Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управление финансами предприятия    Как определить регламент приоритета платежей в условиях ограниченности денежных средств?

Как определить регламент приоритета платежей в условиях ограниченности денежных средств?

Как определить регламент приоритета платежей в условиях ограниченности денежных средств?

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №4 год - 2007

Постникова И.С.

МВА МИРБИС,

Лисицына Е.В.,
д-р экон. наук, профессор

Управление денежными потоками является одним из важнейших элементов финансового менеджмента любой компании. Его значимость возрастает, если речь идет о торговой компании, вероятность возникновения кассовых разрывов в которой существенно выше, чем в производственной. В статье предлагается методика оперативного управления денежными потоками, которая выстраивает приоритет текущих платежей торговой компании  и помогает сократить время на принятие финансовых решений.  Методика разработана в компании, основной вид деятельности которой розничная торговля автомобилями.

Недостатки существующей системы оперативного финансового планирования

На практике нередко возникают ситуации, когда план поступлений денежных средств не выполняется, а план расходования денежных средств исполняется в полном объеме, соответственно, общая сумма заявок на оплату превышает объем денежных средств, которыми компания располагает на текущий момент времени. В такой ситуации финансовое подразделение находится перед проблемой оперативного выбора, какие заявки оплачивать, а какие нет, и почему. Безусловно,  кассовые разрывы необходимо предотвращать заранее. И все необходимые мероприятия проводятся в компании в рамках оперативного планирования. Но все же подобных ситуаций избежать невозможно. В подавляющем большинстве российских компаний система финансового планирования не предусматривает формализованный порядок принятия оперативных решений в условиях недостаточности денежных средств или, другими словами, наличие системы приоритетов платежей.

Существующая в компании система планирования предусматривает ежемесячное выделение каждой марке определенного объема оборотного капитала. При неэффективном управлении оборотным капиталом по марке может возникнуть ситуация, когда требуемый марке объем денежных средств превысил максимально допустимый утвержденный объем. Информация о состоянии оборотного капитала ежедневно поступает в финансовое подразделение для осуществления мониторинга. Только финансовый директор уполномочен принимать решение о возможности проведения платежа сверх утвержденных объемов оборотного капитала. При принятии решения финансовый директор всегда анализирует причины возникновения  сверхлимитного платежа, которые аналогичны причинам возникновения кассовых разрывов.

Причины возникновения сверхлимитных платежей и кассовых разрывов:

  • невыполнение утвержденного плана продаж, и как следствие – сокращение объема денежных средств;
  • увеличение объема оплат по сравнению с утвержденным  планом оплат на месяц в связи с появлением очень выгодных контрактов или изменением существующих условий взаиморасчетов с поставщиками.

Финансовое подразделение компании осуществляет ежедневный контроль платежного календаря и прогнозирование кассовых разрывов с целью их предотвращения. Но тем не менее ситуации возникновения кассовых разрывов время от времени возникают в компании. Если финансовое подразделение не в силах самостоятельно решить вопрос о сокращении объемов платежей на день, то за решение проблемы  берется финансовый директор. Финансовый директор, исходя из своих знаний и опыта в условиях ограниченного времени (1,5 – 2 часа), принимает самостоятельные решения, кому платить, кому нет. Процедура занимает достаточно много времени и является непрозрачной для ее участников, так как нет четких аргументов «за» и «против» платежа. 

Данная проблема обусловливает необходимость создания формализованной системы (регламента) приоритетов платежей, которая после согласования с другими подразделениями компании позволит принимать более оперативные и обоснованные решения в условиях недостатка денежных средств. Порядок построения данной системы включает следующие этапы:

  • определение основных факторов, определяющих приоритет платежей;
  • проведение факторного  анализа методом экспертных оценок с присвоением веса факторам;
  • построение рейтинга марок по результатам факторного анализа;
  • разработка регламента приоритетов платежей.

1. Определение основных факторов для создания системы приоритетов платежей

Компания имеет структуру затрат аналогичную любой компании, занимающейся розничной торговлей, и естественно, что платежи поставщикам автомобилей являются самой расходной статьей. Для определения факторов, определяющих приоритет платежей, была проанализирована деятельность компании с точки зрения влияния неплатежей. В результате анализа было выделено два вида факторов: стратегические и операционные.

Автомобильный рынок Российской Федерации в настоящее время является одним из самых привлекательных, что обусловлено большим потенциалом рынка и высокими темпами роста. Рост рынка будет обеспечиваться за счет роста продаж иномарок, при этом доля новых отечественных и импортируемых для продажи подержанных автомобилей будет снижаться.

Общее мнение всех участников данного рынка, разделяемое Компанией, относительно всего автомобильного рынка России сводится к прогнозу по увеличению доли иномарок как в структуре продаж собственно автомобилей, так и в выручке, получаемой от услуг по техническому обслуживанию и сервису. Следует отдельно отметить, что Компания прогнозирует рост спроса на иномарки не только благодаря позитивной макроэкономической конъюнктуре, приводящей к увеличению доходов населения, но и вследствие развития рынков потребительского кредитования, лизинга автомобилей, страхования  и т. д.

В соответствии с общими тенденциями развития рынка Компания сформулировала свои стратегические приоритеты. В связи с этим  первым фактором для анализа выступает – соответствие марки автомобиля стратегическим приоритетам развития компании.

Исходя из того, что одной из основных целей коммерческой организации является увеличение прибыли, в число факторов, определяющих приоритет платежей, включены структура продаж и структура маржинального дохода по маркам автомобилей.

На рынке существует такое понятие, как дефицитная марка, т. е. марка, пользующаяся повышенным спросом у покупателя. Это также немаловажный фактор для формирования системы приоритета платежей, так как дефицитные марки повышают оборачиваемость средств компании.

В настоящее время в автомобильной отрасли наметился ряд тенденций, связанных с изменением политики западных компаний-производителей:

  • активное открытие сборочных производств компаний-производителей на территории РФ;
  • создание со стороны производителей собственных компаний-импортеров на территории РФ;
  • ужесточение требований компаний-производителей к автодилерам.

Соответственно, с точки зрения работы с поставщиками автомобилей можно выделить следующие факторы для включения в систему приоритета платежей:

  • уровень лояльности поставщика;
  • размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты;
  • наличие товарного кредита от поставщика (отсрочка).

Уровень лояльности поставщика. Взаимоотношения с поставщиками автомобилей можно охарактеризовать как  долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные.  Но несмотря на это, поставщики автомобилей в последнее время используют политику ужесточения требований ко всем без исключения автодилерам. Данный фактор очень важный, так как в случае несогласованных действий по переносу сроков платежа компания рискует испортить взаимоотношения с поставщиком и в конечном итоге потерять дилерство.

Размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты также является важным фактором с точки зрения расходов компании.

Наличие товарного кредита от поставщика. Поскольку взаимоотношения с поставщиками выстраивались достаточно длительное время, и компания успела зарекомендовать себя как надежный партнер, всегда выполняющий принятые на себя обязательства, большое количество поставщиков оказывает компании доверие, предоставляя товар на условиях оплаты «отсрочка платежа». Сроки отсрочки колеблются от 10 дней до двух месяцев в зависимости от марок и моделей.

В результате анализа деятельности предприятия удалось выявить факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность Компании, осуществление ее стратегических приоритетов и финансовый результат. Именно эти факторы будут использоваться в  факторном анализе для построения рейтинга марок по приоритету оперативных платежей. Вот их перечень.

1. Факторы, связанные со стратегией развития компании:

  • развитие новых марок в среднем сегменте;
  • в низком ценовом сегменте: постепенная замена отечественных автомобилей на более качественные зарубежные автомобили отечественной и импортной сборки.

2. Факторы, связанные с взаимодействием с поставщиками:

  • дефицитность марки;
  • размер штрафных санкций за нарушение сроков оплаты;
  • уровень лояльности поставщика;
  • наличие товарного кредита от поставщика (отсрочка).

3. Факторы, связанные с операционной деятельностью компании:

  • объем продаж (в денежных показателях);
  • маржинальный доход.

2. Проведение факторного анализа методом экспертных оценок

Учитывая выделенные факторы, для построения системы приоритетов платежей был проведен факторный анализ. В анализе участвовало  9 марок автомобилей, которые обозначим заглавными латинскими буквами от A до I.

Проведем анализ каждой марки по выделенным факторам. Однако значимость факторов для деятельности компании неодинакова. Для учета этой значимости каждому фактору необходимо присвоить определенный вес. Метод экспертных оценок позволяет решить данную задачу посредством проведения анкетирования специалистов, для получения более детальной информации, основанной на их опыте и интуиции. Анкетируемые эксперты (представители руководства компании и ключевые бренд-менеджеры компании, проработавшие в ней не менее четырех лет и имеющие максимальные компетенции в исследуемых вопросах) по каждому фактору поставили оценку от 0 до 1, при условии, что общая сумма оценок по всем факторам должна быть равна 1 (табл. 1).

Таблица 1

Результаты анкетирования по определению значимости факторов 

Факторы

Доля важности фактора

1. Развитие новых марок в среднем сегменте

0,1

2. Постепенная замена отечественных а/м на бюджетные, более качественные зарубежные а/м отечественной и импортной сборки

0,15

3. Дефицитные марки

0,1

4. Высокие штрафные санкции

0,08

5. Нелояльные поставщики

0,07

6. Предоставление товарного кредита

0,13

7. Объем продаж в денежных показателях

0,14

8. Маржинальный доход

0,23

Конкурентоспособность марок по каждому фактору оценивалась по трехбалльной шкале (табл. 2). При расчете итогового значения конкурентоспособности учитываются веса факторов, полученные путем опроса экспертов.

Таблица 2

Результаты  факторного анализа

Факторы/Марка

Доля важности фактора

A

B

C

D

E

F

G

H

I

1. Развитие новых марок в среднем сегменте

0,1

2

1

2

1

2

3

2

1

1

2. Постепенная замена отеч. а/м на бюджетные, более качественные зарубежные а/м отеч. и имп. сборки

0,15

2

3

3

2

1

1

1

2

1

3. Дефицитные марки

0,1

1

2

3

3

2

1

1

3

2

4. Высокие штрафные санкции

0,08

2

1

3

2

2

3

1

3

3

5. Нелояльные поставщики

0,07

3

3

3

3

1

3

1

3

1

6. Предоставление товарного кредита

0,13

3

1

2

1

1

3

3

1

3

7. Объем продаж в денежных показателях

0,14

1

1

2

2

2

2

1

3

2

8. Маржинальный доход

0,23

1

1

2

2

2

2

1

3

2

ИТОГО

1

1,73

1,54

2,4

1,94

1,65

2,13

1,36

2,39

1,89

Проанализируем полученные результаты по отдельным факторам.

Марки, получившие 3 балла по фактору Развитие новых марок в среднем сегменте, обладают моделями, которые относятся к среднему ценовому сегменту, и у этих марок соотношение цена/качества является оптимальным. Марки, которые получили 2 балла, обладают моделями из среднего ценового сегмента, но при этом имеют ограниченный модельный ряд и соотношение цена/качество у них не всегда оптимально. Остальные марки не обладают моделями, которые могли бы быть отнесены к среднему ценовому сегменту.

Марки, которые получили 3 балла по фактору Постепенная замена отечественных автомобилей на бюджетные, более качественные зарубежные автомобили отечественной и импортной сборки, имеют бюджетные иномарки, сопоставимые по цене с отечественными автомобилями, но имеющие более высокое качество, современный модельный ряд и оптимальные технические характеристики. Марки, которые получили 2 балла по этому фактору, имеют бюджетные иномарки, сопоставимые по цене с отечественными автомобилями, но имеют устаревший модельный ряд или неоптимальное соотношение цена/комплектация. Марки, получившие по 1 баллу, не имеют бюджетных иномарок, хотя работают в низком ценовом сегменте. При этом соотношение цена/качество у них не оптимально.

Марки, получившие оценку 3 по фактору Дефицитные марки, пользуются повышенным спросом у покупателей, оборачиваемость по ним выше средней по Компании.  На втором месте стоят марки, отдельные модели которых пользуются повышенным спросом покупателей. И на третьем месте расположились марки, которые пользуются умеренным спросом покупателей в силу своей дороговизны и зачастую неоптимального соотношения цены и качества.

Штрафные санкции являются  для компании дополнительными расходами. Разброс штрафных санкций за нарушение  сроков оплаты большой, начиная 0,03% от ставки рефинансирования за каждый день просрочки и заканчивая 0,4% от нее за каждый день просрочки. Разбиение на высокие и низкие штрафные санкции проведем по принципу трех равных частей. Максимальная штрафная ставка 0,4% , минимальная –  0,03%. Разность между ними (0,37%) делим на три равные части, получаем 0,123%,  тогда 0,4% –  0,123%=0,276% и 0,276% –  0,123%=0,153%. Таким образом, все штрафные санкции, которые попали в диапазон  меньше 0,4%, но больше 0,276%,  считаются высокими,  и им присваивается 3 балла, штрафные санкции, попавшие в диапазон меньше 0,276%, но большие 0,153%, считаются средними, им присваивается 2 балла, а штрафные санкции, попавшие в диапазон меньше 0,153%, считаются низкими, им присваивается 1 балл. Оценка производилась на основе анализа условий всех дилерских соглашений с поставщиками в части штрафных санкций за нарушение сроков оплаты.

Лояльность поставщиков определяется их готовностью идти навстречу дилеру в случае возникновения каких-либо ситуаций, в результате которых могут быть нарушены условия договора. В случае, если с нелояльным поставщиком произойдет нарушение сроков оплаты, для Компании это может обернуться:

  • остановкой поставок автомобилей,
  • лишением квот,
  • лишением бонусов,
  • сокращением или полной отменой предоставления товарного кредита,
  • лишением дефицитных моделей,
  • вплоть до расторжения дилерского соглашения.

Поставщик не может быть частично лояльным, частично нет, поэтому среднюю величину у этого фактора вводить не будем. 3 балла получили поставщики, которые готовы с пониманием отнестись к проблеме и разрешить передвинуть срок оплаты на 1 – 2 дня, и 1 балл получили поставщики, которые будут настаивать на точном соблюдении срока оплаты. Оценка производилась путем опроса бренд-менеджеров по каждой марке.

Взаимоотношения с поставщиками выстраивались достаточно длительное время, и компания успела зарекомендовать себя как надежный партнер, выполняющий принятые на себя обязательства. Поставщики, работающие с компанией на условиях предоставления товарного кредита, не только оказывают компании большое доверие, но и позволяют ей не вкладывать дополнительные денежные средства в товар. Поэтому предоставление товарного кредита – фактор, который является достаточно важным при принятии управленческих решений, – должен иметь существенный приоритет.  Соответственно, по этому фактору 3 балла получили марки, работающие с компанией исключительно на условиях предоставления товарного кредита;  2 балла получили марки, по дилерским соглашениям которых существуют смешанные условия оплаты (и предоплата, и отсрочка); по 1 баллу получили марки, поставляющие автомобили на условиях предоплаты.

По факторам Объем продаж в денежных показателях и Маржинальный доход оценка производилась на основе анализа данных о структуре продаж и маржинального дохода за предыдущий год.

Принцип распределения марок автомобилей по группам на основе фактора Объем продаж в денежных показателях  был выбран следующий: разность между максимальной долей в структуре продаж и минимальной долей делим на три равные части и получаем три группы марок. Марки, попавшие в первую группу (большая доля в структуре продаж) получают 3 балла; марки, попавшие во вторую группу, получают 2 балла, и марки, попавшие в третью группу (наименьшая доля в структуре продаж), получают 1 балл.

По фактору Маржинальный доход принцип распределения был принят аналогичный.

Информация, представленная в таблице 2, позволила определить общее количество баллов по каждой марке (итоговая строка таблицы 2). Например, марка, обозначенная буквой С, набрала максимальное количество баллов (2,4). Стратегическим приоритетам компании эта марка в значительной мере удовлетворяет, с точки зрения операционной деятельности –  дефицитная марка,  товар получает на смешанных условиях (отсрочки и предоплата), имеет высокие штрафные санкции за нарушение сроков платежа, поставщик нелояльный, т. е. не согласится на перенос платежа, при этом марка имеет пока среднюю долю в структуре объема продаж и маржинального дохода. Перенесение срока платежа по данной марке может неблагоприятно сказаться на компании в силу суммарного воздействия этих факторов.

Проведенный анализ позволил сформировать базу для построения рейтинга марок.

3. Построение рейтинга марок по результатам факторного анализа

Рейтинг марок строился по следующему принципу. Максимальное количество баллов, которые были получены одной маркой, –  2,4, минимальное количество баллов – 1,36. Разность между ними составляет 1,04, делим ее на три равные части, получаем  0,35. В первую группу попадают марки с количеством баллов больше 2,05 (2,4 – 0,35); во вторую группу попадают марки с количеством баллов меньше 2,05, но больше 1,7 (2,05 – 0,35); в третью группу соответственно попадают марки с количеством баллов меньше 1,7.

Получаем следующие группы (табл. 3).

Таблица 3

Классификация марок на основе результатов  факторного анализа

1-я группа

Баллы (Приоритет внутри группы)

C

2,4 (1)

H

2,39 (2)

F

2,13 (3)

2-я группа

 

D

1,94 (1)

I

1,89 (2)

A

1,73 (3)

3-я группа

 

E

1,65 (1)

B

1,54 (2)

G

1,36 (3)

 

Таким образом, в результате анализа было определено три группы марок и внутри каждой группы определены приоритеты  платежей.

4. Разработка регламента приоритетов платежей

На основе рейтинга марок, представленного в таблице 3, возможно формализовать порядок принятия оперативных решений по платежам в период недостатка денежных средств следующим образом.

1. Платежи по маркам, попавшим в первую группу, производятся всегда.

2. Управление дефицитом осуществляется за счет управления платежами второй  и третьей групп. В первую очередь пытаемся ликвидировать дефицит за счет платежей третьей группы как наименее приоритетной. Определяем размер дефицита в целом и сравниваем с объемом платежей по третьей группе марок. Если размер дефицита меньше суммы платежей по третьей группе марок, то управление дефицитом осуществляется только с помощью третьей группы. Первоначально секвестируются платежи, по которым превышен утвержденный объем оборотного капитала, в зависимости от уровня приоритетности. Если объема сверхлимитных платежей недостаточно для покрытия дефицита, то секвестируются лимитные платежи   в зависимости от уровня приоритетности марки.

3. Если объем дефицита денежных средств превышает объем платежей по третьей группе марок, то все платежи третьей группы секвестируются по умолчанию, а управление остатком дефицита осуществляется с помощь секвестирования платежей второй группы. Принципы секвестирования платежей во второй группе  аналогичны вышеизложенным, т. е. платежи секвестируются в зависимости от лимитности и приоритетности марок.

4. Рекомендуется пересматривать систему приоритетов платежей ежегодно на основании разработанной методики (в связи с возможными изменениями в условиях работы с  поставщиками и структуре доходов и выручки компании).

Потенциальные выгоды от формализации и внедрения системы управления платежами в условиях недостаточности финансовых ресурсов сводятся к следующему.

Получаемые выгоды можно рассматривать в трех аспектах:

  • стратегическом;
  • экономическом;
  • управленческом.

Стратегические выгоды

Данная система принятия оперативных решений в период дефицита денежных средств направлена на реализацию стратегических приоритетов компании и является инструментом, связывающим операционную деятельность со стратегией развития компании.

Экономические выгоды

Данная система позволяет получать максимальную выручку, маржинальный доход, ускорять оборачиваемость, оптимально использовать оборотные средства и минимизировать расходы и риски, связанные с взаимодействием с поставщиками.

Управленческие выгоды

Данная система позволяет повысить эффективность принятия управленческих решений,  их прозрачность  и формализовать взаимодействие между бренд-менеджерами и финансовым подразделением компании.

Также по этой теме: