Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управленческий учет — теоретические аспекты и практическая реализация    Постановка управленческого учета на российских малых и средних предприятиях: организационно-управленческий аспект

Постановка управленческого учета на российских малых и средних предприятиях: организационно-управленческий аспект

20.01.2015

Постановка управленческого учета на российских малых и средних предприятиях: организационно-управленческий аспект

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №5 год - 2011

Авруцкая С.Г.,
к. х. н., доцент кафедры менеджмента
и маркетинга РХТУ им. Д.И. Меделеева

Иванов П.В.,
независимый эксперт

В последние годы управленческий учет занимает все более прочное место среди управленческих технологий в России.

Помимо ключевой задачи – обеспечения менеджмента детальной оперативной управленческой информацией, – наличие такой систематизированной и автоматизированной технологии может сыграть важную роль в процессе получения корпоративного рейтинга или в ходе осуществления сложносоставного управления финансами, как, например, при секьюритизации(1).

К основным проблемам постановки управленческого учета относятся [1]:
– нежелание руководителей центров ответственности своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
– отсутствие локальной компьютерной сети, единой системы документооборота, четкой организационно-функциональной структуры;
– нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета;
– дефицит квалифицированных специалистов, обладающих знаниями, как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете;
– противодействие работников финансовой бухгалтерии, которым специалисты по управленческому учету часто представляются профессиональными конкурентами.

Различного рода деловые и профессиональные издания регулярно приводят примеры неудачных проектов по постановке систем управленческого учета(2), связанных, как правило, с попытками внедрения на предприятиях крупных автоматизированных систем, таких как SAP, Oracle и даже 1С. В большинстве случаев причины неудач видят в сложности подобных систем, неспособности компаний, сопровождающих проекты, четко и корректно сформировать технические задания на разработку, обеспечить поддержку и консалтинг в методологических вопросах. Однако зачастую из зоны внимания выпадает важный аспект, который является одним из ключевых факторов успешности реализации проектов. Это вовлеченность и ответственность персонала, причем не только в период разработки и тестирования системы, но и во время опытно-промышленной эксплуатации, по результатам которой и принимается решение о внедрении системы в промышленную эксплуатацию.

Причины неудач проектов внедрения управленческого учета

Среди наиболее распространенных причин неудач внедрения систем управленческого учета, обусловленных человеческим фактором, необходимо выделить следующие:
– расплывчатость представлений собственника о целях и продолжительности реализации проекта;
– недостаточная квалификация и отсутствие системности мышления управленческого персонала в вопросах целей и методов реализации проекта;

 

(1) «Наряду с проверкой финансового состояния компании одной из первых вещей, на которую мы обращаем внимание, является качество существующих компьютерных систем. Значение этой системы невозможно переоценить». – Ханс Питер Бэр. Секьюритизация активов. – М. : Волтерс Клувер, 2007, с. 192
(2) Зачем и как в Kelly Services дважды внедряли ERP-систему // Финансовый директор. – №9. 2009; Когда автоматизация невыгодна // Финансовый директор. – №9. – 2007.

 

– организационное сопротивление среднего управленческого персонала;
– организационное сопротивление линейного операционного персонала;
– организационные конфликты и напряженность в отношениях как между подразделениями предприятия, так и между конкретными сотрудниками.

Рассмотрим указанные причины подробнее на примере средних и малых предприятий. При этом, в отличие от традиционного подхода – отнесения предприятий к той или иной группе на основе объемов выручки, стоимости активов или численности персонала, – в качестве критерия выберем количество управленческих уровней (иерархий), отделяющих непосредственных разработчиков и внедренцев системы управленческого учета, а также персонала, обеспечивающего  функционирование системы, от уровня, на котором было принято решение о создании и внедрении такой системы. На основе данной градации можно выделить две группы предприятий.

К первой группе можно отнести компании с многоуровневой управленческой структурой типа холдинга. Акционеры (собственники) максимально дистанцированы от управления предприятием. Они оценивают эффективность управления на основе рыночной стоимости акционерного капитала и суммы выплачиваемых дивидендов. Предприятие имеет Совет директоров, который может принять решение о необходимости внедрения системы управленческого учета и сообщить об этом президенту (генеральному директору) (CEO).

Однако, такие случаи достаточно редки, поскольку Совет директоров рассматривает вопросы преимущественно стратегического развития; интересующие его данные и информация имеют гораздо более высокий уровень агрегации, чем данные, формируемые системами управленческого учета.

Систему управленческого учета необходимо рассматривать в первую очередь как способ повышения операционной эффективности. Она должна решать задачу максимизации эффективности текущей деятельности предприятии, повышения его прибыльности в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Управленческий учет не сможет выявить причины падения спроса на продукцию, если они не обусловлены процессами, происходящими внутри предприятия, а формируются в макроэкономической среде и отражают резкие изменения в отраслевых технологиях, появившихся на рынке, выдвижение новых экологических требований, смену предпочтений потребителей и т. п.

Президенту подчиняется правление, в которое могут входить несколько вице-президентов. Вице-президентам подчиняются генеральные директора дочерних компаний, выделенных в зависимости от выбранной схемы управления либо по функциональному назначению, либо по географическому сегментированию. Возможны и другие варианты. Принципиальным в данном случае является то, что потребность в постановке управленческого учета будет наиболее остро ощущаться на уровне генерального директора или одного из его заместителей, отвечающих за максимизацию эффективности и прибыльности деятельности предприятия в рамках требований, предъявляемых акционерами и Советом директоров (президентом). Если эта потребность находит понимание на уровне президента и правления, то постановка управленческого учета будет иметь структурированный, регламентированный характер, хотя и несколько затяжной (ввиду некоторой бюрократизированности). В данных условиях постановка управленческого учета имеет ряд преимуществ:
1) цели и необходимость реализации системы предельно ясны;
2) под проект выделен бюджет;
3) установлены конкретные сроки.

Во вторую группу войдут предприятия, где собственник (акционер) максимально приближен к управленческому персоналу и является фактическим руководителем, несмотря на присутствие в штате генерального директора и аппарата его заместителей. Такую структуру управления имеет значительное количество российских компаний. Это обусловлено рядом исторических причин.

Многие из этих компаний образовались в середине 90-х годов ХХ века и сумели успешно развиться на фоне все еще имеющегося дефицита товаров, давно представленных на западных рынках.

Поначалу собственник выступает одновременно и управленцем, и линейным сотрудником. По мере роста компании он перестает выполнять функции линейных сотрудников, на эти должности набирается персонал. Набор персонала осуществляется преимущественно из круга «знакомых», тех, на кого «можно положиться». Акцент делается на способность быстро выполнять  механистические действия, личную лояльность и сообразительность. У собственника  (руководителя) складывается своя система отчетности, которую он понимает и на основе которой формирует мнение об успешности бизнеса.

Учет ведется преимущественно кассовым методом, бухгалтерия воспринимается исключительно как неизбежная функция, необходимая для отчетности перед государственными органами; выстраивается абсолютно непрозрачная схема управления финансами с использованием «банковских» компаний и множества посреднических структур.

По мере личного обогащения у собственника возрастает уверенность в собственных управленческих способностях, хотя стиль ведения бизнеса по-прежнему можно назвать предпринимательским. Но возникающие вопросы и проблемы требуют все большего отвлечения от текущих дел, появляется необходимость в найме генерального директора. При этом функцию контроля и выбора целей и стратегии развития компании (если таковые присутствуют) собственник полностью сохраняет за собой, генеральный директор является полуноминальной фигурой. Для сотрудников он руководитель, однако вскоре они начинают понимать, что реально решения принимаются не генеральным директором.

Вполне естественно, что собственник желает видеть на должности генерального директора высококвалифицированного специалиста. В то же время при приеме такого специалиста на работу собственник не раскрывает ему многих реалий бизнеса – озвучиваются стратегические задачи по развитию компании, повышению прибыльности, оптимизации структуры управления.

У потенциального кандидата складывается ощущение, что он сможет реализовать себя, выстроить успешную организацию, заслужить признание собственника. Но этого не происходит.

С ростом конкуренции прибыль компании начинает снижаться: появляются новые конкуренты, усиливаются фискальная функция государства, налоговый и таможенный контроль. В этот момент возникает потребность в определении проблемных мест в деятельности компании, препятствующих максимизации прибыли или сохранении ее на прежнем уровне. Нанятый генеральный директор сообщает собственнику о том, что требуется финансовый директор и постановка системы управленческого учета. Собственник принимает во внимание некоторые идеи и соглашается с необходимостью постановки системы управленческого учета.

С этого момента возникают сложности, вызванные нечеткостью представлений собственника о целях и продолжительности реализации проекта.

Собственник по-прежнему рассматривает достижения компании как результат собственных усилий, а наличие генерального и финансового директоров – как формальность. Генеральный директор приходит к выводу, что он не может принимать решения без согласования с собственником. В тоже время не все решения, очевидные для генерального директора, понимаются и принимаются собственником и возможны к реализации. Это приводит к  увольнению генерального директора по собственному желанию. На его место нанимают нового сотрудника, далее все повторяется по описанному сценарию.

В таких условиях управленческий учет сводится к набору электронных таблиц, чаще в формате Excel, которые используются как единственно возможное средство «автоматизации» учета. Они могут отменяться и применяться вновь при смене директоров. Для линейного персонала это вызывает значительные трудности: форматы таблиц меняются; одни и те же данные перекладываются на новый лад; отсутствует какая-либо системность в первичном учете; поскольку каждый сотрудник делает таблицы «под себя» и учитывает только те данные, которые необходимы ему. В такой ситуации постановка управленческого учета невозможна.

Только в случае, если собственник изменит свою позицию и предоставит определенную автономность генеральному директору, а также даст больше времени на реализацию предложенных проектов, возникает возможность построения эффективной системы управленческого учета на предприятии.

Но и передача внедрения управленческого учета в ведение наемного персонала не гарантирует успех.

Откуда приходят финансовые директора и как они внедряют управленческий учет Как правило, вопрос постановки управленческого учета передается в ведение финансового директора. В результате специфика постановки управленческого учета в компании будет определяться типом личности и предшествующим опытом руководителя финансового функционала. Рассмотрим, какие последствия для постановки системы управленческого учета в компании могут иметь личностные качества финансового директора, его профессиональные навыки, полученные на предыдущей должности.

К первой группе относятся главные бухгалтеры, которые работают с самого начала  функционирования компании. Характерной особенностью этих управленцев является бухгалтерский образ мышления, который практически невозможно перестроить: приоритетами являются оформленный в соответствии с требованиями первичный документ и интересы работников бухгалтерии.

Главные бухгалтеры будут стремиться к доведению до совершенства бухгалтерского учета с максимально возможным использованием доступной аналитики по счетам бухгалтерского учета. Распространенным при такой системе учета является абсолютное нежелание финансового директора – бухгалтера вникать в суть бизнес-процессов, выявить ключевые взаимосвязи в деятельности компании, определить ключевые контрольные точки. Построение системы сбора и агрегации сложносоставных первичных данных вменяется операционному или ИТ-подразделению. Полученные данные вносят в систему бухгалтерского учета. Получаемые на основе такого подхода данные за отчетный период зачастую не позволяют провести фундаментальный анализ результатов деятельности: существенная часть информации имеет выражение только в денежном эквиваленте, отсутствует привязка к натуральным показателям; данные требуют корректировки с учетом различных принятых бухгалтерских допущений.

Вторая группа – это бывшие казначеи собственника, которые также работали с момента образования компании. Они отвечали за ведение операций по «черной кассе», обналичивание и управление наличными денежными средствами. В большинстве случаев такие специалисты не имеют никакого представления о бухгалтерском учете и назначении двойной записи.

Третья группа – это финансовые специалисты, получившие современное бизнес-образование, но не имеющие существенного опыта практической работы.

Четвертая группа – это действующие финансовые директора, получившие современное бизнес-образование, имеющие разносторонний практический опыт в финансовой сфере, в том числе и хорошее знание бухгалтерского учета.

Такие финансовые директора будут выполнять свою работу полноценно и высококвалифицированно: проанализируют существующие и разработают новые бизнес-процессы, создадут регламенты, проработают кодификацию и т. д.

Сопротивление персонала внедрению системы управленческого учета

Сопротивление среднего управленческого звена (как правило, начальники управлений (отделов)) связано в первую очередь с нежеланием сотрудников менять сложившийся стиль работы. Изменение системы учета может выявить злоупотребления. Это порождает блокировку внедрения системы управленческого учета сотрудниками.

Причины организационного сопротивления линейного персонала во многом связаны с нежеланием много и упорно работать ввиду низкой оплаты труда.

Линейный персонал – это тот уровень, на котором труднее всего добиться расположения сотрудников. В тоже время эту категорию персонала следует рассматривать как самую важную составляющую в системе управленческого учета, т. к. именно она обеспечивает заведение в систему первичных данных, на основе которых руководство делает выводы и строит тактику.

На этих работников в период внедрения системы управленческого учета ложится повышенная нагрузка: при сохранении основных обязанностей по ведению прежней системы учета сотрудник должен обеспечить введение данных в новую тестируемую систему. Однако новый круг обязанностей не всегда сопровождается повышением заработной платы. Угроза увольнения при отказе полноценно участвовать в проекте также малоэффективна.

Для преодоления сопротивления сотрудника и его эффективной мотивации наиболее действенным оказывается довод, что новая система сократит трудозатраты по вводу первичных данных в систему, а также трудозатраты и время на подготовку отчетов для руководства.

Организационные конфликты являются еще одним серьезным препятствием в процессе внедрения системы управленческого учета.

Единственным надежным способом разрешения такой ситуации представляется выступление руководителя, отвечающего за внедрение системы управленческого учета, в роли посредника участниками конфликта.

Таким образом, помимо методологической составляющей, организационно-управленческий аспект является одним из основополагающих вопросов, определяющих успешность не только разработки системы управленческого учета, но и его внедрения.

Рассмотренные в статье вопросы должны быть тщательно проанализированы и учтены перед началом внедрения управленческого учета на предприятии. Это позволит свести к минимуму риск недостижения целей и срыв сроков внедрения системы.

Литература
1. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет : учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 368 с.
2. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет. – М. : Олимп-Бизнес, 2002. – 448 с.
3. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей : Мощные инструменты развития личности. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 374 с.
4. Колризер Дж. Не стать заложником : сохранить самообладание и убедить оппонента. - М. : Юнайтед Пресс, 2010. – 244 с.
5. Smart, Geoff. Who: the A method for hiring. – Ballantinebooks, 2008.
6. Питерс Том. Основы: дизайн. – С.-Пб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 160 с.

Также по этой теме: