:

ST =

( + ) / 2

 x D,

 

 

 

где ST

– оборачиваемость товарных запасов в днях;

OIQ

– уровень запасов на начало периода в количественном выражении;

CIQ

– уровень запасов на конец периода в количественном выражении;

SQ

– продажи товара за период в количественном выражении;

D

– количество дней в периоде.

Нужно сравнить этот коэффициент в днях для эмпирически складывающейся неорганизованной системы дистрибуции и анализируемой системы дистрибуции. Чем более выстроена и организована система, чем более прозрачна она для прохождения сигнала о колебаниях спроса на уровне потребителя, тем меньшее количество дней занимает превращение товарных запасов в продажи, то есть тем ниже значение коэффициента. Разница в периоде оборота запасов и есть отражение преимущества, привносимого системой дистрибуции в процесс управления запасами.

Рассчитав величину сокращения товарных запасов между уровнями системы дистрибуции, финансовый менеджер должен перевести дни в денежные потоки – одноразовое или постадийное уменьшение задействованного в системе дистрибуции оборотного капитала. Для этого следует перемножить показатель оборачиваемости товарных запасов в днях на среднедневную величину запасов.

Следующим фактором, влияющим на повышение эффективности системы дистрибуции, является минимизация или полное исчезновение случаев неоплаченного торгового кредита между участниками системы. Налаженные отношения, дисциплина и подбор партнеров в системе дистрибуции позволяют существенно сократить эти издержки, что найдет свое отражение в дополнительных денежных потоках. Необходимо определить существующий уровень неоплаченного кредита в системе дистрибуции между всеми торговыми звеньями и сравнить его со средним по отрасли. Полученная разница даст оценочный уровень сэкономленных расходов на списываемую дебиторскую задолженность.

Третий фактор эффективности системы дистрибуции – сокращение списаний товара. Сквозное прозрачное планирование, позволяющее всей системе дистрибуции как единой «сверхорганизации» своевременно считывать и интерпретировать сигналы с рынка, обусловливает быструю реакцию на изменения в потребительских предпочтениях. Информационная прозрачность отлаженной системы дистрибуции помогает предприятиям избежать затоваривания – накопления устаревающего или выходящего из моды товара. Координация производства и продаж всей системы дистрибуции минимизирует риски необходимости списания и уничтожения непроданного (испортившегося либо отжившего свой цикл) товара [4] или продажи его со значительной уценкой.

Эта проблема особенно остра в отрасли товаров широкого потребления в связи с часто практикуемым перезапуском торговых марок. При выведении новой версии товара на рынок часто необходимо изъять с рынка старую версию, а нереализованные запасы – уничтожить.

Размер экономии от сокращения объема списания устаревшего товара также можно определить в сотрудничестве со специалистами отделов маркетинга или логистики. Как правило, внутренняя финансовая отчетность предприятия-производителя позволяет без труда оценить объем списаний нереализованного или отозванного с рынка товара.

Заключительный источник денежных потоков, обусловленный эффективностью системы дистрибуции, – сокращение дублирования одних и тех же расходов разными звеньями системы дистрибуции.

Непрозрачные отношения между участниками системы дистрибуции при заключении контрактов, как правило, не позволяют увидеть структуру цены за транспортные, складские или прочие услуги. Определить, какую долю в цене услуг (торговой наценке) составляет каждая категория расходов (стоимость труда погрузчиков и кладовщиков, износ и ремонт оборудования, страховка и т. д.), а какую – прибыль партнеров, невозможно. В результате возможны ситуации, когда и продавец товара, и покупатель дублируют расходы на покрытие одной и той же потребности.

Наиболее частым случаем такого дублирования расходов является страховая премия. Специфика договора продажи и момент перехода права собственности может заставить покупателя застраховать товар на том же фрагменте системы дистрибуции (например, транспортировке), который уже страхуется продавцом. В результате на месте реально необходимой одной страховой премии возникают две, что ведет к удорожанию расходов на систему дистрибуции. Прозрачная отлаженная система дистрибуции позволяет минимизировать такого рода случаи.

Резюмируя описание анализа доходности, следует отметить необходимость взаимодействия представителей маркетинга, логистики и финансовых менеджеров в этом процессе. Источники информации для такого расчета обобщены в таблице 1. Наряду с информацией, которую легко получить и однозначно определить, существуют области, где необходимо применение приблизительных расчетов, оставляющих поле для интерпретаций. Важно иметь в виду, что в таких ситуациях лучше иметь оценочные расчеты, чем не иметь никаких. Уже сама по себе попытка увидеть финансовые закономерности за внешнемаркетинговыми явлениями позволит менеджерам сосредоточивать свое внимание на путях создания стоимости предприятия.

Таблица 1

Источники информации для оценки факторов доходности системы дистрибуции

Факторы доходности системы дистрибуции

Источники данных

Результативность

Появление товара на новых торговых точках

Аудит торговых точек; десятилетний прогноз маржи предприятия- производителя по товарным семьям

 

Обеспечение бесперебойного наличия товара в торговых точках

Аудит торговых точек; десятилетний прогноз маржи предприятия- производителя по товарным семьям

Эффективность

Сокращение инвестиций в запасы по всей системе дистрибуции

Фактические данные внутренней отчетности для предприятия-производителя; отчетность партнеров по системе дистрибуции; Аудит торговых точек для партнеров вне предприятия

 

Сокращение потерь от неоплаченного товарного кредита

Фактические данные внутренней отчетности для предприятия-производителя

 

Сокращение объема списания товара как устаревшего

Фактические данные внутренней отчетности для предприятия-производителя

 

Сокращение дублирования расходов товарными партнерами

Фактические данные внутренней отчетности для предприятия-производителя; контракты на страхование перевозки и хранения товара

Вторым ключевым блоком модели оценки системы дистрибуции как нематериального актива является ставка капитализации, то есть та ставка дисконтирования, по которой денежные потоки системы дистрибуции должны дисконтироваться для определения стоимости актива. В целом ставка капитализации представляет собой оценку средневзвешенной цены капитала с поправкой на риск системы дистрибуции. Автор предлагает следующую формулу для расчета ставки капитализации:

r = rEbСД x

E

 + rD x

D

 

E+D

 

E+D


r

– ставка капитализации для определения стоимости системы дистрибуции;

 

– цена собственного капитала с поправкой на риск системы дистрибуции;

– цена безрисковых заемных средств;

– поправка на среднерыночный риск собственного капитала;

отрасли

– поправка на риск отрасли;

СД

– поправка на риск системы дистрибуции;

– цена заемных средств;

E

– доля собственных средств в структуре капитала предприятия;

D

– доля заемных средств в структуре капитала предприятия.

Принципиальная ценность авторского подхода кроется в методике расчета поправки СД. Бета-коэффициент системы дистрибуции по аналогии с коэффициентом b в модели САРМ учитывает, что ставка капитализации должна принимать во внимание специфический профиль риска этого актива. Методика расчета bСД основана на ряде следующих предпосылок.

Существует некий «средний» для данной отрасли уровень риска системы дистрибуции, который подразумевает, что риск получения доходов от актива системы дистрибуции не больше и не меньше, чем риск получения денежных потоков от других активов и проектов предприятия в рассматриваемой отрасли. Система дистрибуции, обладающая таким среднерыночным риском, не несет никакой дополнительной выгоды предприятию в части сокращения риска. Риск такой системы дистрибуции равен средневзвешенным издержкам капитала с поправкой на рыночный и отраслевой риски.

В то же время существуют системы дистрибуции с риском больше или меньше среднего по отрасли. Они с большей или меньшей степенью неопределенности позволяют предприятию рассчитывать на то, что его система дистрибуции сможет обеспечить получение планируемых денежных потоков. Этот больший или меньший риск обусловлен разной степенью развития отношений между партнерами по системе дистрибуции, который позволяет в разной (и отличной от среднеотраслевой) степени управлять результативностью и эффективностью всей системы дистрибуции товара.

Как видно из рисунка 1, судить об относительном риске системы дистрибуции можно по следующим шести индикаторам:
1) наличие доли предприятия-производителя в капитале партнеров по системе дистрибуции;
2) территориальная эксклюзивность партнеров;
3) темпы прироста количества торговых точек, где продается товар предприятия, за последние пять лет;
4) длительность каналов распределения в днях;
5) процент дефицита запасов товара в рознице;
6) запасы товара как процент от продаж конечному потребителю.

Как эти показатели свидетельствуют о риске получения денежных потоков?

Первый индикатор говорит о владении системой дистрибуции. Если у участников системы дистрибуции есть общий собственник, то вероятность скоординированных действий всей системы дистрибуции значительно повышается. Чем больше доля предприятия-производителя в капитале других звеньев системы дистрибуции, тем выше их общая материальная заинтересованность в реализации денежных потоков. Помимо этого, существует большая вероятность своевременного и конструктивного разрешения возникающих конфликтов. Улучшающаяся координация и минимизация спорных моментов приводит к снижению риска для всей системы дистрибуции.

Второй индикатор, территориальная эксклюзивность торговых партнеров, тоже говорит об относительном риске системы дистрибуции. Соглашения об эксклюзивном распространении, закрепляющие торговые территории за конкретными участниками системы дистрибуции, уменьшают вероятность возникновения деструктивных для всей системы ситуаций, таких как ценовые войны, подрывающие доверие к товару и производителю. Кроме того, исключается неопределенность на уровне розничных торговцев, которые возобновляют поставки товара из одного стабильного источника, а не из двух-трех конкурирующих между собой источников.

Третий индикатор демонстрирует степень контроля и риска так:  растущее предприятие вернее заинтересует потенциальных партнеров в кооперации в рамках такого надорганизационного образования, как система дистрибуции. Поэтому темп прироста количества торговых точек, где продается товар предприятия, за последние пять лет – это значимый показатель привлекательности предприятия-производителя и его системы дистрибуции для партнеров. Альтернативный показатель, который с известной долей допущения можно использовать в тех же целях, – рост доли рынка предприятия в течение пяти лет.

Четвертый индикатор, длительность каналов системы дистрибуции, отражает следующий аспект неопределенности. Длительные каналы создают предпосылки для фильтрации и ограничения потоков информации между участниками [5] и снижают уверенность в надежности функционирования системы как единого целого. Поэтому чем более длительными являются каналы, тем менее уверено предприятие в своевременности сигналов с рынка. Измеряется этот индикатор как среднее время в днях, в течение которого товар попадает со склада предприятия-производителя в розничную торговую точку.

Кроме фильтрации информации, длительные каналы дистрибуции могут подрывать способность всей системы дистрибуции своевременно выводить на рынок новые товары, своевременно снижать или повышать цены, своевременно реагировать на необходимость изъятия товара с рынка (например, если некачественный товар попал в розницу).

Пятым индикатором риска является уровень товарных запасов, отражающий прозрачность системы дистрибуции [7]. Излишние товарные запасы свидетельствуют о том, что сигнал с рынка об изменении уровня спроса на товар со стороны конечного потребителя искажается по мере его передачи от близких к рознице звеньев к более далеким. К примеру, спрос снизился (потребитель переключился на конкурирующий товар), а производитель и дистрибьютор первого уровня продолжают наращивать объемы продаж. Таким образом, чем больше величина товарных запасов между участками системы, тем меньше проходимость сигнала о реальном спросе, тем больший существует риск затоваривания и невозможности реализовать выгоды, связанные со снижением товарно-материальных запасов, о которых говорилось выше.

Сравнивать абсолютные величины товарных запасов между различными игроками в анализируемой отрасли было бы неверным. Чтобы уровень товарных запасов можно было сопоставлять, нужно превратить его в относительную величину. Для этих целей предлагается коэффициент, рассчитываемый как товарные запасы по всей системе дистрибуции, деленные на весь «выпуск» системы дистрибуции, то есть розничные продажи за период. Данные для такого расчета можно собрать из отчетности торговых партнеров, а запасы и продажи на уровне розницы следует взять из аудита торговых точек. Величина этого коэффициента, выраженная в процентах, демонстрирует, насколько более или менее гибко и оперативно система дистрибуции может отреагировать на изменение спроса, и насколько вероятно будут реализованы потенциальные денежные потоки системы дистрибуции.

Шестой индикатор риска системы дистрибуции также затрагивает аспект прозрачности системы, проходимость сигнала об изменении спроса и неопределенность получения денежных потоков. Отлаженная система дистрибуции должна минимизировать возможность отсутствия товара в рознице, которое автоматически снижает уровень продаж и, соответственно, снижает результативность всей системы. Таким образом, средний процент дефицита запасов товара в рознице за период позволяет судить о возможности предприятия генерировать денежные потоки, связанные с исключением возможности упущенных продаж.

Заканчивая обсуждение показателей риска системы дистрибуции, необходимо еще раз подчеркнуть важность совместной работы маркетологов и финансовых менеджеров в анализе каждого из этих индикаторов. Источники данных для такого анализа известны (они приводятся в таблице 2), но правильное толкование этих данных для целей надежного измерения стоимости системы дистрибуции как актива требует объединенных усилий.

Таблица 2

Источники информации для оценки индикаторов риска системы дистрибуции

Индикаторы риска системы дистрибуции

Источники данных

Контроль со стороны производителя

Наличие доли производителя в капиталах партнеров

Деловая пресса; отраслевые ассоциации; публикуемая отчетность

 

Территориальная эксклюзивность торговых партнеров

Деловая пресса; отраслевые ассоциации; публикуемая отчетность

 

Темпы роста количества торговых точек за последние пять лет

Аудит торговых точек

Длительность каналов

Длительность системы каналов дистрибуции в днях

Замер средней фактической длительности системы дистрибуции в днях

Прозрачность

Процент дефизита запаса товаров в рознице

Аудит торговых точек

 

Запасы товара как процент продаж конечному потребителю

Аудит торговых точек

Выяснив влияние шести индикаторов на риск получения денежных потоков, следует трансформировать их в расчет бета-коэффициента системы дистрибуции (СД). Происходит это следующим образом.

Системы дистрибуции каждого предприятия, конкурирующего в рассматриваемой отрасли на данном рынке, должны быть сопоставлены между собой на основе шести индикаторов. В результате получается относительный рейтинг систем дистрибуции, где каждая из систем дистрибуции по каждому из индикаторов риска получает оценку по десятибалльной шкале:
— 5 баллов – значение данного индикатора для системы дистрибуции предприятия равно среднему по отрасли;
— более 5 баллов – значение данного индикатора для системы дистрибуции предприятия выше среднего по отрасли;
— менее 5 баллов – значение данного индикатора для системы дистрибуции предприятия ниже среднего по отрасли.

Путем такого сопоставления определяются как «средние» для рынка показатели риска системы дистрибуции, так и отклонение этих показателей по каждому предприятию-конкуренту от показателей среднерыночного риска. Если рынок недостаточно концентрированный, то для оценки стоимости системы дистрибуции достаточно рассмотреть самых крупных конкурентов, в совокупности контролирующих около 85% рынка.

Каждый из рассмотренных индикаторов имеет одинаковый вес в оценке риска. Таким образом, каждая из систем дистрибуции предприятий-конкурентов набирает от 0 до 60 баллов.

Предприятие, система дистрибуции которого набрала 60 баллов (максимальные 10 баллов по каждой из 6 категорий), имеет практически безрисковую систему дистрибуции (СД=0). Для оценки стоимости этого актива должна применяться безрисковая ставка капитализации. Предприятие, система дистрибуции которого набрала 30 баллов, имеет систему дистрибуции, риск которой сравним со средним риском рынка (СД=1). Наконец, предприятие, система дистрибуции которого набрала 0 баллов, имеет систему дистрибуции, риск которой в два раза больше среднерыночного и среднеотраслевого (СД=2), что должно быть отражено в ставке капитализации. Как видно из гипотетического примера в таблице 3, эта логика и отражается в расчете бета-коэффициента системы дистрибуции, и величина коэффициента изменяется от 0 (при 60 баллах) до 2 (при 0 баллов).

Таблица 3

Пример определения b системы дистрибуции

Индикаторы риска системы дистрибуции

Предприятия отрасли, в совокупности контролирующие не менее 85% рынка

 

СД 1

СД 2

СД 3

СД 4

СД 5

СД 6

СД 7

Наличие доли производителя в капиталах партнеров

5

5

5

5

5

5

5

Территориальная эксклюзивность торговых партнеров

4

5

1

5

4

7

7

Темпы роста количества торговых точек за последние пять лет

5

3

5

3

4

7

8

Длительность системы каналов дистрибуции в днях

8

7

5

5

3

3

3

Процент дефизита запаса товаров в рознице

7

7

8

5

3

4

3

Запасы товара как процент продаж конечному потребителю

8

8

5

5

4

3

3

Подсчет bсд для каждой системы дистрибуции

Сумма значений показателей

37

35

29

28

23

29

29

Процент от максимально возможных 60 баллов

62%

58%

48%

47%

38%

48%

48%

Коэффициент bсд

0,77

0,83

1,03

1,07

1,23

1,03

1,03

Определив значение СД, следует рассчитать и всю ставку капитализации целиком, используя приведенную ранее формулу. После определения ставки капитализации денежные потоки дисконтируются, что и дает финансовому менеджеру стоимость системы дистрибуции как нематериального актива.

Итак, расчет стоимости системы дистрибуции завершен. В зависимости от масштаба предприятия-производителя и доли рынка стоимость этого актива может составлять многие миллионы рублей. Активом, который поддается измерению, значительно проще управлять. Стоимость системы дистрибуции может служить отражением того вклада в рост общей стоимости предприятия, который делают специалисты соответствующих подразделений (финансов, логистики, маркетинга и т. п.). Особенно важной является следующая особенность методики: изменение стоимости можно разбить на составляющие доходности и риска и далее по подкатегориям внутри этих составляющих. Определение стоимости системы дистрибуции позволяет правильно расставить приоритеты в стратегическом развитии предприятия и выделении дополнительных ресурсов.

Стоимость системы дистрибуции становится важным инструментом для сравнения изучаемого предприятия с конкурентами или со среднеотраслевым эталоном с целью выявления сильных и слабых сторон текущей конфигурации каналов дистрибуции. Покомпонентный анализ систем дистрибуции конкурентов позволяет сделать вывод об эффективности разных стратегий различных предприятий в управлении распределением готовой продукции. Например, стоимость системы дистрибуции может быть увеличена за счет целенаправленного управления товарными запасами (аспект эффективности) или расширения географического присутствия, то есть увеличения общего количества обслуживаемых торговых точек (аспект результативности).

Методику расчета стоимости системы дистрибуции целесообразно использовать не только для анализа уже существующей схемы дистрибуции, но и для оценки инвестиционной привлекательности различных сценариев построения системы распределения продукции. Выбор того или иного сценария зависит прежде всего от целей предприятия-производителя, а также его финансовых возможностей. Предлагаемая методика приобретает характер инструмента анализа для оценки прогнозной стоимости того или иного возможного сценария, что потом должно быть соотнесено с необходимыми для реализации этого проекта инвестициями предприятия-производителя.

Логичным применением методики является также возможность ее использования для анализа сценариев стратегических союзов. Сюда можно отнести как выбор конкретного предприятия-посредника из нескольких кандидатов на роль партнера по системе распределения, так и рассмотрение возможности альянсов или совместных предприятий с конкурирующими производителями схожей либо дополняющей продукции. Совместные усилия конкурентов, например, могут позволить освоить дальние регионы России, что имеет существенную практическую ценность ввиду недостаточно развитой дорожно-транспортной и логистической инфраструктуры.

Таким образом, за счет прозрачности отношений и источников создания стоимости, привносимой методикой оценки системы дистрибуции как нематериального актива, открываются возможности для рационализации целого ряда практических решений как в оперативном, так и в стратегическом управлении предприятием и его окружением.

Рассмотрев возможности применения методики оценки системы дистрибуции, целесообразно оценить вклад данной методики в общую проблематику оценки нематериальных активов.

Предлагаемая методика находится в непосредственном родстве с методами оценки других активов [см., напр., 8]. В то же время существенное отличие предлагаемой методики от остальных методов, базирующихся на дисконтированных денежных потоках, в том, что в процессе определения стоимости задействуется нефинансовая по своей сути система показателей, заложенная в методику расчета bСД. Этот аспект роднит предлагаемую методику с методами оценки активов на основе сбалансированной системы показателей, предложенной Р. Капланом [1].

В то же время такому подходу, объединяющему специфику каждого актива в рамках общей методологии, присущ ряд недостатков. Этот метод сложен и требует участия команды специалистов из разных отделов предприятия. Метод во многом основывается на внутренних данных, которые затрудняют расчет и сравнение между собой систем распределения различных предприятий-производителей, например конкурентов. Это, однако, не означает, что такое сравнение невозможно.

Помимо этого, стоимость актива, полученная таким расчетным путем, является оценочной и приблизительной. Это происходит как в результате некоторых допущений в оценке денежных потоков (например, снижении уровня товарных запасов), так и вследствие сложности прогнозирования денежных потоков. В любом случае знание приблизительной стоимости системы дистрибуции (и прочих нематериальных активов) своего предприятия позволит менеджменту компании принимать значимые стратегические решения о перераспределении ресурсов. В условиях, когда значительная часть стоимости предприятия формируется за счет сложно измеряемых и не отражающихся в отчетности нематериальных активов, лучше быть приблизительно правым, чем ошибаться, но с доскональной точностью.

ЛИТЕРАТУРА

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003..

2. Международные стандарты финансовой отчетности МСФО-99. – М.: Аскери-АССА, 1999.

3. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма?: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.

4. Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла товара на показатели цепи поставок // Маркетинг в России и за рубежом. № 2. 2005. С 133-141.

5. Шив Чарльз Д., Уотсон Александр Х. Курс МВА по маркетингу: Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

6. Christopher M. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Service. – L.: Financial Times Prentice Hall, 1998.

7. Christopher M., Lee Hau L. Supply Chain Confidence. – Dulles: Vastera Inc., 2001.

8. Haig. D. Understanding the Financial Value of Brands. – L.: Brand Finance plc, 1999.

9. Morgan Bruce W. Strategy and Enterprise Value in the Relationship Economy. – N.Y.: Van Nostrand Reinhold, 1998.

10. The PRISM Report 2003: Research Findings and Policy Recommendations. Edited by Eustace C. – European Commission IST Programme, October 2003.

11. http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml.


Также по этой теме: