Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Финансовый рынок РФ    Концептуальный подход к разработке инновационной стратегий коммерческого банка

Концептуальный подход к разработке инновационной стратегий коммерческого банка

Концептуальный подход к разработке инновационной стратегий коммерческого банка

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2004

Викулов В.С.

Произошедшие в России за последние десять лет изменения в кредитно-финансовой сфере обусловили появление различных финансовых инструментов, и в частности ряда новых для российского рынка банковских продуктов, - вариации банковских карт, системы удаленного управления счетами, инвестиционные услуги и т.п. С их появлением одним из важнейших направлений деятельности коммерческих банков становится инновационное развитие.

Понятие "инновации" (синоним - "нововведение") современная экономическая наука трактует как "конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам" [1]. Для банковской сферы это означает создание банковского продукта, имеющего более привлекательные потребительские свойства по сравнению с предлагаемым ранее, либо качественно нового продукта, способного удовлетворить неохваченные ранее потребности его потенциального покупателя, либо использование более совершенной технологии создания того же банковского продукта.

В связи с этим становится актуальным процесс выбора инновационной стратегии, от которого зависит, в какое русло будет направлена инновационная деятельность банка. При этом понятие стратегии трактуется как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности" [2]. Иначе понятие стратегии можно еще рассматривать как основное направление движения организации, в перспективе приводящее к намеченной цели.

Понятно, что несколько схожих кредитных организаций выберут различные пути достижения тех или иных поставленных целей. Данный выбор в любом случае будет обусловлен не столько личными предпочтениями руководства, сколько возможностями, условиями и обстоятельствами каждого банка в отдельности (ресурсная база, кадровый потенциал, место на рынке).

В общем случае решение о выборе определенной инновационной стратегии принимается в результате проведения целого комплекса фундаментальных мероприятий, берущего начало с критической оценки сильных и слабых сторон банка. Таким образом, сопоставляя окружающую экономическую среду с результатами внутреннего анализа, можно увязать возможности банка с прогнозами экономического развития страны или региона.

В то же время реальные цели банка нельзя привести в формализованное состояние прежде, чем будут рассмотрены различные типы стратегий, произведен анализ внутреннего потенциала, рассчитаны прогностические сценарии развития. А поэтому выбранные варианты корпоративных целей и стратегий получают развитие только после анализа информации, имеющейся в распоряжении банка в момент их разработки. При этом необходимо учитывать, что текущая информация постоянно меняется и устаревает, следовательно, в существующие планы развития необходимо вносить изменения.

Формализация любой стратегии и применение методов планирования являются целесообразными, если решения, принятые "на местах", согласуются с общим планом развития кредитной организации, ее структурных подразделений, включая инновационное.

Однако противники планирования любых инновационных исследований считают, что появление большинства нововведений носит достаточно случайный характер. Но тем не менее нельзя и отказываться от рассмотрения любого из "неожиданных" нововведений, если они не предусмотрены планом, поскольку выполнение общей стратегии банка во многом зависит от спектра технологий и продуктов, разрабатываемых инновационным подразделением. Главное - выбор новых продуктов и проектов сегодня обусловливает развитие кредитной организации в средне- и долгосрочной перспективе, а соответственно этим и определится тот или иной акцент выбираемой корпоративной стратегии.

Следует отметить, что процесс корпоративного планирования оказывает непосредственное влияние на все структурные подразделения банка без исключения. Его влияние на инновационное подразделение выражается в планировании ресурсов, выборе предлагаемых проектов, а также в разработке механизма принятия оперативных решений на всех организационных уровнях, хотя внутри инновационного подразделения планирование осуществляется лишь от проекта к проекту независимо от их вклада в общий проектный портфель
Изначально можно предположить, что отбор проектов должен осуществляться исходя из принципа отдачи или эффективного использования выделенных под проект ресурсов. Но, по нашему мнению, такой вывод не совсем точен. Лишь теоретически все проекты независимы, и ограниченность ресурсов не позволяет осуществить разработку всего предполагаемого портфеля одновременно. Отдельные проекты конкурируют между собой за финансовые и трудовые ресурсы, в связи с чем ряд первоначально многообещающих проектов может быть отброшен или переведен в т.н. "исследовательский резерв" ввиду высокой ресурсоемкости.

Характеристики и параметры портфеля инновационных проектов банка, как и портфеля финансовых ресурсов, в большинстве случаев формируются следующими способами:
- реализация инновационных разработок банка с целью максимизации эффективности отдачи от вложений и минимизации издержек с учетом фактора случайности;
- ориентация банка на определенный сегмент рынка или заданный продуктово-технологический спектр даже при их низкой перспективности и эффективности.


Оба приведенных способа зачастую учитывают только те проекты, которые обеспечивают высокую эффективность или положительный побочный эффект от их внедрения лишь в краткосрочной перспективе. При этом отказ от разработок, не имеющих быстрой отдачи, непосредственно ведет к потере конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и неустойчивости банка в случае изменений общей экономической ситуации или конъюнктуры рынка. А поэтому нужен такой способ, который обеспечивает и достижение текущих целей кредитной организации, и определенную гибкость и свободу маневра, если возникает необходимость быстрой реализации новых решений.

Главное - процесс планирования и реализации мероприятий инновационного подразделения банка должен быть увязан с возможностями кредитной организации при формулировании корпоративной стратегии (см. рис. 1). Эту интеграцию обеспечивает инновационная стратегия через интерактивное взаимодействие между руководством банка и инновационным подразделением. В этом случае нивелируются недостатки вертикальной организации, когда навязывание принципов сверху означает изначальную ограниченность инновационного "кругозора", а информационный поток "снизу вверх" ограничивает развитие банка.

Рис. 1. Механизм согласования корпоративной и инновационной стратегий

При реализации корпоративной стратегии в долгосрочных планах развития любого банка не только предусматривается общий объем прибыли на заданный период времени вперед (см. рис. 2), но и приводится подробная структура доходов от реализации банковских продуктов и продажи финансовых услуг (см. рис.3). Однако ввиду того, что любой продукт, предлагаемый на рынке, имеет ограниченное время существования, обусловленное рядом факторов как общего, так и специфического характера, вклад каждого из продуктов в перспективе будет снижаться, обеспечивая тем самым возникновение разрыва между планируемым объемом прибыли и фактическими поступлениями. Данный разрыв необходимо компенсировать поступлениями от новых финансовых продуктов и услуг или других нововведений в продуктово-рыночной сфере деятельности банка, появление которых полностью зависит от инновационной составляющей организационной структуры банка. Так называемый "анализ разрыва" [3] показывает важность исполняемой инновационным подразделением функции в реализации корпоративной стратегии, а также является основанием для формирования ресурсной базы инновационной деятельности банка.


Рис. 2. Планируемая прибыль банка

Рис. 3. Анализ разрыва между планируемой и фактической прибылью

Естественно, что компенсация разрыва за счет новых продуктов касается только коммерчески успешных проектов, хотя реализация вышеупомянутой функции инновационного подразделения зачастую связана с большими вариациями при прогнозировании эффективности инноваций. Тем не менее относительная сложность в составлении прогнозов по возможности не должна влиять на управление проектами, находящимися в разработке.

При упоминании анализа разрыва необходимо затронуть тему продолжительности жизненного цикла продукта. Справедливо замечание о том, что любой товар или продукт, в частности и финансового характера, имеет свои индивидуальные и специфические характеристики, определяющие наличие и продолжительность каждой стадии цикла. Однако, по нашему мнению, необходимо отметить ряд принципиально общих моментов.

Графическое отображение изменения объема продаж и объема прибыли в постадийном рассмотрении (см. рис. 4) позволяет отметить одинаковые тенденции в развитии разных финансовых продуктов. Изначально небольшой объем продаж обуславливается неизвестностью продукта на рынке, когда он реализуется только ограниченному числу потребителей. Относительно высокая цена на данном этапе включает и расходы на разработку, и выход на рынок, и покрытие имеющихся расходов на момент, пока рост объемов не позволит достичь требуемого показателя доходности.


Рис. 4. Динамика изменения объема прибыли и объема продаж в жизненном цикле типичного банковского продукта

Убыток на начальном затратном этапе внедрения продукта постепенно вытесняется прибылью за счет появления первых продаж, вследствие чего на данном этапе темпы роста прибыли в большинстве случаев несколько опережают темпы роста продаж. Изменение затратной части при включении дополнительных расходов, скажем, на инновационные разработки не влияет на форму кривой, но удлиняет период бесприбыльности.

Следующий за стадией первоначальных продаж период характеризуется ростом рынка, а следовательно, и появлением конкурентных продуктов, когда цена на продукт понемногу начинает снижаться, но уровень прибыли по-прежнему обеспечивается ростом объема продаж, хотя и более низкими темпами. В дальнейшем рынок насыщается и наступает стадия, когда дальнейшие потребности потребителей удовлетворяются уже за счет замещения или существенной модификации продуктов.

Естественно, что далеко не все продукты замещаются абсолютно новыми, потому как финансовый рынок имеет свои специфические требования и законы, однако в любом случае при достижении завершающей стадии на конкурентный вызов должно следовать применение новых технологических решений для сохранения доли рынка. В результате рынок стабилизируется на достаточно низком уровне цен и сбалансированном объеме предложения.

Вышеизложенное позволяет сделать ряд выводов, использование которых необходимо при создании инновационной стратегии:
- поведение объема прибыли и объема продаж строго согласовано, но неодинаково;
- прохождение всех стадий жизненного цикла продуктом обеспечивается только его коммерческой успешностью;
- эффективность стадий нововведения и роста определяется реальной новизной реализуемого продукта, тогда как остаток жизненного цикла зависит от поведения банка на рынке.


При формулировании инновационной стратегии банка рассматриваются четыре исходные составляющие (см. рис. 1): выделение ресурсов на осуществление инновационной деятельности, анализ среды, сопоставление возможностей банка и определение текущих целей. Все эти составляющие одинаково важны при определении дальнейшего пути развития кредитной организации, несмотря на их взаимную зависимость и неоднозначное влияние на уровень реализации.

Распределение инновационных ресурсов зависит от специфических характеристик банка и происходит в трех направлениях:
1) рассмотрение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов деятельности;
2) выбор между новыми и уже существующими продуктами;
3) выбор между новыми и уже существующими технологическими принципами и решениями (см. рис. 5) [3].

Рис. 5. Распределение бюджета инновационной деятельности

Здесь необходимо отметить, что секции, соответствующие выбранному пути развития, обозначают пути расходования бюджета, выделенного на осуществление инновационной деятельности. Целесообразно также на данном этапе осуществить анализ расходования средств на разработку и внедрение инноваций в предыдущие периоды. Несмотря на то, что ранее, предположительно, не осуществлялся полный контроль над расходованием средств, большая точность показателей не играет роли, так как для выявления тенденции дисбаланса расходования средств важен именно порядок показателей. Кроме того, устранение явного преобладания финансирования, к примеру, краткосрочных проектов позволит обратить внимание на наличествующие, но не использующиеся проекты в инновационном портфеле банка.

После выделения средств на инновационную деятельность решается ряд важных вопросов:
- разработка расходной части бюджета инновационной деятельности;
- определение альтернативных путей финансирования инновационной деятельности;
- выявление взаимосвязи между выделенными суммами и эффективностью отдачи от разработки и внедрения инноваций соответствующих секторов.


Необходимость анализа среды для формирования инновационной стратегии важна тем, что банку предоставляется возможность четко определить свое положение, выявить возможные угрозы и разработать контрмеры, определить появляющиеся возможности и найти способы их использования.

Изначально инновационная деятельность в кредитных организациях относится к смежному пласту рыночных, финансовых, социальных, производственных и технологических отношений. Ввиду этого существует необходимость учитывать множество факторов для идентификации угроз и возможностей. Наиболее полно анализ среды возможно провести методом SWOT-анализа [4] - от англ. сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats). Данный метод позволяет свести воедино внутренние и внешние факторы воздействия на банк и установить между ними устойчивые логические взаимосвязи.

При формулировании инновационной стратегии на основе данных SWOT-анализа необходимо помнить, что внешние возможности и угрозы могут трансформироваться друг в друга, внезапно проявляясь полной противоположностью. То есть неиспользованные возможности превращаются в угрозу при условии, что ими воспользуется конкурент, в то же время устраненная угроза дает преимущество перед конкурентами, если последние не смогут ее преодолеть.

Переходя от анализа среды к анализу потенциала банка необходимо отметить, что соответствие возможностей банка его стратегическим целям является немаловажным фактором при формулировании и выборе инновационной стратегии. Личные предпочтения и желания руководства кредитной организации являются в данном случае отягчающим фактором, поэтому их следует учитывать с достаточно большим допуском.

Анализ текущего потенциала и его динамика в прошлом, конечно, являются начальными данными для определения точки старта в процессе решения стратегических задач, однако нельзя забывать, что инновационный потенциал банка в настоящий момент времени и требования к нему в будущем могут разительно меняться.

Дело в том, что именно функциональные особенности отдельных подразделений банка дают ключ к пониманию соответствия между возможностями и целями. Прежде всего это касается использования оборонительной инновационной стратегии в случае, если банк не обладает мощным инновационным подразделением, тогда как банк, имеющий достаточно сильное подразделение развития, может с успехом применить наступательную инновационную стратегию, став "законодателем моды" на финансовых рынках.

Тем не менее выявленные достоинства и недостатки инновационного подразделения в банке следует подвергнуть жесткому анализу, поскольку генерация новых идей и открывающиеся возможности совсем не означают успешное коммерческое применение вновь создаваемых продуктов и услуг.

Существует несколько принципов проведения такого рода анализа. В этом случае можно предложить интегрированную пофакторную оценку потенциала на текущий момент времени с выделением ресурсов инновационного подразделения, технологического оснащения, инновационного опыта, кадровой составляющей и достигнутой эффективности

Примечание: ранг 1 означает наивысшую оценку, ранг 5 - самая низкая.

Сравнение профилей текущего и будущего потенциала при ранжировании составляющих профиль факторов может указать на недостатки и недоработки в настоящий момент времени и в будущем. Отсюда следует, что различия в профилях помогут определить, какие изменения следует учесть при формулировании инновационной стратегии для приведения имеющегося потенциала в соответствие с прогностическими оценками.

Для определения соответствия выбранной стратегии имеющемуся потенциалу следует рассмотреть пять факторов:
- пропорции между исследованиями и разработками (разработки/исследования);
- взаимодействие между подразделениями (сильное/слабое);
- жизненный цикл (длинный/короткий);
- процент затрат на инновационную деятельность (высокий/низкий);
- технологичность (высокая/низкая).


По нашему мнению, ранжированные показатели в разрезе приведенных выше факторов могут дать достаточно четкую характеристику возможностей кредитной организации в рамках той или иной стратегической задачи, однако общую оценку потенциала на соответствие выбранной инновационной стратегии в целом данным способом получить нельзя.

Вслед за анализом текущих возможностей банка необходимо провести выявление основных стратегических задач, стоящих перед банком, поскольку их появление и необходимость решения будут являться одними из основных "маршрутных пунктов" при формировании инновационной стратегии. Ведь разработка инновационной стратегии, стратегическое планирование и расстановка стратегических позиций связаны с предвосхищением новых задач. Тем не менее проведенный многими авторами анализ имеющегося зарубежного и российского опыта инновационного планирования показывает частичную пригодность данного метода при очень относительной предсказуемости событий или их настолько быстрой скорости, что кредитная организация не успевает адекватно отреагировать на их появление. Отсюда возникла необходимость внедрения принципа своевременных решений, то есть управления стратегическими задачами на основе их ранжирования [5].

Прежде всего необходимо определить понятие стратегической задачи. В нашем понимании стратегическая задача есть некоторое предстоящее событие внутри банка или во внешней среде, реагирование на которое не был изначально включено ни в один из планов. Данное событие может потребовать той или иной реакции или решения в зависимости от того, желательно оно или необходимо. Желательность решения в данном случае определяется появившимися новыми возможностями для банка или проявлением его сильных сторон (см. SWOT-анализ). Необходимость же проявляется ввиду обнаружения неких угроз или обусловливается слабыми сторонами банка.

Нередко проявление угроз при достаточно развитой управляющей структуре банка может быть трансформировано в появляющиеся новые возможности. Так, можно привести пример, когда в начале формирования рынка финансовых продуктов и услуг ненасыщенность ими привела к появлению множества финансовых институтов, предлагающих по большей части стандартный набор услуг. Затем, когда насыщение достигло предельных отметок, имеющиеся финансовые технологии потребовали более качественных методов продажи. Возникающие новые возможности обусловили необходимость разработки новых финансовых продуктов или серьезной модификации старых для повышения их привлекательности. Вследствие этого произошло перераспределение приоритетов в развитии инфраструктуры и производственных возможностей банков. От расширения мощностей акцент переместился к их совершенствованию и увеличению разнообразия продуктового ряда, что повысило важность функционирования инновационного подразделения банка.

В случае если какие-либо требующие более или менее оперативного реагирования события происходят в промежутках между циклами планирования и пересмотра принципов инновационной стратегии, возникает стратегическая задача, рассмотрение которой необходимо проводить на системном уровне. Так, международная практика предлагает свести эти функции в систему управления стратегическими задачами.

Данная система включает методику раннего обнаружения внеплановых или непрогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде банка и разработку адекватных способов реагирования. Раннее выявление и решение данных стратегических задач в системе происходит в режиме реального времени и непрерывно: то есть при необходимости в разработанную или только формирующуюся инновационную стратегию вносятся корректировки различной степени детальности и кардинальности.

Также по этой теме: