Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управление финансами предприятия    Финансово-экономические модели – «набор весов» для управленца

Финансово-экономические модели – «набор весов» для управленца

Финансово-экономические модели – «набор весов» для управленца

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №3 год - 2008

Якунин А.А.,
консультант по управлению
 и экономическому моделированию,
компания «Ключевые решения»

 

Любой менеджер регулярно сталкивается с вопросами, быстрое и качественное решение которых критически важно для оперативного управления организацией. Собственники и учредители, инвесторы и лица, принимающие решения о структуре бизнес-портфеля, постоянно стоят на распутье стратегических альтернатив. Постоянно мучаются: «что выгоднее; как эффективнее; куда рациональнее и когда лучше»?Кто-то принимает решение, основываясь на интуиции; кто-то привлекает экспертов и различных специалистов; у кого-то есть четкие алгоритмы действий в условиях неопределенности. Однако для всех будет полезен стимулятор управленческих решений, о котором пойдет речь в данной статье. Стимулятор, с помощью которого можно упростить сложную и многогранную реальность. Проще, быстрее, дешевле и безопаснее ответить на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы. Речь идет о модели, которая поможет лучше разобраться с объектом моделирования. Эксперименты над реальностью, как бои без правил, слишком дороги, необратимы и не всегда возможны. В модель вносить изменения, настраивая ее, гораздо проще.

Общее представление о моделировании бизнеса
На сегодняшний день существует огромное количество подходов к моделированию бизнеса. Каждый из них дает возможность получить ответ на определенный тип вопросов. Это может быть балансировка жизненных циклов выпускаемой продукции; выделение приоритетов в конкурентной борьбе; оценка степени инновационности и устойчивости бизнеса; разработка стратегии на базе набора граничных стратегий; сегментация клиентов и продуктов, расстановка динамических приоритетов; оптимизация информационных потоков или бизнес-процесов и многое другое.

В своей статье «Глобальная конкуренция бизнесмоделей. Как выбирать и строить свою?» (опубликована в журнале «Топ-менеджмент», Санкт Петербург, 2006) Александр Кулижский предлагает следующую типологию в зависимости от уровня и назначения моделей:

  • Модели стратегического анализа (всевозможные матрицы: SWOT, PEST, BCG, McKinsey и др.).
  • Модели стратегий (7S, модель конкурентных стратегий Портера, модель Shell, модель Хофера-Шендела и др.).
  • Модели (в том числе стандарты) различных систем и подходов управления качеством, финансами, персоналом, клиентами, целями, сроками, товарными потоками и пр. (CRM, SCM, BSC, TQM, ISO, PMI, SCM, BPM, KPI, MBO, HRM, и т. д.).
  • Референтные модели (типовые отраслевые решения, которые могут служить для других компаний примером для подражания).
  • Сущностные бизнес-модели (модель ценностной цепочки, модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели и др.).

Разнообразие моделей — головная боль многих топ-менеджеров и собственников, желающих взять за основу наиболее подходящий вариант для собственной организации.

При этом необходимо помнить, что модель не равна объекту и не должна подменять его. Существует опасность замкнуться внутри уютного «модельного» мирка. Привыкнуть к его понятности и простоте, перестав реагировать на угрозы и изменения внешнего окружения. Важно осознавать меру адекватности и границы применимости той или иной модели.

Финансово-экономические модели
Как любой другой инструмент для моделирования бизнеса, финансово-экономическая модель призвана помогать в решении определенного круга задач. А именно помогать находить количественные (счетные) ответы на самые разнообразные вопросы. Чтобы реализовать данный инструмент в самом простом виде, достаточно использовать общедоступные возможности Microsoft Excel.

В ходе выполнения консалтинговых проектов была определена следующая типология финансово-экономических моделей:

1. Модели, применяемые в стратегическом планировании:

  • статистическая «картина бизнеса»;
  • моделирование рынка;
  • анализ различных стратегических сценариев.

2. Модели, помогающие в решении вопросов оперативного управления:

  • модель бюджетирования;
  • модель мотивации сотрудников;
  • модели для решения локальных задач.

3. Модели для бизнес-планов. С их помощью можно планировать финансовые, человеческие, временные и прочие ресурсы, важные в ходе конкретного проекта. Осуществлять реалистичный, пессимистичный и оптимистичный расчеты и т.п. При разработке финансово-экономической модели необходимо уделить должное внимание так называемым факторам и результатам. Факторы и результаты – это та часть модели, которая лежит «на поверхности». Именно с ней и будет регулярно работать пользователь модели. Факторы представляют собой набор параметров, на которые можно непосредственно влиять, принимая те или иные управленческие решения. В качестве примеров для торгового подразделения можно назвать следующий набор факторов:

  • выручка, приходящаяся на одного продавца;
  • уровень бонусов и премий продавцов;
  • продолжительность отсрочки, предоставляемой покупателям;
  • продолжительность отсрочки, предоставляемой поставщиками;
  • средняя наценка по группам товаров;
  • период оборачиваемости складских остатков;
  • уровень постоянных (не зависящих от объемов продаж) затрат подразделения.

Для производственных, строительных, сервисных и прочих подразделений набор факторов должен быть иным, отражающим специфику их деятельности. Как правило, количество выбранных факторов не превышает восьми–десяти.

Результаты – это последствия, получаемые в итоге принимаемых управленческих решений. Для рассматриваемого торгового подразделения набор результатов может быть следующим:

  • чистая прибыль подразделения;
  • финансовая устойчивость подразделения, определяемая как отношение маржинальной прибыли к выручке;
  • соотношение уровней и периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности;
  • рентабельность инвестиций в подразделение, определяемая как отношение чистой прибыли к величине инвестиций;
  • период оборачиваемости капитала подразделения.

В зависимости от целей и потребностей пользователя модели набор факторов и результатов может изменяться, принимая вид, необходимый в данной ситуации.

Наполнение модели, все, что находится «между факторами и результатами», представляет собой набор формул, алгоритмов, промежуточных результатов, вспомогательных диаграмм и принятых допущений. Модель как бы отражает суть бизнеса в определенном срезе. Ведь любой бизнес подчиняется законам: экономическим, социальным, технологическим и т.п. А значит, эти законы могут быть учтены и количественно описаны внутри модели.

Моделируя различные ситуации бизнеса (в виде набора меняющихся факторов), можно выявлять закономерности, выделять критические факторы, ставить стратегические цели и, наконец, рассчитывать стратегическую стоимость решений.

Теперь, получив представление об основных принципах финансово-экономического моделиования, можно перейти к более детальному рассмотрению различных типов моделей.

Статистическая «картина бизнеса»
Формируя портфель, состоящий из набора различных бизнес-направлений, собственники и инвесторы, как правило, руководствуются желанием диверсифицировать риски. В итоге получается сложная структура холдингового типа, требующая специальных управленческих систем. И не очень-то просто держать в голове все тонкости и детали, касающиеся подобной комплексной формы бизнеса. Получая регулярные отчеты от финансового директора, можно делать выводы о целессообразности дополнительных вложений в то или иное направление. Но ведь хочется немного поэкспериментировать, провести анализ «а что, если…». В данном случае оптимальной окажется финансово-экономическая модель, отражающая целостную структуру, «картину бизнеса».

Согласно методике, предложенной BCG, существует четыре основных вида компаний (знак вопроса или «трудный ребенок», звезда, дойная корова, собака). Эта типология очень тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах. Из всего многообразия факторов Хендерсон (основатель методологии) выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и твое место на этом рынке (новичок, середняк, лидер).

Предлагая новый товар или услугу на привлекательный рынок, мы попадаем в категорию «вопросительных знаков». На этом этапе неизвестно, получится ли «оседлать рынок», занять свою нишу и зарабатывать на жизнь. Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нет. Подобная экспансия может закончиться неудачей, но может и повезти.

Счастливчикам, которым повезло на первом этапе, суждено превратиться в «звезды». Они получают достойную прибыль, снимают сливки, являясь лидерами рынка. К сожалению, счастье не может быть вечным, почуяв прибыль, появляются новые конкуренты, оживают старые. Приходится чаще отстаивать свои интересы в отношениях с клиентами и поставщиками. Рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным.

Следующее перерождение – «в коровы». Как и прежде, мы остаемся лидерами, но уже не такого привлекательного рынка. В состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать лидерство и избегать серьезных затрат. Регулярно «доя корову», можно финансировать появление новых продуктов, новых «трудных детей», в надежде поймать свою золотую возможность на новом, более привлекательном рынке.

Последний этап жизненного цикла организации согласно Хендерсону – категория «собак». Тут и рынок не привлекателен, и мы на нем – не лидеры. Работа представляет собой балансирование на грани безубыточности. Казалось бы, и уходить не хочется – привыкли уже, жалко. Все еще на что-то надеемся.

Работа с моделью «картины бизнеса» позволяет взглянуть на имеющуюся структуру со стороны, сравнить направления по прибыльности, перспективам, «замороженному» капиталу, по социальной значимости. Очень часто, увидев подобную «картину», собственник переводит какие-то функции бизнеса на аутсорсинг (например, транспорт, юридическое или ИТ обслуживание и т.п.); оперативно продает какие-то из бизнес-направлений (в терминах Бостонской матрицы – убивает «собаку»), чтобы получить возможность дополнительно инвестировать средства в  развитие «звезды».

Моделирование рынка
К построению маркетинговой модели необходимо прибегать, когда не известна четкая рыночная ситуация. А для выяснения емкости и динамики рынка прочими методами нет средств или возможностей.

Один из примеров рыночного моделирования был реализован производителями элитной мебели. Данные из вторичных источников не давали однозначной картины относительно емкости рынка. Тем не менее было критично узнать, какова же она. Является ли рынок насыщенным, либо еще осталось место для маневров? Решение было найдено крайне оригинальное! Основывалось оно на единственном постулате: человек, который приобрел автомобиль определенного ценового класса, с высокой долей вероятности может позволить себе мебель в опять же определенном ценовом диапазоне. Оперевшись на имеющийся отчет по рынку автомобилей, получилось смоделировать ситуацию для мебельного рынка.

Другой пример – рынок кондитерских изделий. Был поставлен вопрос о целессообразности покупки дорогой производственной линии, позволяющей выпускать определенный сорт печенья. Помимо этого, рассматривались варианты приобретения линий различной мощности. Нужно было принять решение, не обладая большими средствами на проведение полномасштабного рыночного исследования.

Опять же нашелся оригинальный выход. Проведя анкетирование порядка 400 человек разного возраста, различного социального положения и проживающих в населенных пунктах с различной численностью населения, смогли выяснить их потребительские предпочтения. В дальнейшем, наложив полученную информа цию на статистические данные о населении в регионе, смогли экстраполировать результат на весь регион. Конечно, грубовато, зато быстро, достаточно эффективно и недорого.

Анализ различных стратегических сценариев
Работая над стратегией, компании, как правило, формируют набор стратегических сценариев. Они характеризуются широким временным масштабом (10–15 лет). Могут воплощаться в жизнь независимо друг от друга, параллельно. А могут  быть взаимно исключающими, альтернативными. Формулировка Большой цели не требует ювелирной точности (чаще всего Большая цель формулируется как некая область приемлемых результатов). Различные пути достижения Большой цели содержат разные риски, и не всегда понятно, какой путь выбрать. Поэтому стратегические сценарии подлежат регулярному пересмотру. Наиболее отчетливые очертания различные стратегические сценарии приобретают в результате проведения классического SWOT-анализа. После определения сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз рынка обычно составляются четыре стратегических действия:

  1. Как использовать сильные стороны и возможности?
  2. Как отразить угрозы за счет сильных сторон?
  3. Как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон?
  4. Что делать, если совпадут слабые стороны и угрозы? Может быть, кардинально изменить бизнес?

Далее формулируются критерии, определяющие, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями – чем угодно. Также определяется базовая стратегия достижения цели на текущий момент. Возможно, чтобы облегчить переход на другую базовую стратегию, необходимы дополнительные шаги или мероприятия, отвлекающие человеческие и финансовые ресурсы и напрямую не ведущие к поставленной цели.

После того как описанная выше работа проделана, следует произвести примерную оценку стоимости реализации выбранной итоговой стратегии. Речь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор определяющий. Вероятно, когда расчет будет произведен, окажется, что собственник не готов заплатить такую цену за достижение цели. В этом случае необходимо вернуться к этапу определения базовой стратегии.

Модель бюджетирования
Рассмотрим типовой вариант построения бюджетной системы. Процесс построения данной системы можно представить в двух стадиях:

  1. Подготовка операционного бюджета (или увязка операционных планов бизнеса).
  2. Подготовка финансового бюджета или подготовка финансовых планов.

Если мы говорим о процедуре операционного бюджета, то его формирование состоит из нескольких компонентов:

  • план продаж;
  • план затрат на производство;
  • план производственных запасов;
  • план прямых затрат на материалы;
  • план накладных расходов;
  • план расходов на заработную плату.

Совокупность затрат на финансирование производственной деятельности вместе с формированием лимитированного объема производственных запасов, прямых затрат на материалы, накладных расходов и фондов оплаты труда формирует производственную себестоимость.

Последующие затратные категории связаны с коммерческой составляющей и планом административно-управленческих расходов.

И наконец, резюмирует операционный бюджет, сформированный отчет о прибылях и убытках.

Прогноз отчета о прибылях и убытках показывает, в какие моменты времени Компания планирует зафиксировать прибыль или в какие моменты времени возможны явно убыточные периоды деятельности. Это связано с тем, что комплексная деятельность предприятия зависит от факторов сезонности и ряда прочих факторов (например, от платежеспособного спроса на текущий момент времени).

Вторая составляющая бюджета системы бюджетного планирования – это финансовый бюджет.
Финансовый бюджет состоит из трех составляющих:

  1. Инвестиционный бюджет.
  2. Кассовый бюджет.
  3. Прогноз балансового отчета.

Схематически процесс формирования основного бюджета можно изобразить на рисунке.

Модель мотивации сотрудников
Философия управления компанией в наше время исходит из того, что люди и их потенциал являются самым ценным ресурсом организации! Любой современный топ-менеджер осознает, что успех предприятия напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации персонала, интуитивно понимая, что благодаря этой системе увеличивается производительность труда, снижаются расходы на привлечение, обучение, адаптацию и замену персонала. Помимо этого, внедрение эффективной системы мотивации способствует снижению себестоимости продукции, увеличению чистой прибыли предприятия, увеличению размера добавленной стоимости в расчете на одного работника, высвобождению трудовых ресурсов, оптимизации численности персонала и уменьшению его текучести.

Создав эффективную систему мотивации, мы получаем возможность «сонаправить» личные цели каждого из сотрудников с целями и стратегическими ориентирами организации. Вопрос, каким же образом эту систему мотивации рассчитать? Если мы начнем платить больше – что изменится? Как изменится и насколько?

Формирование мотивационной модели позволяет реализовать несколько очень важных моментов, непосредственно влияющих на эффективность труда.

Во-первых, что очень важно, сотрудники получают возможность самостоятельно рассчитывать уровень своей заработной платы. Система начисления премий и бонусов становится прозрачной для них. Каждый понимает: «если я сделаю то-то, то получу столько-то».

Во-вторых, появляется возможность дополнительного акцента внимания персонала на наиболее важных функциях и задачах. Фактически с помощью мотивационной модели мы делаем действительно важные вещи важными и для сотрудников.

Наконец, в-третьих, мы сможем учесть ряд промежуточных и основных показателей эффективности, с помощью которых получится наглядно и просто оценивать деятельность как отдельных сотрудников, так и целых подразделений.

Для одной из белорусских организаций была произведена оценка эффекта полученного от внедрения системы мотивации. Результат был просто ошеломляющим! Благодаря данной системе, организация смогла на 16% увеличить свой валовый доход, что повлекло увеличение чистой прибыли на 34%! Альтернативным вариантом увеличения валового дохода оказалась возможность высвобождения 17% трудовых ресурсов!

Модели для решения локальных задач
В ходе реализации ряда консалтинговых проектов мы столкнулись с набором локальных задач, требующих количественного решения. Эти задачи касаются самых различных аспектов управления организацией. Ниже представлено краткое описание некоторых из них.

  • Управление скоростью выполнения заказа. Была проанализирована зависимость скорости выполнения заказа на изготовление, например, 200 изделий от числа изделий, передаваемых между отдельными этапами технологического процесса. Изначально между этапами передавалось по 30 изделий. То есть пока все 30 изделий не пройдут обработку на данном участке – на следующий они не попадут. Проблема была в том, что пропускная способность каждого из производственных участков различна. В результате перед некоторыми станками в цехе скапливаются «горы промежуточных запасов», а остальные станки простаивают. Оптимальным количеством для передачи оказалось 5 изделий. Эффект – заказы стали выполняться на две недели быстрее! Вариация в 2–3 изделия (как в большую, так и в меньшую сторону) способна привести к увеличению длительности выполнения заказа на целый день! А какие партии вы передаете между производственными участками?
  • Управление оборачиваемостью складских запасов. Актуальность вопроса возникла после проведения ABC и XYZ-анализа для склада сырья и материалов одного производственного предприятия. В результате дальнейшей проработки проблемы получилось высвободить денежные средства, «замороженные» в 37% стоимости склада! Учитывая, что средняя производственная организация замораживает в запасах до 5 млн долл., перспектива извлечения дополнительного миллиона-двух и последующего их использования на развитие бизнеса, либо реализацию инвестиционных проектов очень радует. Помимо этого, появилась возможность более эффективно использовать значительные складские площади, освобожденные в результате внедрения системы контроля за оборачиваемостью складских запасов.
  • Оценка экономической эффективности новых продуктов. Как правило, выпуск нового продукта на рынок требует значительных инвестиций на начальном этапе. Это особенно ощутимо для предприятий, которые только начинают свою коммерческо-производственную деятельность. Если же предприятие уже функционирует и имеет широкий ассортимент, предлагаемый потребителям, то выделение отдельных статей затрат, связанных с разработкой и запуском нового продукта, становится проблематичным. Данные статьи затрат поглощаются затратами на поддержание регулярной деятельности. В этом случае оценка экономического эффекта, получаемого при выпуске нового продукта, может быть неполной. Соответственно, необходим инструмент, позволяющий перейти в управлении ассортиментной линейкой новых продуктов от интуитивных методов к расчетным.
  • Расчет «стоимости» конкретного сотрудника. В последнее время много пишут о так называемых «человеческих активах» в бизнесе. Какова же стоимость приобретения данного вида активов? Чтобы ответить на этот вопрос, была сформирована модель, позволяющая оценить «стоимость» конкретного сотрудника. Рассматривались все источники возникновения потерь и издержек, которые несет организация в связи с процедурой обновления персонала. Оказывается, что привычные и понятные всем затраты на услуги кадровых агентств и на реализацию программы введения в должность – не самое страшное! Гораздо весомее оказались потери, возникающие из-за «простоя должности» и из-за неполной включенности новичка в рабочий процесс. Подобные потери могут составлять до 125% годового оклада сотрудника.
  • Выбор оптимальной схемы налогового планирования. Различные условия налогообложения для субъектов хозяйствования различных форм собственности дают богатую пищу для размышлений об оптимальности схемы налогообложения. А если часть продукции, выпускаемой предприятием, обладает льготами, обусловленными, например, замещением импорта? Возможно, решение об изменении базы распределения общехозяйственных расходов сэкономит не одну сотню тысяч долларов?!

Модели для бизнес-планов
Разрабатывая экономическую модель под бизнес-план, как правило, работают
в гораздо более узком временном интервале (2–3 года), в отличие от стратегического
сценария. Кроме того, для такого проекта характерен ряд особенностей: во-первых, это
четко определенная цель; во-вторых, реализация подобных бизнес-планов чаще всего
представляет собой решение сложной и уникальной задачи; в-третьих, заранее извест-
ны и понятны способы достижения цели. И наконец, достижение цели подразумевает
комплексную деятельность со сложным переплетением операций и сроков работ.

Существует печальная статистика(1):

  • 31% проектов завершается провалом;
  • 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза;
  • только 16% проектов укладываются в срок и в бюджет.

Поэтому очень важно четко увязать финансовые ресурсы, имеющиеся для реализации проекта, используемые человеческие ресурсы и временные сроки. Как правило, ослабляя требования к одному из этих трех факторов, можно сэкономить на двух других.

Работая с моделью, можно провести анализ «а что если», выявив наиболее рискованные моменты и критичные ситуации.

Комплексные модели
В зависимости от потребностей заказчика финансово-экономическая модель может сочетать любые элементы из указанных выше описаний. В качестве примера можно привести следующий ряд вопросов, охватываемых функциональностью комплексной модели:

  • Прибыль каждого из ряда зарабатывающих подразделений. При этом по методу раскрытия будет рассчитана необходимая сумма продаж (не менее чем) и сумма затрат (не более чем), потребность в материалах и плановых трудозатратах и пр. По отношению к планированию «от продаж» метод раскрытия является парадоксальным. Если в первом случае показатель плановой прибыли является как бы результатом процесса планирования (что получилось, то получилось – больше не можем, извините), то в методе раскрытия все начинается с назначения желаемой суммы прибыли.
  • Уровень затрат подразделений компании. Уровень затрат подразделений рассчитывается исходя из «сегодняшнего дня» в соответствии с деловой активностью компании. Соответственно появится возможность предварительной оценки бюджетов «незарабатывающих» подразделений на предстоящий период.
  • Оборачиваемость дебиторской задолженности компании. Сравнивая оборачиваемость дебиторской задолженности со средней по рынку, можно провести анализ необходимой доходности по каждому проекту, предлагаемому менеджером. Если какой-либо проект подразумевает возникновение дебиторской задолженности, превышающей по параметрам среднерыночную, то в этом проекте должна быть заложена дополнительная маржа.
  • Требуемая доходность на капитал собственников. В результате при дополни тельной потребности какого-либо подразделения в капитальных вложениях (закупка внеоборотных активов, увеличение складских запасов, расширение штата и т.п.) можно заранее устанавливать норму доходности на инвестируемый капитал. Также можно оценивать целесообразность привлечения заемных средств, рассчитывать объем займа, срок и т.п.

(1)Данные консалтинговой компании Standish Group.


  • Размер дивидендов, извлекаемых собственниками. В зависимости от размера дивидендов, запрашиваемых собственниками, можно производить анализ требуемой прибыли компании с учетом средств, которые потребуются на развитие бизнеса.
  • Набор характеристик, описывающих каждый стратегический сценарий. При этом по методу раскрытия можно рассчитывать необходимые инвестиции, потребность в привлечении ресурсов и т.п. для новых бизнес-направлений. Если существующий бизнес имеет сезонность, то важным является момент начала дополнительных инвестиционных проектов. Не очень разумно вкладывать деньги накануне сезона, когда предполагается увеличение оборотного капитала, соответственно значительные средства будут «связаны». Таким образом, изменяя момент совершения инвестиционных вложений, можно минимизировать риски попадания бизнеса в кассовый разрыв.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми – где он начинается и где заканчивается «наш рынок». Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро? Критиковать модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Основной вопрос, который должен волновать разработчиков модели и ее пользователей: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Важно изначально понимать, кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель или можно предложить простые и практичные схемы?

Также по этой теме: