Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управленческий учет — теоретические аспекты и практическая реализация    Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией

Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией

Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №1 год - 2006

Иванов В.В.

Богаченко П.В.,
Хан О.К.

Теоретические аспекты разработки и использования систем управленческого учета

В настоящее время проблема применения управленческого учета в целях повышения эффективности управления организацией приобретает все большую актуальность. При этом необходимо отметить особую важность решения данного вопроса для государственных, муниципальных и частных предприятий и организаций российской экономики [1]. Это обусловлено как отсутствием единой методологической базы и рекомендаций по организации управленческого учета в отдельных отраслях отечественной экономики, так и в целом особенностями становления и развития управленческого учета в России. Соответственно, в результате недостаточного развития теоретических и практических основ внедрения и использования управленческого учета многие российские руководители не всегда либо не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, цели и задачи его внедрения и использования в управляемой ими организации. Для начала попробуем сформулировать определение управленческого учета, основные цели, задачи, принципы и подходы его применения в современной организации.

Для целей определения управленческого учета рассмотрим в первую очередь его эволюцию, развитие и изменение целей и задач его внедрения и применения, а также наиболее распространенные в настоящее время точки зрения на сущность, роль и назначение управленческого учета и его место в системе управления предприятием. Так, весь эволюционный процесс развития и расширения сферы управленческого учета за рубежом как экономической деятельности можно представить в виде следующих четырех этапов, на каждом из которых происходило смещение приоритетов в целях и задачах его применения [2]:

1. До 1950 г., когда управленческий учет использовался исключительно для определения затрат и реализации финансового контроля посредством применения бюджетирования и методов калькуляции себестоимости производимой продукции.

2. В 1950—1965 гг. к сфере применения управленческого учета добавилось предоставление информации в целях управленческого планирования и контроля посредством использования таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности.

3. В 1985—1995 гг. акцент использования управленческого учета сместился в область сокращения потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, посредством применения процессного анализа и более точных методов управления затратами.

4. После 1995 г. цели и задачи управленческого учета фокусируются на управлении целевыми результатами на основе эффективного использования ресурсного обеспечения, применения методов прогнозирования, оценки, планирования и контроля сбалансированных оценочных показателей, управления изменениями и знаниями, а также управления по целям и результатам.

В связи с этим можно выделить два следующих основных подхода к сущности управленческого учета, сформировавшихся в результате развития и расширения сферы использования управленческого учета — традиционные модели и современные концепции управленческого учета.

Так, в традиционных моделях основными целями и задачами использования управленческого учета являются обеспечение калькуляции себестоимости продукции и реализация планово-контрольной функции. Соответственно, основным объектом управленческого учета в традиционной модели является система учета финансовых показателей — доходов и затрат. В настоящее время для калькуляции себестоимости наиболее совершенными являются методы учета полной себестоимости или дифференцированного учета (директ-костинг), для реализации планово-контрольной функции — методы учета доходов по центрам прибыли и расходов — по центрам затрат.

Отметим, что в традиционных моделях управленческий учет, сфокусированный на калькуляции себестоимости и планово-контрольной функции, может быть реализован на данных бухгалтерского (финансового) учета. В этом случае соответствующие финансовые показатели — доходов и расходов (поступлений и платежей), формируемые по данным бухгалтерского (финансового) учета для соответствующей управленческой отчетности, распределяются по центрам финансовой ответственности (учета) — центрам доходов и затрат, видам производимой продукции и оказываемых услуг и т.д. Для учета прямых расходов в традиционных моделях вполне достаточно использование существующих инструментов учетной политики бухгалтерского учета. Например, решением для их учета может быть использование расширенной аналитики Плана счетов бухгалтерского учета, применение методов учета материальных запасов и затрат — LIFO, FIFO и т.д. Распределение же косвенных расходов, например затрат на оплату труда управленческого персонала, отраженных общей суммой на соответствующем счете (субсчете) Плана счетов бухгалтерского учета, по окончании отчетного периода может производиться прямо пропорционально величине прямых (производственных, материальных и т.д.) затрат, количеству произведенных товаров (оказанных услуг) и т.д. Соответственно, планово-контрольная функция в такой модели может быть реализована посредством планирования финансовых результатов в разрезе бухгалтерского Плана счетов методами «от достигнутого», математического и статистического моделирования, а также последующего сопоставления этих плановых данных с фактически полученными значениями.

Описанный выше традиционный подход к постановке, внедрению и использованию управленческого учета характеризуется следующими основными недостатками [7,11]:


-

не отвечает потребностям и возможностям современной социально-экономической среды, которая характеризуется исключительной ориентацией на конечного потребителя, повышением уровня конкуренции на региональном и международном уровнях;

-

приводит к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений, в частности рассматривает преимущественно только те затраты, которые возникают непосредственно в момент производства товара;

-

во многом регламентируется требованиями и ограничивается возможностями финансового (бухгалтерского, налогового) учета — сроками отражения хозяйственной операции, аналитикой Плана счетов и т.д.;

-

в большей степени концентрируется на учете и контроле внутренних хозяйственных и производственных операций, что в результате приводит к недостаточной оценке влияния факторов внешнего окружения, в котором функционирует предприятие.

 

Именно для исправления вышеуказанных недостатков традиционных моделей на третьем и четвертом этапах эволюции управленческого учета появились и в настоящее время получили свое широкое развитие современные концепции управленческого учета. Выделим наиболее значимые из них и решаемые ими недостатки традиционных моделей управленческого учета:


1.

ABC (Activity-Based Costing) позволяет решить проблему распределения управленческих расходов за счет определения затрат предприятия в соответствии с ресурсами, необходимыми для реализации операций, в результате которых производится продукт.

2.

Lifecycle costing (калькуляция на базе жизненного цикла), основывающаяся на положении, что стоимость товара (услуги) должна учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла, связанных с разработкой, проектированием, выводом и продвижением нового товара (услуги) на рынок и т.д.

3.

Target costing (ценообразование по целям), позволяющая определять направления для оптимизации себестоимости товара с учетом целевых значений показателей, определяющих желаемое соотношение «цена—качество», — потребительских характеристик, срока службы, уровня сервиса и т.д.

4.

BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей), которая основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности организации в соответствии с поставленными целями организации, количественно и качественно выраженными в целевых значениях оценочных показателей в разрезе четырех проекций — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост [10,12].

 

На данный момент именно концепция BSC в наибольшей степени позволяет сориентировать управленческий учет на использование информации о происходящем как внутри предприятия, так и в окружающей его внешней среде [12, 13]. Сбор, контроль и анализ соответствующей информации внедряется и настраивается таким образом, чтобы своевременно принимать, реализовывать и оценивать управленческие решения на основе использования инструментов и механизмов управления в соответствии с поставленными стратегическими целями компании. В настоящее время данная концепция позволяет интегрированно использовать все преимущества и возможности разработанных до нее моделей и концепций управленческого учета.

Вследствие изложенного на современном этапе своего развития управленческий учет на предприятии представляет собой не просто учетную систему, но и начинает становиться основным ключевым ядром всей системы управления организацией в целом. Другими словами, современный управленческий учет является интегрированной системой управления предприятием, формирующей и обеспечивающей информацией о результатах деятельности — финансовых, временных, качественных, стоимостных и т.д. — как всего предприятия в целом, так и его отдельных составляющих — структурных подразделений, сотрудников, проектов и т.д. [4, 6]. Таким образом, основную цель внедрения и использования современной системы управленческого учета на предприятии можно сформулировать следующим образом — достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений на основе оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа информации.

В соответствии с вышеприведенными формулировками понятия и основной цели внедрения и применения управленческого учета выделим основные задачи его использования:


-

учет и отражение внешних условий, влияющих на деятельность организации, для выбора, реализации и оценки эффективности стратегии компании;

-

использование для прогнозирования, планирования, учета и анализа комплексной системы качественных и количественных показателей деятельности организации, в том числе качество, производительность, полезность товаров (услуг) для потребителя, лояльность сотрудников и др.;

-

обоснование процессов принятия, контроля реализации и оценки эффективности управленческих решений на всех уровнях управления компании;

-

контроль реализации внутренних процессов компании, своевременная разработка и внедрение изменений в их функционирование в целях повышения их эффективности и гибкости, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

 

В соответствии со смещением акцентов в современной концепции управленческого учета, повышением качества и количества решаемых задач в информационном обеспечении процессов управления более четко определились основные особенности и отличия в сферах применения управленческого учета, основанного на современных концептуальных подходах, и финансового учета (табл. 1). Так, использование результатов — прогнозируемых, плановых и фактических значений взаимосвязанных оценочных показателей (например, BSC, KPI<1>) в управленческом учете — позволяет нужным образом настроить функционирование организации на достижение поставленных стратегических целей и задач. При этом в системе управленческого учета могут быть использованы не только финансовые, стоимостные и натуральные, но и качественные, временные показатели, характеризующие качество деятельности компании в целом, бизнес-процессов и операций в отдельности.

<1> KPI (key performance indicators) — ключевые оценочные показатели.

Таблица 1

Особенности и разграничения сфер применения управленческого и финансового учета на предприятии

Особенность применения

Управленческий учет

Финансовый (бухгалтерский, налоговый) учет

Цель учета

Обеспечение менеджеров компании информацией для принятия, контроля реализации и оценки управленческих решений

Составление отчетности для внешних пользователей информации по единым установленным стандартам

Правовые требования к ведению и регламентации

Не регулируется законодательно, регламентируется исключительно внутренними распорядительными документами

Определяется законодательством для обеспечения внешних пользователей сопоставимой информацией

Основные пользователи информации

Внутренние пользователи — работники и управляющий персонал компании

Внешние по отношению к компании пользователи — государственные органы, банки, инвесторы, акционеры и т.д.

Сфокусированность учета (объект учета)

Центры ответственности компании, проекты, виды выпускаемой продукции, оказываемых услуг, клиенты,

Предприятие (компания) в целом

Виды учитываемых данных

Как в финансовом, так в натуральном, количественном и качественном выражении

В финансовом (денежном) выражении

Временные рамки учитываемых данных

Фактические, прогнозные и плановые данные как за прошедший, так и на будущий период

Фактические данные по закрытому периоду

Частота подачи отчетной информации

Ежедневно, еженедельно, ежемесячно — в режиме реального времени в случае возникновения необходимости

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно — в установленные законодательством сроки

 

Эффективное решение вышеперечисленных задач может быть достигнуто за счет комплексности в построении и функционировании управленческого учета, которая обеспечивается использованием следующих принципов формирования, разработки, внедрения и использования системы управленческого учета:


1.

Структуризация деятельности предприятия как совокупности взаимосвязанных и непрерывных бизнес-процессов — групп операций, действий (activities), направленных на получение определенного конечного результата, являющегося важным для функционирования предприятия и осуществления им своей основной финансово-хозяйственной деятельности.

2.

Возможность постоянной оценки прогнозируемых, планируемых и фактических результатов в системе управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности организации как по предприятию в целом, так и в разрезе бизнес-процессов, центров ответственности — структурных подразделений, сотрудников, проектов компании и т.д.

3.

Обязательность регламентации выполнения и операционного учета результатов бизнес-процессов на основе соответствующих внешних и внутренних стандартов (регламентов) — нормативных документов международного, национального, отраслевого или корпоративного уровня, определяющих порядок, сроки выполнения операций, результаты и качество их выполнения и реализации.

4.

Комплексность и аналитичность используемых для управленческого учета результатов и характеризующих их оценочных показателей, которые обеспечивают их репрезентативность и сбалансированность по отношению к поставленным стратегиям развития, целям и задачам организации в целом, принимаемым и реализуемым управленческим решениям.

 

Для решения же проблем постановки и использования системы управленческого учета, которые, как мы указывали ранее, обусловлены отсутствием единых методологических подходов и достаточной практики, представляется целесообразным придерживаться следующих подходов к ее разработке, внедрению и применению:


1)

наличие четко сформулированных перспективных стратегий и целей разработки, постановки и использования на предприятии системы управленческого учета;

2)

непосредственное участие в разработке методологии системы управленческого учета — регламентов, результатов и показателей — центров ответственности и высшего руководства компании;

3)

релевантность и актуальность используемых оценочных показателей по отношению к стратегиям компании, результатам функционирования предприятия в целом и бизнес-процессов в частности, а также по отношению к принимаемым управленческим решениям;

4)

автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в системе управленческого учета, позволяющая добиться соответствующего уровня интеграции данных с другими информационными базами предприятия и снизить издержки на сбор и обработку информации.

 

Отметим, что при формировании системы управленческого учета на основе сформулированных авторами принципов и подходов данная информационная система учета может вообще не иметь связей ни с бухгалтерией, ни с финансовым учетом, а также не оперировать финансовыми данными. Это обусловлено тем, что все необходимые данные и показатели могут формироваться в центрах ответственности и передаваться в структурное подразделение, которое их обобщает, структурирует и на их основе формирует управленческую отчетность. С другой стороны, интеграция — упорядочение и автоматизация связей управленческого и бухгалтерского учета на методологическом, инструментальном и организационном уровне — позволяет обеспечить сопоставимость данных бухгалтерской и управленческой отчетности с наименьшими финансовыми, временными, кадровыми и материальными затратами. И именно участвующим в проекте разработки и внедрения системы управленческого учета руководством компании принимается окончательное решение о конфигурации — на основе сопоставления своих потребностей в управленческой информации, имеющихся возможностей и ресурсов, которые могут быть задействованы при формировании и внедрении такой информационной системы.

С учетом изложенного можно выделить следующие основные элементы, которые определяют в целом информационную систему управленческого учета — центры ответственности, бизнес-процессы, регламенты, результаты и оценочные показатели. Рассмотрим же аспекты необходимости их использования, их взаимосвязей и основные функции, реализуемые ими в модели системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных подходах (рис. 1).

Рис. 1. Модель системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных принципах и подходах

Использование центров финансовой ответственности в общей структуре предприятия позволяет разграничить основные функции, полномочия, права и обязанности, необходимые для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В таком случае центры ответственности могут быть выделены и сгруппированы по объему полномочий и обязанностей — центры затрат, доходов, продаж, прибыли, инвестиций, контроля, управления и т.д. Это позволяет, в свою очередь, использовать в аналитике управленческого учета не традиционную организационную структуру, а организационно-функциональную, в которой значимость той или иной структурной или штатной единицы определяется закрепленными за ней функциями. Соответствующее решение поставленных задач в информационной системе управленческого учета позволяет выявить те центры ответственности, воздействие на которые с наибольшей вероятностью обеспечит необходимый результат с наименьшими затратами. Например, для повышения эффективности капитальных вложений компании объектами управленческих воздействий в первую очередь будут являться центры инвестиций, целью которых должно стать повышение доходности от инвестиционной доходности, сроков окупаемости, оптимизации структуры инвестиций и т.д.

Также структуризация центров ответственности может производиться с таким уровнем детализации, который позволит оптимизировать в необходимой и достаточной степени функции управления — планирование, учет, контроль, мотивацию. Например, выделение центров ответственности может быть детализировано как до уровня структурных подразделений компании, так и до уровня отдельных сотрудников, реализуемых проектов, от деятельности или функционирования которых зависят результаты деятельности всего предприятия — более значимые или менее существенные. Соответствующая структуризация и группировка данных управленческого учета по задачам и функциям позволяет определить основные и вспомогательные центры ответственности, что весьма важно при подготовке и принятии управленческих решений.

Именно в соответствии с возложенными на центры ответственности функциями и задачами осуществляется закрепление за ними основных направлений деятельности — бизнес-процессов, которые, в свою очередь, структурируются на последовательность операций и мероприятий (табл. 2). При этом формирование бизнес-процессов может быть линейным или функциональным. В первом случае бизнес-процесс включает в себя те операции, которые осуществляются или могут быть реализованы одним центром ответственности без взаимодействия с другими. Функциональные же бизнес-процессы предполагают совместное выполнение несколькими центрами ответственности части операций, от взаимодействия которых зависит эффективность реализации всего бизнес-процесса в целом. Следовательно, закрепление линейных бизнес-процессов может производиться посредством привязки к нему одного центра ответственности, а функциональных — посредством закрепления за центрами ответственности соответствующих операций бизнес-процесса — ответственных подразделений, сотрудников и т.д.

Таблица 2

Пример взаимосвязи основных центров ответственности бизнес-процессов и регламентируемых результатов их функционирования для девелопера недвижимости

Центр ответственности

Закрепленные бизнес-процессы (БП)

Основные функции и операции БП

Основные результаты выполнения функций операций БП

 

 

 

Финансовые

Качественные и количественные

 

 

 

Доходы

Расходы

 

1. Отдел маркетинга и продаж (ОМ)

Маркетинг

Исследование и анализ рынка и арендаторов

Доходы от клиентов в разрезе целевых сегментов

 

Степень достоверности прогнозов

 

 

Разработка ценовой политики

 

 

Изменение выручки от аренды

 

Управление клиентскими отношениями

Привлечение арендаторов

Общая величина доходов в разрезе услуг

 

Число (доля) новых арендаторов

 

 

Удержание клиентов

 

 

Текучесть арендаторов

2. Отдел технической эксплуатации (ОЭ)

Техническое обслуживание (ТО) и санитарное содержание (СС) объекта и помещений

Плановые и внеплановые осмотры объекта

Величина платежей по коммунальным услугам в разрезе арендаторов, помещений и т.д.

Величина расходов на ТО и СС в разрезе видов работ, услуг, помещений и т.д.

Заданные значения параметров эксплуатационных качеств объекта недвижимости - температурно-влажностный режим, освещенность и т.д.

 

 

Обеспечение объекта коммунальными услугами

 

 

 

 

 

Санитарное содержание

 

 

 

 

Техническое обслуживание инженерных систем и оборудования

Диагностика и ремонт инженерных систем и оборудования

Общая величина расходов в разрезе видов систем и оборудования

Выявленные отказы, неисправности

 

 

 

 

 

Ремонтопригодность, отказоустойчивость, экономичность систем

 

Ремонт по заявкам арендаторов

Организация и проведение ремонта в арендованных помещениях

Крмпенсация от арендаторов недвижимости

Общая величина расходов в разрезе видов ремонтных работ

Сроки получения и обработки заявок арендаторов. Сроки выполнения заявок арендаторов

3. Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)

Материально-техническое обеспечение арендаторов

Меблирование помещений

Компенсация от арендаторов недвижимости

Расходы на ТМЦ и транспортные расходы

Сроки выполнения заявок на меблирование, заселение и выселение арендаторов

 

 

Организация заселения и выселения арендаторов

 

 

 

4. Отдел персонала (ОП)

Управление знаниями

Проведение обучения работников новым технологиям

Расходы на обучение персонала

Качество внедренных новаций

 

 

Повышение квалификации работников

 

 

Количество рационализаторских решений

 

 

 

 

 

Значимость новаций для компании

5. Финансовый экономический отдел (ФО)

Контроль финансовых расчетов и управление денежными средствами

Использование методов и инструментов финансовой логики

Доходы от использования финансовых инструментов

Расходы на ФО

Величина и структура дебиторской и кредиторской задолженности

 

 

Разработка и внедрение инструментов финансовой оптимизации

 

 

Ликвидность и платежеспособность, финансовая устойчивость компании

6. Юридический отдел (ЮО)

Подготовка, проверка и заключение хозяйственных договоров

Подготовка и заключение хозяйственных договоров

Расходы на ЮО

Сроки подготовки, согласования, заключения и регистрации договоров

 

Необходимо отметить, что чем более диверсифицирована деятельность предприятия, чем оно крупнее и многообразнее его профиль работы, сложнее производимые им товары (услуги), тем выше в его деятельности доля функциональных бизнес-процессов. Соответственно в таком случае выше роль и значимость совместного взаимодействия и скоординированной работы центров ответственности компании, которые должны обеспечить решение поставленных целей и задач.
Следовательно, соответствующие требования к качеству реализации бизнес-процессов — срокам выполнения операций, возможному для использования ресурсному обеспечению, ожидаемому результату от выполнения операции и бизнес-процесса — должны быть регламентированы и прописаны в виде четких и понятных процедур, инструкций. В качестве основы для регламентации управленческого учета деятельности центров ответственности, реализации бизнес-процессов и операций могут применяться и использоваться:


1)

внешние стандарты и нормы, к которым в первую очередь относятся соответствующие нормы законодательства, регулирующие отдельные направления финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов — гражданское, таможенное, налоговое, экологическое законодательство, лицензирование и т.д.;

2)

стандарты и требования на функциональность бизнес-процессов предприятия, в которые включаются международные, национальные и отраслевые стандарты систем качества (ИСО 9000, ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9004-2001), систем планирования производственных ресурсов (MRP, ERP), логистики (SCM, JIT), организации системы закупок (procurement) и т.д.;

3)

внутренние (корпоративные) регламенты и стандарты, которые определяют основные аспекты корпоративной политики организации — взаимоотношение с клиентами, совместную разработку центрами ответственности продуктов (товаров, услуг), формирование и ведение портфеля заказов, заключение договоров, мотивацию персонала и т.д. — в соответствии с внешними и функциональными (международными, национальными и отраслевыми) стандартами и нормами.

 

Следовательно, регламентацию внутренних бизнес-процессов предприятия целесообразно осуществлять иерархическим образом с ориентацией как на законодательные нормы, так и на функциональные международные, национальные и отраслевые стандарты качества. Только таким образом предприятие сможет обеспечить устойчивое развитие и повышение своей конкурентоспособности как на местном, так на национальном и международном рынках посредством оптимизации функционирования внутренних бизнес-процессов в соответствии с современными стандартами качества.

При этом необходимость внутренних регламентов управленческого учета обусловлена определением и структуризацией результатов реализации центрами ответственности закрепленных за ними бизнес-процессов и входящих в него операций, выраженных в виде прогнозируемых, планируемых и фактических оценочных показателей деятельности в условиях отсутствия единой методологической основы управленческого учета (рис. 2). Именно корпоративные стандарты позволяют четко сформулировать результаты и оценочные показатели, формируемые в системе управленческого учета для поддержки, принятия, реализации и контроля управленческих решений в той организации, деятельность которой ими регламентируется. Так, предполагаемый для использования оценочный показатель, характеризующий результат одного и того же бизнес-процесса, важный для функционирования одной организации, может быть менее значимым и не подходящим для использования в другой вследствие отличающегося направления деятельности, масштаба и размера бизнеса, сложившейся корпоративной политики, типа рыночной конкуренции и т.д. Так, например, результат бизнес-процесса маркетинга — удовлетворенность клиентов — весьма значим для компании, функционирующей на конкурентном рынке; в то же время данный критерий не целесообразен для оценки и контроля операций маркетинга предприятия-монополиста.

Рис. 2. Пример структуры регламента бизнес-процессов для целей управленческого учета

Как видно на рисунке 2, регламент представляет собой порядок выполнения линейных и функциональных бизнес-процессов, четко разграничивая сферы центров ответственности, хозяйственные операции в соответствии с ожидаемым результатом. Наличие в регламенте ответственных за выполнение, сроков реализации и иных качественных результатов позволяет, в свою очередь, определить перечень показателей, которые необходимо прогнозировать, планировать и учитывать в системе управленческого учета для соответствующего контроля, оценки и анализа эффективности как отдельных операций, бизнес-процессов, центров ответственности, так и деятельности всей компании в целом.

Таким образом, процессы подготовки, реализации, контроля, оценки и анализа управленческих решений в системе управленческого учета осуществляются на основе взаимодействия центров ответственности в соответствии с регламентами деятельности, с использованием результатов и оценочных показателей, определяющих выбор и реализацию стратегии предприятия (см. рис. 2). Модель соответствующей информационной системы управленческого учета включает в себя (см. рис. 1) основной блок подсистем прогнозирования, планирования, контроля и анализа, а также вариативный блок инструментов управленческого учета, совместное функционирование которых обеспечивает обоснование, контроль реализации и оценку эффективности принимаемых управленческих решений.

В следующей части статьи мы более подробно рассмотрим алгоритмы функционирования вышеперечисленных подсистем в модели управленческого учета на примере девелопмента объекта недвижимости — офисного комплекса, а также использования инструментов, применяемых в менеджменте основных бизнес-процессов компании при подготовке и принятии управленческих решений, контроле и оценке эффективности их реализации.

Практическое использование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией

В предыдущей части мы раскрыли основные цели, задачи и принципы формирования и использования системы управленческого учета, а также основные блоки подсистем прогнозирования, планирования, контроля и анализа и вариативный блок инструментов, которые позволяют осуществлять эффективное управление деятельностью компании. Рассмотрим же теперь практические аспекты применения вышеуказанных подсистем и инструментов управления бизнес-процессами девелопмента недвижимости, информационное обеспечение которых осуществляется на основе данных и аналитики управленческого учета.

Подсистема прогнозирования предназначена для определения наиболее вероятных значений факторов, влияющих на результаты финансово-хозяйственной деятельности компании, и обоснования выбора ее стратегии.

С точки зрения управленческого учета в процессе прогнозирования необходимо оценивать внешние факторы (изменение инфляции, валютных курсов, налоговых ставок и кредитных ставок, уровня рыночных арендных ставок по категориям недвижимости и сегментам рынка, количества ключевых игроков-конкурентов на рынке) и внутренние факторы (изменение рентабельности компании, ее рыночной доли, технологии проведения технической эксплуатации). С помощью методов кабинетных и полевых исследований осуществляется сбор информации из внешних и внутренних источников. Последующая обработка и анализ полученной первичной информации осуществляются с помощью методов регрессионного анализа, проведения экспериментов, наблюдений, экспертных оценок, работы фокус-групп, сценарного и ситуационного моделирования.

В результате прогнозирования (табл. 3) руководство компании получает информацию о сценариях развития рынка недвижимости и положения на нем компании. Помимо факторов, указанных в таблице 3, можно прогнозировать показатели емкости рынка, эластичности спроса, удельных затрат на техническую эксплуатацию и комплексного капитального ремонта конкурентов, факторов ценообразования, в том числе в сравнении с конкурентами, тенденции в предпочтениях покупателей. Результаты прогнозирования позволили определить будущую модель поведения компании на рынке и разработать эффективную ее стратегию.

Таблица 3

Взаимосвязанные результаты прогнозирования и планирования и выбор стратегии компании (пример)

Для каждого рассматриваемого сценария развития рынка предложена своя стратегия деятельности компании, целевые результаты которой могут характеризоваться показателями рыночной доли в целевом сегменте, рентабельностью деятельности, выручкой от сдачи в аренду недвижимости, прибылью до налогообложения (см. табл. 3). Система управленческого учета на основе данных прогнозирования позволит разработать программы приоритетных мероприятий, направленных на достижение указанных стратегических целей.

Для разработки стратегических целей данная подсистема управленческого учета позволяет использовать инструменты стратегического управления, таких, как SWOT<*>-анализ, маркетинговый анализ рынка и целевых групп арендаторов, GAP<**>-анализ, анализ цепочки создания стоимости Портера, факторный анализ, матрица BCG<***>3 и McKinsey [5], причинно-следственный анализ с помощью диаграммы «Ишикава» [3], анализ внешних факторов с помощью методики T.E.M.P.L.E.S<****> [14], оценки альтернатив. Задачей использования данных инструментов является определение конкурентных преимуществ, которые компания должна развивать, угроз, которые компания должна минимизировать, недостатков и их причин, которые должна устранять.

<*> SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
<**> GAP — англ. разрыв.
<***> BCG — Boston Consulting Group.
<****> Т.E.M.P.L.E.S. — Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecolology, Society.

Для того чтобы управленческий учет обеспечивал постоянный контроль за ходом реализации стратегии и быструю подготовку и принятие корректирующих управленческих решений в случае неспрогнозированного изменения значений факторов (например, рост арендных ставок по второму сценарию (на 10,0% вместо 6,4%) необходимо количественно-измеримое выражение поставленных целей и задач в виде различных ключевых показателей и их доведение до непосредственных центров ответственности — исполнителей программ, планов. Реализация такой функции с точки зрения управленческого учета должна осуществляться через подсистему планирования.

Подсистема планирования в информационной системе управленческого учета обеспечивает формирование стратегических и тактических программ, планов, бюджетов на всех уровнях управления организации. Для целей управленческого учета это могут быть следующие уровни управления:


1)

управление на уровне руководства компании (управление стратегией);

2)

управление на уровне начальников департаментов и управлений компании (управление программами);

3)

управление на уровне начальников отделов, секторов, руководителей проектов (управление проектами, планами, бюджетами);

4)

управление на уровне исполнителей (управление задачами и функциями).

 

Цели и задачи деятельности для каждого уровня управления должны быть переведены в измеримую плоскость, что предполагает формирование программ, планов, бюджетов деятельности компании на основе данных прогнозирования (см. табл. 3). При этом постановка и распределение целей и задач по уровням управления производятся на основе SMART<*>-принципов, предполагающих специфичность и точность формулировки целей и задач для каждого центра ответственности, их количественную и качественную измеримость, реалистичность достижения и определенность в сроках постановки и реализации поставленных целей и задач в условиях ограничения ресурсов, ориентированность на ключевые результаты.

<*> SMART — Specific, Measurable, Асtion-oriented, Realistic, Timed.

Планирование показателей в единой информационной системе управленческого учета должно осуществляться с соответствующей ориентацией на достижение поставленных целей — бюджетирование, ориентированное на результат, сочетая комбинирование инструментов планирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Соответствующая граница между применяемыми инструментами — уровень управления организации определяется степенью децентрализации планирования. Так, например, через централизованное планирование «сверху вниз» для компании в целом и ключевых центров ответственности устанавливаются целевые показатели рыночной доли, рентабельности деятельности, выручки от аренды, прибыли до налогообложения. А для того чтобы обеспечить выполнение установленных «сверху» целевых показателей, данные центры ответственности методом планирования «снизу вверх» самостоятельно формируют программы, планы и бюджеты по закрепленным за ним бизнес-процессам — направлениям деятельности (см. табл. 3).

Например, на основе установленных руководством компании объемов сделок, выручки от аренды, доли на рынке Отдел маркетинга и продаж самостоятельно планирует показатели заполняемости объектов недвижимости, средней арендной ставки, площади, сданной в аренду (см. табл. 3). Показатели нижних уровней Отдела маркетинга и продаж (удельный вес полученных доходов на одного сотрудника отдела, среднемесячный доход на одного сотрудника, удельные затраты на маркетинг и рекламу), а также показатели на уровне исполнителей планируются отделом самостоятельно, в координации с другими центрами ответственности — с отделами персонала и технической эксплуатации и т.д.

Как уже было сказано, управленческий учет предполагает жесткое закрепление целей и задач за ответственными с привязкой соответствующих показателей. Планируемые показатели деятельности, характеризующие результаты бизнес-процессов соответствующих подразделений компании, на основе регламентов бизнес-процессов могут быть отнесены на отдельный центр ответственности, на отдельную услугу (сдача в аренду, коммунальное обслуживание и пр.), на объект деятельности (объект недвижимости, помещение, строение) и на конкретного работника — исполнителя, характеризуя эффективность выполнения поставленных перед ним задач.

Взаимосвязь показателей между объектами управленческого учета — уровнями управления компании, центрами ответственности, направлениями деятельности, объектами недвижимости -обеспечивается проведением декомпозиции стратегических целей — с помощью когнитивного моделирования на основе регламентов бизнес-процессов — по уровням управления на связанные и зависимые подцели по ключевым бизнес-процессам, например: маркетинг и продажи; техническая эксплуатация объектов недвижимости; финансирование деятельности и управление свободными денежными средствами; закупки, хранение и распределение товарно-материальных ценностей; проектирование и капитальное строительство; подбор, расстановка, адаптация, мотивация и развитие персонала; обеспечение информационной и финансовой безопасности и т.д.

При этом необходимо отметить, что в соответствии с правилом Паретто для целей как планирования, так и последующего учета и контроля в системе управленческого учета целесообразно выделить 20% показателей на каждом уровне управления, которые в наибольшей степени влияют на целевые показатели вышестоящего уровня. Для планирования, ориентированного на результат, в системе управленческого учета стоимостных и натуральных показателей в разрезе статей бюджетов должны использоваться соответствующие методы и инструменты АВВ (activity based budgeting) [9]. Это позволит, в свою очередь, взаимоувязать программы, планы и бюджеты по срокам реализации мероприятий и функций центров ответственности, объемам необходимых материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов.

Учитывая разветвленность бизнес-процессов, дерева целей и необходимость тотального контроля эффективности деятельности центров ответственности в управлении недвижимостью целесообразно использовать программы, планы, бюджеты следующих видов:


-

операционные — продаж и затрат; обучения и повышения квалификации персонала, закупок и запасов ТМЦ, накладных расходов, себестоимости, налоговых платежей, финансовых вложений и т.д.;

-

бизнес-процессов — сдачи в аренду помещений, эксплуатации недвижимости, ремонтных работ, маркетинговых исследований и кампаний и т.д.;

-

центров ответственности — отдела маркетинга и продаж, отдела эксплуатации, отдела материально-технического снабжения, юридической службы и т.д.;

-

центров финансовой ответственности: центров прибыли (торгово-офисный центр), центров затрат (отдел материально-технического обеспечения), центров инвестиций (отдел строительства);

-

видов деятельности — услуг, проектов и пр.;

-

объектов оказания услуг — зданий, помещений.

 

Для целей управления доходами и затратами по статьям бюджетов применяется финансовый план деятельности компании состоящий из:


-

бюджета доходов и расходов (прибылей и убытков);

-

бюджета движения денежных средств;

-

бюджета финансового состояния предприятия (прогнозный баланс).

 

Для целей управления качеством используются программы и планы повышения качества функционирования бизнес-процессов как результаты подсистемы планирования.

В такой разветвленной структуре информационная система управленческого учета обеспечивает сбалансированность с точки зрения управления стратегией планируемых значений оценочных показателей — финансовых, экономических, качественных, количественных и т.д. Например, значение целевого показателя «Количество заключенных договоров с крупными клиентами» должно быть согласованно с целевым значением показателя «Выручка от продаж», который, в свою очередь, определяет ожидаемое значение показателя «Рыночная доля». Применительно же к управлению расходами подсистема планирования обеспечивает аналогичную взаимосвязь целевых значений показателей «Частота клининговых работ в помещениях», «Расходы ТМЦ на уборку помещений», «Качество уборки помещения» и последующую увязку с показателями доходов.

Критерием сбалансированности системы показателей является такой массив их целевых значений, при котором планируемая стратегическая цель будет достигнута. Балансировка показателей между различными уровнями осуществляется с помощью методов бизнес-планирования на основе карты регламентированных бизнес-процессов организации и моделирования причинно-следственных связей и сопровождается постоянной оценкой влияния значений целевых показателей нижнего уровня на значения целевых показателей верхнего уровня с помощью различных инструментов.

Заметим, что одному значению критериального оценочного показателя может соответствовать несколько комбинаций массивов показателей нижних уровней. В приведенном в таблице 3 примере компания может добиться увеличения объемов выработки на одного сотрудника (производительность труда) как за счет сокращения штатной численности персонала (показатель для кадровых служб), так и за счет увеличения выручки от реализации услуг (показатель для маркетинговых служб и служб продаж) или внедрения системы мотивации и развития персонала (показатель для кадровых служб). Для окончательного определения наиболее рационального, т. е. сбалансированного, набора показателей предлагается использовать методы оптимального выбора на основе весовых коэффициентов значимости [15] или выбора оптимального бюджета [8].

При этом коэффициенты значимости, которые соответствуют стратегии компании, могут быть определены с использованием методов экспертной оценки, методов параметрических и регрессионных зависимостей, методов предельных и номинальных значений, методов эквивалентных соотношений и методов анализа иерархий [15, 16].

Таким образом, за каждым центром ответственности закрепляются целевые показатели, характеризующие качество и экономическую эффективность бизнес-процессов, а также их значимость в достижении корпоративных стратегических целей.

Следовательно, с помощью информационной системы управленческого учета стратегию компании можно сделать прозрачной и понятной для каждого работника, а каждому центру ответственности самостоятельно спланировать свою деятельность по закрепленным за ним направлениям деятельности для достижения поставленных руководством стратегических задач. Кроме того, через систему таких показателей происходит делегирование полномочий по принятию управленческих решений центрам ответственности. Например, подразделение, осуществляющее закупку товарно-материальных ценностей, может заключать дополнительный договор на поставку в пределах выделенных лимитов закупки ТМЦ и утвержденных нормативов и тем самым не перекладывать решение оперативно-тактических задач на верхний уровень управления.

Подсистема учета и контроля. Для осуществления постоянного контроля реализации стратегии на всех уровнях управления производится оперативный учет фактического исполнения утвержденных показателей, программ, планов и бюджетов в разрезе требуемой аналитики.

Осуществление управленческого учета фактических значений натуральных и стоимостных показателей осуществляется по-процессно в аналитике утвержденных статей бюджетов, планов и программ деятельности центров ответственности. Это позволяет в режиме реального времени оценить эффективность, качество и значимость для компании ключевых бизнес-процессов и направлений деятельности на основе методов функционально-стоимостного анализа.

Например, для бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения» (рис. 3) учет фактических стоимостных и временных показателей осуществляется самостоятельно центром ответственности отдельно по каждой закрепленной за ним регламентами операции. Соответствующее закрепление целевых показателей за конкретным центром ответственности позволяет установить на выходе каждой регламентированной операции бизнес-процесса постоянный контроль за их результатом и оперативно по итогам проведения такой операции центру ответственности самостоятельно корректировать свои действия.

Так, например, исполнитель — специалист по заключению договоров аренды (менеджер продаж) отдела маркетинга и продаж осуществляет операции по поиску клиентов и заключению договоров аренды в рамках утвержденного показателя «Выручка от собственных продаж за период» или «Количество заключенных договоров аренды с крупными арендаторами», ежедневно учитывая и прогнозируя его фактическое исполнение. Например, начальник отдела маркетинга и продаж осуществляет координацию и руководство отделом для достижения целевого финансового показателя «Выручка от сдачи в аренду объектов недвижимости за период» на основе результатов постоянного учета и прогнозирования фактического исполнения данного показателя. В случае необходимости он самостоятельно инициирует задачи исполнителям, необходимые для достижения утвержденного показателя, например проведение дополнительной презентации комплекса в пределах лимитов утвержденных затрат на рекламу и PR-мероприятия.

В подсистеме оценки и анализа в режиме реального времени формируется и используется управленческая отчетность по исполнению центрами ответственности целевых показателей деятельности, программ, планов и бюджетов. На их основе с помощью факторного анализа производится своевременная и комплексная оценка эффективности деятельности компании на всех уровнях управления.

Ведение управленческого учета отдельно по каждому бизнес-процессу и в объемной аналитике позволяет с наименьшими трудозатратами провести факторный анализ и количественно оценить вклад каждого центра ответственности в реализацию общей стратегии, а также выявить проблемные бизнес-процессы и отдельные операции, подлежащие последующему реинжинирингу и оптимизации. Например, для бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения» (см. рис. 3) процессный управленческий учет позволяет получить результаты АВС-анализа (табл. 4) и выявить «проблемные» процессы в центрах ответственности.

Рис. 3. Пример учета и контроля регламентированных стоимостных и временных показателей бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения»

 

Рис. 4. Схема управления результатом на основе процессных методов и информационных баз данных управленческого учета

Из таблицы 4 видно, что отклонение фактической продолжительности выполнения бизнес-процесса от нормативной составляет 45 дней, или упущенный доход в размере 12,5% (45:360(100%) от потенциально возможной годовой выручки по каждому помещению, ремонтируемому для последующей сдачи в аренду. При ежегодном ремонте 20% общей площади офисного комплекса (10 тыс. кв. м) и средней годовой арендной ставке в размере 339,47 долл. США (см. табл. 3) снижение годовой выручки от аренды вследствие несвоевременного выхода помещения из ремонта составляют 84 867,5 долл. США — с 3 225 тыс. до 3 140,1 тыс. При этом отклонение могло быть и более существенным (48 дней), если бы не более быстрое заключение договора отделом маркетинга и продаж (сокращение сроков на 2 дня) и поставка ТМЦ отделом МТС (сокращение сроков на 1 день). Аналогичную оценку можно провести, используя систему процессного мониторинга и сопоставления стоимостных показателей доходов и расходов. Так, детализированный управленческий учет, предполагающий использование результатов маркетинга затрат, обеспечивает центр ответственности информацией о результатах маркетинговых исследований рынка строительных и ремонтных услуг. Это, в свою очередь, позволяет в процессе подготовки, согласования и заключения договоров подряда осуществлять отбор подрядчика на основе оперативного анализа и оценки соотношения «цена-качество» предлагаемых ремонтных услуг, а также показателей окупаемости данных затрат при текущем и (или) прогнозируемом уровне арендной ставки.

Таблица 4

Пример результатов оценки показателей функционирования бизнес-процесса «Сдача в аренду помещения»

Наименование статьи затрат

Центр ответственности

Затраты, долл. США

Временные показатели, дн.

 

 

План

Факт

Отклонение, %

План

Факт

Отклонение, дн.

Поиск клиента

Отдел маркетинга и продаж

1250

1200

96

12

15

3

Закупка ТМЦ

Отдел МТС

220

250

114

4

3

–1

Проведение ремонта

Отдел эксплуатации

4203

4500

107

45

90

45

Заключение договора аренды

Отдел маркетинга и продаж

190

150

79

5

3

–2

Выставление счета

Финансово-экономический отдел

73

80

110

2

2

Учет поступлений денежных средств

Финансово-экономический отдел

65

40

62

2

2

Контроль расчетов по договору

Отдел маркетинга и продаж

113

150

133

7

7

ИТОГО:

 

6114

6370

104

77

122

45

 

Таким образом, соответствующая управленческая отчетность с детализацией результатов по уровням управления, центрам ответственности, бизнес-процессам обеспечивает возможность применения для контроля и анализа опережающих, функциональных, процессных методов оценки на основе комплексного использования прогнозных, плановых и фактических показателей информационной системы управленческого учета — финансовых, стоимостных, натуральных, качественных, временных и т.д.

Подсистема управления результатом и изменениями предполагает использование процессных методов управления и их соответствующего информационного обеспечения данными управленческого учета, что и позволяет подготавливать, обосновывать, принимать, исполнять и контролировать управленческие решения, предотвращающие и упреждающие снижение как текущей, так и будущей эффективности компании. Каким образом это достигается?

Суть опережающего, упреждающего воздействия заключается в самостоятельной обоснованной инициации нижними уровнями управления управленческих решений для предотвращения недопустимых отклонений между фактическими и целевыми (плановыми и прогнозируемыми) результатами деятельности их бизнес-процессов, выявляемых ранее описанными подсистемами управленческого учета. Это, в свою очередь, автоматически регулирует выполнение показателей верхних уровней и стратегии компании за счет соответствующей взаимосвязанности и сбалансированности показателей между уровнями управления.

Для этого центральным элементом механизма управления результатом является единая база данных управленческого учета, посредством которой осуществляется информационный обмен результатами подсистем прогнозирования, планирования, учета и контроля, оценки и анализа между уровнями управления центрами ответственности (рис. 4). Так, каждый уровень управления предполагает внутреннее разделение ролей центров ответственности в процессе подготовки, принятия, исполнения и контроля управленческого решения, среди которых:


-

«Администратор» — принимает решение в пределах компетенции и полномочий и несет ответственность за его результаты;

-

«Контролер» — координирует подготовку, оценку, обоснование и реализацию принимаемых управленческих решений, а также контролирует процесс, качество и эффективность исполнения соответствующих поручений, распоряжений;

-

«Исполнитель» — реализует принятые управленческие решения и исполняет полученные поручения по определенной схеме и в соответствии с регламентами бизнес-процессов и взаимодействий.

 

Отметим, что механизм управления результатом должен быть сквозным, т. е. подразумевать реализацию соответствующих бизнес-процессов и операций центрами ответственности всех уровней управления в соответствии с закрепленными правами и полномочиями (рис. 4). Для этого каждый центр управления использует определенный набор процессных методов управления результатом: контроль деятельности центров ответственности, улучшение и реинжиниринг бизнес-процессов, управление функционированием бизнес-процессов, управление знаниями, управление изменениями, управление мотивацией, управление операциями.

Так, результаты прогнозирования используются для принятия решения и контроля его исполнения; результаты планирования — для инициации мероприятий по реализации принятого решения; результаты учета и контроля — для контроля и непрерывной оценки эффективности и качества; результаты оценки и анализа — для мотивации и корректировки принятых решений.

В свою очередь, вышеперечисленные управленческие воздействия целесообразно осуществлять с использованием методов управления по целям (MBO<*>) на основе ключевых показателей деятельности и управления знаниями или через улучшение или реинжиниринг бизнес-процессов и организационной структуры компании.

Например, для рассмотренных ранее бизнес-процессов девелопмента недвижимости анализ данных управленческого учета в части нарушения регламентных сроков или превышения запланированных затрат (см. рис. 3 и табл. 1), в том числе инстументами АВС-анализа, позволяет оптимизировать бизнес-процесс «Сдача в аренду помещений», передав функции контроля за расчетами в финансово-экономический отдел.

<*> МВО — Management by objectives (управление по целям).

Аналогично совершенствование регламентов функционирования и оптимизации очередности выполнения ключевых операций бизнес-процессов, нормирования запасов и затрат (см. рис. 3) может обеспечить, например, сокращение сроков на организацию закупки и поставки ТМЦ с 3 до 2 дней или сокращение регламентных сроков проведения ремонта помещений с 45 до 40 дней.

Таким образом, информационная система управленческого учета, сформированная на основе процессных методов управления, позволяет руководителю и менеджерам компании в современных социально-экономических условиях достичь следующих конкурентных преимуществ:


-

оперативно координировать деятельность компании в целом и его подразделений в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, установленными целевыми результатами, прогнозируемыми значениями оценочных показателей;

-

обеспечить адаптацию и гибкость функционирования компании, центров ответственности, бизнес-процессов к постоянно изменяющимся рыночным условиям внешней и внутренней среды за счет оценки их текущего и прогнозируемого влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-

повысить деловую репутацию, рентабельность, конкурентоспособность, экономическую эффективность и рыночную стоимость компании за счет внутреннего и внешнего реинжиниринга деятельности как компании в целом, так и стратегических бизнес-единиц на основе выявления неэффективных операций и (или) бизнес-процессов, нецелесообразно затратных по срокам, стоимости, трудовым ресурсам, и последующего их улучшения и реижиниринга;

-

наладить систему оперативного мониторинга результатов реализации технологических бизнес-процессов и операций через соответствующие экономические результаты и показатели деятельности производственных подразделений и сотрудников предприятия;

-

повысить эффективность ценообразования на производимые товары (оказываемые услуги) через интеграцию результатов процессов маркетинга потребностей и предпочтений конечных потребителей и финансового контролинга затрат на реализацию производственных и хозяйственных операций, определяющих полезность товаров (услуг);

-

установить контроль в режиме реального времени над потоками взаимодействия между центрами ответственности в целях последующей комплексной оценки их эффективности и мотивации структурных подразделений, сотрудников и т.д. на улучшение будущих результатов;

-

обеспечить многопрофильной компании комплексность в управлении процессами производства продукции, оказания услуг на рынке за счет рационального распределения по центрам ответственности полномочий и необходимого для достижения поставленных результатов ресурсного обеспечения в соответствии с закрепленными функциями и задачами;

-

сформировать ультрасовременную систему управления компанией, процессами производства и реализации продукции и услуг в соответствии с международными и отраслевыми стандартами качества, что позволит, в свою очередь, эффективно конкурировать как на национальных, так и на международных рынках товаров, услуг, капитала и т.д.;

-

стимулировать инновационное развитие компании на основе применения прогрессивных идей и нововведений в организации управлении процессами — технологическими, производственными, финансовыми, сбытовыми, логистическими и пр.;

-

эффективно воздействовать на процессы управления знаниями, воспитания профессиональных кадров, обеспечивая преемственность поколений всех управленческих эшелонов организации;

-

формировать стратегию компании четко и понятно для всех уровней управления, используя эффективные механизмы ее реализации и соблюдая баланс интересов всех заинтересованных сторон компании (акционеров, инвесторов, персонала, государственных органов и пр.);

-

внедрить и использовать на предприятии принципы единой корпоративной политики и стандартов, позволяющей мобилизовать коллектив компании для достижения поставленных целей, правильно распределить задачи, полномочия и ответственность, где каждое подразделение, проектная группа, сотрудник будет в достаточной мере осознавать значимость осуществляемой ими деятельности для всей компании в целом и реализуемых стратегий.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Муниципальный менеджмент: Справочное пособие/ В.В. Иванов, А.Н. Коробова. — М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Колесников С. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании// Управление компанией. — 2002. — №8.
3. Andersen Bjorn Business Process Improvement Toolbox, 1999.
4. Войко Д.В. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием// Управленческий учет. — 2005. — №3. — С. 4—12.
5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
6. Грибановский В.М. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики России// Управленческий учет. — 2005. — №1. — С. 7—11.
7. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
8. Ивахник Д., Твердохлеб А. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор. — 2005. — №6 (36). — С. 19.
9. Ивлев В., Попова Т. Бюджетирование по методу Activity based budgeting// Финансовый директор. — 2004. — №3.
10. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
11. Концепции управленческого учета на современном этапе. http://www.ibookcase.com/info/management/managementaccounting.
12. Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard// Финансовый директор. — 2004. — №3.
13. Стратегический управленческий учет. http://www.scorecard.ru.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. М.И. Соколовой; Научн. ред. Л.Г. Зайцева. — М.: Юнити, 1998.
15. Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В. Методика оценки качества автомобилей// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №4. — С. 86—100.
16. Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001.

 

Данный материал опубликован в журналах:
"Управленческий учет", № 1, 2006
"Управленческий учет", № 2, 2006

Также по этой теме: