Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управленческий учет — теоретические аспекты и практическая реализация    Использование ERP-систем в газовой отрасли с целью принятия управленческих решений

Использование ERP-систем в газовой отрасли с целью принятия управленческих решений

21.01.2014

Использование ERP-систем в газовой отрасли с целью принятия управленческих решений

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №2 год - 2011

Ковалев И.В.,
аспирант, Современная
гуманитарная академия, г. Москва,

Предприятия газовой отрасли в частности и газовая отрасль в целом всегда входили в число ключевых и одновременно наиболее требовательных клиентов ИТ-рынка. Обладая привлекательными для всех без исключения поставщиков ИТ-бюджетами, они могут позволить себе быть наиболее требовательными к своей компании, чем другие отрасли России. Газовая отрасль обладает уникальной спецификой, влияющей на выбор и сам процесс внедрения ИТ-решений.

Также к числу факторов, мотивирующих предприятия газового сектора к развитию ИТ, относится необходимость увеличения объемов разведанных запасов, интенсификации работы  эксплуатирующихся скважин, оптимизации транспортировки и переработки газа. Можно отметить небольшую текучесть кадров в ИТ-подразделениях газовых компаний, что значительно упрощает сопровождение, техподдержку и дальнейшее развитие систем, а также низкую коррумпированность административного персонала и ИТ-структур. Последнее связано с высоким уровнем заработной платы специалистов по информационным технологиям.

По сравнению с другими отраслями в проект вовлекается небольшое число аффилированных структур, и редки случаи, когда сам проект возникает ради участия в них аффилиатов.

Консолидация газовых компаний в вертикально интегрированные холдинги требует введения единых стандартов управления, делопроизводства, формирования отчетности. Территориальная распределенность затрудняет использование традиционных бумажных технологий и диктует максимально возможный уровень автоматизации. К высоким темпам развития ИТ в отрасли располагает и работа на экспорт: требования зарубежных контрагентов и инвесторов – хороший стимул. Формируя систему учета и отчетности с использованием ИТ-решений, применяемых во всем мире, предприятия чувствуют себя более уверенно. К тому же инвестиции в ИТ напрямую связаны с капитализацией компании.

Помимо классических проблем, имеющих место при разработке и внедрении того или иного решения на любом крупном производственном предприятии, к примеру человеческий фактор, компании газового сектора богаты на отраслевые трудности.

Во-первых, предприятия отрасли отличаются непрерывным характером производства, транспортировки и реализации продукции. Значит, большинство информационных систем должны работать в режиме реального времени.

Во-вторых, это необходимость автоматизации широкого круга бизнеспроцессов (производство, хранение, транспортировка, оптовая и розничная реализация продукции, аренда, франчайзинг, реклама), что выливается в высокие требования к функционалу информационных систем. Газовые предприятия в большинстве своем являются многопрофильными, занимаются многими видами деятельности – от содержания детских садовдо строительства и реконструкции газопроводов. Соответственно, необходимо иметь штат квалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в данных видах деятельности.

В-третьих, жесткая система отчетности перед головной организацией порождает необходимость в большом количестве разнообразных форм отчетов, подающих информацию в различных разрезах. Предприятия обязаны предоставлять консолидированную отчетность в вышестоящие структуры холдингов, часто с помощью специализированного программного обеспечения (ПО), поэтому может потребоваться либо интеграция, либо отчетность, позволяющая быстро внести данные в ПО.

В-четвертых, для большинства компаний характерна активная динамика бизнес-процессов, заданная влиянием политической и экономической обстановки внутри страны и в мире, адаптация под требования рынка. Это приводит к постоянным изменениям в ценовой политике, вызывает необходимость корректировки и уточнения данных уже после завершения операций хозяйственной деятельности.

Рынок ИТ-решений для газовой отрасли более узок, чем для любой другой. Объемы финансирования привлекают самых сильных игроков, сложность и многочисленность задач отсеивает остальных. А наличие в значительной части холдингов западного акционерного капитала во многом обусловливает
выбор западных же продуктов.

В-пятых, в автоматизации нуждаются сугубо специальные задачи, не имеющие аналогов в других отраслях. Так, прежде чем организовать газотранспорт или газодобычу, должны быть проведены исследования, результаты которых необходимо собирать, систематизировать и сопоставлять для проектирования дальнейших работ.

Так, в качестве ERP-системы практически повсеместно используется SAP R/3. Сегодня суммарное количество пользователей SAP в нефтегазовой отрасли России превышает 11 тыс. и в ближайшие годы будет неуклонно расти.

Внедряется хорошо зарекомендовавшее себя в зарубежных нефтегазовых концернах специальное отраслевое решение SAP for Oil & Gas.

Однако на более низких уровнях, например в территориальных подразделениях, зачастую внедрены и продолжают внедряться российские разработки. Во многом это объясняется разницей в цене: филиалам просто не потянуть тяжеловесный западный продукт. Так, наряду с R/3 в качестве ERP распространена отечественная «Галактика».

Разработки, предлагаемые SAP газовикам, ориентированы на традиционные задачи в управлении газовым бизнесом. Большую роль в продвижении решений SAP на российском рынке сыграло историческое сходство управленческой культуры в Германии и России: более 80% используемых в бизнесе двух стран технологий менеджмента строились на одних и тех же принципах.

В силу этого и подходы к автоматизации процессов управления крупными холдингами аналогичны.

Как показывает практика, в ходе комплексного подхода к автоматизации одного из дочерних обществ предприятия газовой сферы после внедрения ERP-систем, в частности SAP R/3, дочернее предприятие получило следующие преимущества.

Первое преимущество – оперативность информации. До внедрения специалисты подразделений раз в неделю готовили балансы в формате Excel и высылали их по электронной почте в управление, затем специалисты отдела ИТ-управления готовили сводный баланс для руководства. Цифры были общими, и убедиться в их достоверности не представлялось возможным.

После внедрения ERP-системы все данные автоматически передаются по репликации в управление. Наличие в управлении полных данных по всем направлениям дает управляющему персоналу возможность детально анализировать сложившиеся затраты и искать пути оптимизации налогообложения.

Улучшились качество и скорость предоставления своих услуг всем потребителям, как следствие, выросла их лояльность. Появились и стратегические эффекты.

Используя систему в течение трех лет, предприятие смогло отслеживать динамику и строить более точные прогнозы реализации с учетом сезонности спроса и ежегодного роста реализации. Словом, использование ИТ приносит данному газовому предприятию вполне ощутимую и, главное, поддающуюся подсчетам выгоду.

Вторая группа преимуществ – сокращение дебиторской задолженности на 50% и больше. До внедрения SAP R/3 бухгалтеры вручную выбирали из баз данных дебиторов и передавали списки директору подразделения, а потом в управление. Разрозненные справочники организаций и кусочное ПО не позволяли увидеть полную картину даже внутри отдельного подразделения. После внедрения создан общий справочник организаций, данные по дебиторской задолженности собраны по всей компании. Только экономия времени составляет 40 часов в неделю (что равно затратам одного специалиста) на одно подразделение, а в данном дочернем обществе их 20!

Тот факт, что автоматизация газового сектора по плечу далеко не каждой компании и к ней допущены только профессионалы, сыграл для отрасли положительную роль. Представители и заказчиков, и поставщиков отмечают: уровень проникновения ИТ на предприятиях газовой отрасли находится где-то на четвертом месте, уступая банковской сфере, нефтяной отрасли и РЖД. Это не самый лучший показатель, но все же в отрасль ERP-системы внедряются устойчиво и повсеместно.

Однако до сих пор существуют компании советского типа управления.

В них нет санкций за невыполнение сотрудниками функций (точнее они есть, но очень высоко завышен критерий возможного невыполнения плановых показателей), раздут штат, отсутствует стремление к эффективности. На таких предприятиях внедрение значительно затягивается, его стимулирует только «кнут» внедренца, и то, судя по опыту, это не помогает. В итоге значительно возрастает стоимость. Невысокая во многих случаях культура руководства приводит к тому, что расходы на ИТ не считаются инвестициями собственно в бизнес и финансируются по остаточному принципу. Но с проникновением в отрасль международного опыта ведения бизнеса информационным технологиям уделяется все больше внимания. Специалисты сходятся в одном: наиболее эффективно решить эту проблему можно, передавая максимум функций, связанных с внедрением и  эксплуатациейИТ на аутсорсинг.

Большинство представителей компаний-внедренцев сходятся во мнении: уровень развития ИТ на предприятиях нефтегазовой отрасли мог быть значительно выше, если бы не сдерживающие факторы.

Решение об автоматизации, как правило, принимается не на местном уровне, а в управляющих компаниях, в рамках так называемых корпоративных стандартов, разрабатываемых ИТ-директорами. Но им часто недостает информации о потребностях филиалов, что приводит к ошибкам в выборе. Для каждого конкретного случая процесс выбора ИТ-решения, которое должно тиражироваться на все входящие в холдинги предприятия, свой.

Кто-то уже имел опыт работы с некой системой и старается ее протолкнуть, кто-то объявляет тендер, кто-то самостоятельно пытается проанализировать рынок, а кто-то получил предложение конкретного поставщика КИС, от которого не смог отказаться, и т. д. При этом до выбора системы никто не  проводит анализ существующих бизнес-процессов, это делается уже после, на этапе предпроектного обследования. А между тем выбор системы во многом определяет успех ее удачного внедрения и использования. К сожалению, не все руководители предприятия еще понимают это. Управляющим компаниям необходимо уделять особое внимание выбору КИС и делать его объективно, не отдавая этот вопрос на откуп одному специалисту, например директору по ИТ.

Как ни парадоксально, негативное влияние на качество внедрений оказывает единоначалие, наличие общих корпоративных стандартов.

Наконец, актуальной остается проблема интеграции различных программных продуктов. В некоторых случаях симбиоз западных и отечественных технологий показывает себя с лучшей стороны и позволяет экономить средства. В других, напротив, затрудняет интеграционные процессы, создает классические проблемы «кусочной» автоматизации. В результате большое разнообразие используемых программно-аппаратных средств не позволяет достичь максимальной эффективности производства и степени организации процессов управления. Разработка и внедрение отдельных систем управления (так называемая «кусочная» автоматизация) ведет к резкому увеличению затрат на интеграцию систем. Чтобы избежать их, необходимы комплексный подход и системная интеграция.

Пожалуй, наиболее эффективный способ решения этой проблемы – анализ бизнес-процессов предприятия и выбор наиболее подходящей системы с помощью внешних независимых консультантов.

Отраслевая специфика, безусловно, существует. Но для успешной работы не менее важно учитывать специфику конкретной компании. Дело в том, что сами газовые предприятия разнятся по размеру бюджета и, что немаловажно, стилю менеджмента. Естественно, эти факторы оказывают влияние и на ИТ-стра тегию. Например, такое, казалось бы, устоявшееся понятие, как система электронного документооборота, может трактоваться совершенно по-разному. Западные газовые компании просто не имеют практики использования систем электронного документооборота, и основные функции этого решения «делят» между электронной почтой и, к примеру, приложениями финансового учета и корпоративного портала. Отечественные акционерные компании предпочитают использовать специальныерешения по документообороту. Нельзя забывать и о том, что каждая компания имеет свое «ИТ-нас ледие». Значительную долю ИТ в газовом секторе до сих пор составляют решения, созданные на основе разработок советских НИИ. Со временем цена их владения возрастает, но функционально они могут закрывать потребности предприятия примерно на 70%. Поэтому развитие ИТ в газовом секторе должно носить не революционный, а эволюционный характер.

В то же время основной статьей расходов компаний газовой отрасли остается персонал. Их территориально распределенная структура и большое число сервисных предприятий затрудняют управление кадрами. Не удивительно, что автоматизацию кадрового менеджмента вертикально интегрированные компании должны считать одним из приоритетных направлений.

Сегодня руководители газовых компаний все больше осознают: при помощи единой ERP-системы для всей корпорации они смогут унифицировать бизнес-процессы и методы сбора данных в многочисленных дочерних обществах, закрепив неотступность от утвержденных регламентов и методик. Это в ближайшее время приведет к увеличению расходов на ИТ в крупных дочерних предприятиях ОАО «Газпром».

Интерес вызывает комплекс решений для управления жизненным циклом основных фондов (EAM). Это неудивительно: в газовой отрасли сконцентрирована большая часть основных фондов страны, и даже незначительная в процентном отношении экономия капитальных и эксплуатационных затрат, которую обеспечивает грамотное внедрение ИТ-решений, в масштабах газового сектора выливается в огромные суммы.

Если посмотреть на путь, который прошли международные нефтегазовые корпорации, можно предположить, что в будущем отечественной газовой отрасли более других понадобятся, во-первых, системы управления цепочками поставок, позволяющие осуществить планирование и учет перемещений «от скважины до потребителя», во-вторых, комплексы решений для корпоративного уровня, обеспечивающие стратегическое планирование и моделирование, бюджетирование и управление инвестициями, управление персоналом и сервисные функции.

Если обращаться к опыту внедрений в ряде дочерних предприятий ОАО «Газпром», можно привести цифры, которые говорят сами за себя. Внедрение решений SAP позволило за счет автоматического формирования потребности в закупках на 10% сократить затраты на приобретение товарно-материальных ценностей. Кредиторская и дебиторская задолженности снизились в среднем на 34% благодаря отражению обязательств в режиме реального времени. Появилась возможность получения руководством актуальной информации о потребностях цехов и подразделений предприятия в материалах и оборудовании, вследствие чего на 22% сократились складские запасы.

Кроме стандартной ERP-системы, удовлетворяющей существенную часть потребностей мировых газовых корпораций, данные компании создали комплекс индустриальных решений «Решение SAP для нефтегазового бизнеса» (SAP for Oil & Gas), отвечающий отраслевой специфике.

Информационными системами могут быть охвачены и превращены в единый механизм большинство бизнес-процессов предприятия. Информационные технологии стали неотъемлемым элементом функционирования компании: наступило время консолидировать ИТ-ресурсы в рамках единой системы. Современный этап – внедрение комплексных систем управления предприятием. Причина – консолидация газодобывающих, перерабатывающих и транспортных активов и стратегия повышения эффективности их функционирования.

Большинство компаний газовой отрасли работают в условиях большой территориальной распределенности бизнеса: промыслы по добыче газа разбросаны на расстоянии до 1000 кв. км, а газотранспортная работа может протекать по 5–6 областям и составлять до 20 тыс. км в однониточном исполнении. Проект SAP for Oil & Gas позволит создать единое информационное пространство предприятия, автоматизировать задачи планирования и учета ресурсов и обеспечить поддержку деятельности двухуровневой организационной модели: центральный аппарат управления плюс промысел по добыче газа и его транспорт.

Фактически все бизнес-процессы предприятия могут быть охвачены информационными системами и превращены в единый механизм. Более того, информационная интеграция выходит за рамки предприятия. В блоке МТО реализована схема электронного обмена информацией (размещения заказов) с поставщиками.

Информационные технологии рассматриваются как способ решения бизнес-задач, поэтому к внедрению активно привлекаются топ-менеджеры, ответственные за бизнес-процессы. Проект SAP for Oil & Gas внедряется на основе технологий проектного менеджмента. Внедрением занимается проектный офис с участием специалистов предприятия и подрядчиков. Ключевым партнером по проекту выступает компания SAP Consalting. Текущее руководство проектом ведет оперативный совет, а ключевые решения утверждаются управляющим советом в ОАО «Газпроме».

Выше был рассмотрен пример успешного внедрения ERP-системы SAP R/3 в дочерних предприятиях ОАО «Газпром», но были и неудачные попытки внедрить этот продукт.

Одно из 100% дочерних предприятий ОАО «Газпром», вид деятельности которого – магистральный транспорт газа, уже с 2006 г. пытается внедрить ERP-систему SAP R/3, и до сегодняшних дней она работает не с полной отдачей.

Немного о специфике данного предприятия. В состав Общества входит 12 линейно-производственных управлений магистральных газопроводов, обеспечивающих бесперебойную поставку более 117 млрд куб. м природного газа, из которых более 11 млрд куб. м реализуется потребителям в шести субъектах Российской Федерации. Остальная часть подается на Торжок, Московское  кольцо, Санкт-Петербургское направление и далее в страны Балтии, Восточной Европы, в Финляндию и Германию. Протяженность трубопроводов в однониточном исполнении составляет более 11,18 тыс. км. Для обеспечения потребителей природным газом на предприятии эксплуатируется 116 газораспределительных станций и более 1,74 тыс. км газопроводов-отводов. В 12 линейно-производственных управлениях магистральных газопроводов эксплуатируется 54 компрессорных цеха, на которых установлено 310 газоперекачивающих агрегатов с общей установленной мощностью более 2,934 млн кВт.

Данное Общество определено инвестором эксплуатирующей организацией будущего магистрального газопровода в рамках реализации «Мегапроекта Ямал». Первый газ с месторождений Ямала должен начать поступать потребителю во II квартале 2011 г. Всего до конца 2011 г. планируется транспортировать 7 млрд куб. м газа. Планируемая годовая производительность магистрального газопровода первой очереди – 15 млрд куб. м газа. Общее количество работников составляет около 12 тыс. человек.

Также в состав предприятия входят другие разнопрофильные структуры (автотракторное управление, центр обучения кадров, управление связью, медицинская часть, аварийное управление, управление по снабжению и комплектации, управление IT). Поэтому общество является многопрофильным. С минимальной текучестью кадров, в том числе и IT-персонала, можно было создать нормально функционирующую систему автоматизированного учета и отчетности, но этого не происходит по следующим причинам:

1. Общество является классическим представителем компаний советского типа управления. Все руководство старой советской закалки уже не в силах перестроиться к современным технологиям и продолжает руководить градообразующим предприятием «по старинке».

2. На данном предприятии не работают санкции за невыполнение сотрудниками своих обязанностей (точнее они есть, но очень высоко завышен критерий возможного невыполнения плановых показателей), раздут штат вследствие присутствия «семейности» и в принципе отсутствует стремление к эффективности.

3. На предприятии используются ИТ-решения, созданные на основе разработок советских НИИ. Созданный три десятилетия назад отдел IT к настоящему времени вырос в отдельное подразделение Общества, которое поддерживает все свои советские разработки и не желает «впускать» в общество современные продукты, такие как ERP-система SAP R/3.

4. Решение об автоматизации в Обществе было принято не на местном уровне, а в управляющих компаниях, в рамках так называемых корпоративных стандартов, разрабатываемых ИТ-директорами. Обладая недостаточной информацией о потребностях и специфике Общества, данный выбор привел к многочисленным проблемам. При этом до выбора системы никто не проводил анализ существующих бизнес-процессов, это делалось уже после, на этапе предпроектного обследования. А между тем выбор системы во многом определяет успех ее удачного внедрения и использования. От выбора болееменее компетентной организации по внедрению ERP-систем зависит скорость внедрения продукта.

5. Инициатором и самим «двигателем» внедрения ERP-системы SAP R/3 на данном предприятии выступает администрация ОАО «Газпром» и компания – внедренец данного продукта.

6. Внедрение ERP-системы SAP R/3 здесь поручено директору отдела по IT. Руководство даже не знает о ходе внедрения, программный комплекс не был презентован и не входит в перечень инструментов, которыми руководство Общества апеллирует для принятия решений.

Все вышеперечисленные причины не дадут положительного результата от внедрения SAP R/3, с каждым годом затраты на данный продукт будут только увеличиваться, а единственной отдачей данной ERP-системы в настоящих условиях будет все то же увеличение штата сотрудников, в принципе что и происходит. Компания-внедренец не в силах повлиять на руководство Общества. Специалисты данного дочернего общества ОАО «Газпром» работают с незавершенным продуктом, используя все свои старые Excel-таблицы, что увеличивает время выполнения трудовых обязанностей.

Первый сегмент проекта SAP R/3 уже запущен. Осуществлена поддержка процессов МТО, сбыта, реализован бухгалтерский и управленческий учет. Цена этого внедрения огромна и в разы превышает всевозможные примеры аналогичного внедрения в других дочерних обществах ОАО «Газпром». Помимо этого, для внедрения ERP-системы была увеличена внесписочная численность Общества.

Идет внедрение второго сегмента, в котором должен будет реализоваться механизм экономического планирования и бюджетирования, но, как показывает опыт внедрения первого сегмента проекта, плоды от внедрения всей ERP-системы будут незначительными и не смогут повлиять на принципы управления на данном предприятии.

Литература
1. Международные стандарты финансовой отчетности 2003 (International Accounting Standards) / пер. на рус. яз. Международного центра реформы системы бухгалтерского учета (МЦРСБУ) с разрешения КМСФО.
2. Управленческий учет : учеб. пособие / под ред. А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М. : ИДФБК-ПРЕСС, 2002.
3. Регламент планирования и калькулирования себестоимости видов деятельности ОАО «Газпром». – 2007.
4. [Электронный ресурс] http://www.rusenergy.com/ (официальный сайт Агентства «Русэнерджи»).
5. [Электронный ресурс] http://www.gazprom.ru/ (официальный сайт ОАО «Газпром»).

Также по этой теме: