Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Контроллинг, экономический анализ    «Правильный» контроллинг: мнение практика

«Правильный» контроллинг: мнение практика

«Правильный» контроллинг: мнение практика

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №1 год - 2006

Сафаров А.В.

Введение

Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей входит в моду новое слово «контроллинг». Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.

На протяжении последних пяти лет я работал в компаниях, в которых есть такое подразделение и которым нужны такие специалисты. При этом постоянно испытывал большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте из-за отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.

Сейчас на рынке есть бухгалтеры, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами и приходили к нам трудоустраиваться. К сожалению, у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое представление о контроллинге в общем, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга в частности.

Не лучше, как показывает моя практика, обстоит дело в понимании сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления.

Положение усугубляется созвучием слова «контроллинг» с привычным для всех словом «контроль». Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры — это те, кто контролирует, контролирует все и вся, причем контролирует жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано. Как и о том, что слово «контроллинг» по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать» и только в последнюю очередь «контролировать».

Вообще с переводом на русский язык английским терминам явно не везет. Та же проблема перевода у английского «менеджмент эккаунтинг». При том, что слово «эккаунинг» в английском языке имеет несколько значений, включая «принятие в расчет», «объяснение», вместе со словом «менеджмент» дословно на русский это словосочетание переводится как «управленческий учет». Но в таком переводе этот термин в России именно как учет и воспринимается, т.е. как принятие к учету фактов хозяйственной деятельности плюс различные модели калькулирования себестоимости продукции: директ-костинг, абсорбт-костинг, одно из относительно новых веяний — ABC-костинг и т.д.

Так все же, что такое менеджмент эккаунтинг (в англоязычных странах) и контроллинг, к примеру, согласно немецкой школе? Если ли между ними разница? В деталях, наверное — да, принципиально, по моему мнению — нет. Это достаточно близкие, родственные понятия. Поэтому сегодня попытаюсь изложить свою точку зрения на контроллинг, подразумевая под этим также и менеджмент эккаунтинг, или по-русски управленческий учет.

Миссия контроллинга

Для более легкого осознания цели и задач контроллеров, а также их места и роли в деятельности компании лучше сначала вспомнить, в чем заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что миссия менеджмента — вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.

Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента при этом являются планирование, организация, управление и контроль использования ресурсов. Для менеджера высшего звена речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров речь идет о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если, к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками в процессе выполнения работ и направлять их нужным курсом и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания.

Время, затрачиваемое на каждую из 4 перечисленных функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалирует планирование и организация, чем ниже — тем больше управление. При этом на любом уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.

Очевидно, что для реализации своих функций менеджерам необходима информация: полная, достоверная, своевременная. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров, для того чтобы менеджеры могли качественно выполнять свою работу (рис. 1).

Миссия контроллинга

Миссия менеджеров

Миссия контроллеров

Достижение целей компании через
планирование, организацию, управление
и контроль использования ее ресурсов

Информационная и консультационная
поддержка менеджмента в процессе
планирования, организации, управления
и контроля использования ресурсов

СЛЕДОВАТЕЛЬНО

 

Внедрение контроллинга
не освобождает менеджеров от выполнения их основных обязанностей:
планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании

 

Рис. 1.
Источник: www.IntelCont.ru

Из всего сказанного следует, что контроллинг не есть альтернатива менеджменту, а контроллеры не освобождают менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.

Место контроллинга в системе управления

Таким образом, очевидно, что контроллинг — это не система управления, это один из инструментов управления бизнесом, причем современных и эффективных. Но представим себе такую ситуацию: купил мастер электродрель, предварительно не ознакомившись с инструкцией по эксплуатации. И вдруг выяснил, что сама по себе электродрель работать не будет, оказывается ее надо в руки брать, кнопки нажимать, да к тому же сверла менять. А мастера такая автоматика не устраивает. Что в результате? Электродрель будет лежать у мастера на полке, заплаченные за нее деньги у продавца в кармане, а дырки в стене мастер с подмастерьями по-прежнему будут ковырять гвоздем. Какая тогда с купленного инструмента польза, одни убытки да огорчения, если его не использовать, причем по назначению. А то ведь и использовать можно по-разному, например, гоняться с этой дрелью за подмастерьями, угрожая им пытками в случае неисполнения плана по ковырянию дырок в стене.

По аналогии, внедрение инструмента управления само по себе не гарантирует повышения управляемости компании и достижения ее целей.

Кто такой контроллер?

Попробуем разъяснить это на хорошо известном хрестоматийном сравнении контроллера с лоцманом.

Представим, что компания — это флот, который движется к цели намеченным курсом. У флота есть адмирал — это высший руководитель компании. Кроме того, флот состоит из кораблей — это функциональные области деятельности компании: производство, маркетинг, закупки, финансы и т.д. Кораблями руководят капитаны, в нашем случае: директор по производству, финансовый директор, директор по персоналу, по маркетингу и др. Все они во главе с адмиралом — это топ-менеджмент флота.

Но есть еще у флота лоцман, или штурман, — это экономический советник, контроллер, обязанность которого вовремя предсказывать мель по ходу движения и, основываясь на имеющейся информации, подсказать руководству флота вероятность риска сесть на эту мель и предупредить о тяжести последствий такого события и т.д.

Менеджменту флота, безусловно, следует прислушаться к лоцману и, выслушав и взвесив все «за» и «против», решить: надо ли менять курс или идти напролом, по принципу «авось проскочим». Решение в любом случае принимать менеджменту. Адмирал и капитаны сами несут ответственность за принятое решение, тем более если они проигнорировали предупреждение лоцмана. Или того хуже, заснули на капитанском мостике. Что в этом случае может сделать лоцман: крикнуть в ухо, облить спящих холодной водой? Но он не может самолично сменить курс и тем более давать такие указания команде корабля.

Лоцман не управляет кораблем, но он подает сигнал, когда есть опасность. Если не прислушаться к словам лоцмана, то можно сесть на мель.

Задачи контроллера

Как контроллер реализует свою миссию? Он выполняет ее двумя способами, т.е. постоянно решает две задачи: поставляет информацию менеджерам и непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта.

Соотношение времени на решение этих двух задач зависит от места, которое занимает конкретный контроллер в иерархии управления. Поскольку подразделение контроллинга компании может иметь достаточно разветвленную многоуровневую структуру, то очевидно, что контроллеры нижнего уровня заняты в большей степени обработкой и поставкой информации, а контроллеры, находящиеся на верху пирамиды, в первую очередь выступают в роли консультантов. При этом в отдельных компаниях такая роль контроллера совмещается с возложением на него ряда обязанностей, обычно присущих менеджеру.

Задача 1: поставка информации менеджерам

Поставляемая контроллерами информация используется менеджерами в целях:


a)

планирования, оценки и управления деятельностью компании;

б)

обеспечения надлежащего использования и сохранности активов компании;

в)

коммуникации с заинтересованными внешними лицами.

 

Первые два направления применения информации — это ее внутреннее потребление в процессе управления компанией. Из последнего пункта следует, что при необходимости контроллеры также могут поставлять менеджерам информацию, которая нужна им для коммуникации с акционерами, банками, инвесторами, партнерами и другими сторонними лицами. Разумеется, речь идет об информации, которая не содержится во внешней отчетности. Допустим, в соответствии с установленными стандартами в официальной отчетности не предусмотрено представление некой информации о конкретном сегменте бизнеса, или направлении деятельности, но такую информацию требуется представить по запросу банка для обоснования кредитоспособности компании. Или необходимо оценить эффективность некоего совместного проекта и представить результаты оценки партнеру и т.д.

Задача 2: участие в процессе менеджмента

Как мы отметили, поставкой информации работа контроллера не ограничивается.

Контроллеры высшего уровня активно вовлечены в процесс управления компании:


a)

они участвуют в принятии стратегических, тактических и оперативных решений;

б)

они также совместно с менеджментом вносят свой вклад в обеспечение координации усилий отдельных подразделений компании;

в)

они работают на то, чтобы компания функционировала как единый организм с целью достижения наилучших результатов в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

 

Обязанности контроллера и основные бизнес-процессы

Для того чтобы информацию поставлять, ее надо откуда-то черпать.

Поскольку от контроллеров, если перефразировать основной закон маркетинга, ждут нужной информации, в нужное время и в нужном месте, то очевидно, что контроллеры обречены судьбой на создание информационной системы, которая позволит им своевременно, полно и достоверно информировать менеджмент о состоянии внутренней, а также внешней среды, причем как историческом (фактическом), так и плановом или прогнозном, когда речь идет о более длительном временном горизонте.

Эта система должна включать в себя идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации.

С целью организации такой всеобъемлющей системы контроллеры должны создать и поддерживать применение, а в последствии при необходимости совершенствовать применяемые методики, регламенты и процедуры таких бизнес-процессов, как планирование/бюджетирование, учет, контроль и анализ деятельности компании.

Остановимся подробнее на этих бизнес-процессах, поскольку, как показывает наш опыт, существует серьезное непонимание роли контроллеров в этих бизнес-процессах.

Частично это связано с тем, что в практике ряда российских компаний несколько искажено исполнение ролей менеджеров, забывающих, что планирование, организация, управление и контроль ресурсов являются основные задачами их функционирования.

Контроллер и планирование: правильный подход

Очевидно, любой бизнес-процесс будет эффективно работать только в том случае, если он грамотно построен и настроен. Сделать это под силу только профессионалу. В данном случае речь идет о контроллере, который не только отлично знает предметную область, т.е. владеет методиками и технологией планирования, но также хорошо разбирается в специфике бизнеса своей компании и при этом ясно видит цель, ради которой в компании внедряется система планирования.

Контроллер несет ответственность не только за построение системы планирования, но и за адаптацию персонала компании к работе с этой системой, за его обучение навыкам и культуре планирования. В обязанности контроллера также входит обеспечение участников процесса планирования необходимой экономической информацией, например фактическими данными прошлых периодов, целевыми показателями на перспективу, плановыми значениями ряда коэффициентов, лимитов и нормативов, прогнозным показателем инфляции и т.д. Наконец, контроллер несет ответственность за организацию процессов планирования, а значит, должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования.

Но контроллер не занимается разработкой планов, т.е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, закупок, производства и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Поскольку планирование — это одна из 4 основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Каждый из них на своем рабочем месте лучше кого-либо другого знает, чего именно и каким ресурсом можно достичь в планируемом периоде. Вместе с тем эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию, т.е. контроллеров во всех случаях, когда им требуется содействие или консультация.

Контроллеры, в свою очередь, должны заботиться, чтобы каждое подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям.

Наконец, следует отметить, что высшему руководству компании не следует стоять в стороне от процессов планирования. Поскольку в противном случае эффективность планирования существенно снижается, а планы после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда извлекаются с той или иной периодичностью исключительно с целью воздействия на нижестоящих менеджеров.

Контроллер и учет: правильный подход

Контроллер отвечает за создание системы учета и отчетности, удовлетворяющей потребностям менеджмента.

При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы игнорировать заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший способ соблюсти золотое правило управленческого учета — каждому менеджеру отчет по потребностям — это проинтервьюировать менеджеров прежде, чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшая проблема — это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления, и отсутствие времени, а порой и желания, задуматься над этим.

Непосредственно эксплуатацией разработанной и внедренной в эксплуатацию системы управленческого учета, т.е. собственно учетом, включая внесение в систему исходной информации, должен заниматься соответствующий персонал. В компаниях, где преобладает бумажный документооборот, такую работу выполняет бухгалтерия либо аналогичные учетные подразделения. В компаниях, внедривших ERP-системы, основная часть информации вносится в систему тем, кто ее порождает.

Контроллер и контроль: правильный подход

К числу важнейших функций контроллинга относятся: контроль над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения, и участие в выработке корректирующих мероприятий.

При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь. Такой подход указывает на высокую оценку и уважительное отношение к менеджеру независимо от занимаемой должности. Уровень ответственности менеджера при этом возрастает, поскольку в его компетенцию включается также регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Однако следует иметь в виду, что ответственность появляется только тогда, когда с передачей ответственности менеджеру делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений.

Таким образом, контроллер не контролирует других, а заботится о том, чтобы каждый менеджер мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей.

Но этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей, т.е. имеются критерии для самоконтроля. Наконец, последнее условие: контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом, либо откорректировать намеченный курс достижения цели.

Контроллер и управление по отклонению: правильный подход

После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин, но этот анализ не может и не должен быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализ может быть достаточно трудоемким и затраты на него не всегда окупаются. Поэтому сначала необходимо выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если к тому же отклонение не превышает некой пороговой величины, выполнять анализ не следует.

Анализируются только существенные отклонения. Критерии существенности каждая компания устанавливает самостоятельно.

Контроллер совместно с менеджерами анализирует информацию и интерпретирует результаты этого анализа. Задача контроллера — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и помочь менеджеру разобраться в причинах отклонений, не навязывая ему при этом своей трактовки этих причин и тем более не предлагая готовых рецептов. Необходимо дать менеджеру возможность самому найти правильный выход. Вмешиваться следует только тогда, когда становится очевидным, что менеджер не может решить проблему либо идет по неверному пути.

В любом случае на этапе принятия корректирующих решений по устранению отклонений каждый менеджер действует самостоятельно в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, менеджер обращается к вышестоящему менеджеру.

Разновидности контроллинга

В начале статьи мы определили, что основная миссия контроллинга — это информационно-консультационная поддержка менеджмента компании. Как известно, менеджмент компании подразделяется на стратегический, оперативный и диспозитивный.

Соответственно, и контроллинг как инструмент менеджмента подразделяется на:
стратегический (делать правильное дело);
оперативный (делать дело правильно);
диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно).

Подробнее остановимся на этих разновидностях.

Стратегический контроллинг

Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего, собственно, компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, т.е. определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Только в этом случае компания будет нацелена делать свое правильное дело.

Следовательно, контролеры как внутренние консультанты, должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды.

Оперативный контроллинг

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи, исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово приближается к своим стратегическим целям.

В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Диспозитивный контроллинг

Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг — это план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. То есть в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.

Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья для сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

В то же время не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т.е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100%-ное выполнение оперативного плана, что однако не будет способствовать продвижению компании к намеченным целям.

Поэтому основанием для ревизии оперативного годового плана может быть только ревизия стратегических целей компании и корректировка стратегического плана.

Контроллинг сфер деятельности

Для обеспечения жизнедеятельности бизнеса любая компания в той или иной мере занимается маркетингом, осуществляет закупки материалов и производство продукции, управляет человеческим ресурсом и финансами, осуществляет капиталовложения и прочие действия. Все эти виды деятельности являются объектами менеджмента.

Для принятия оптимальных решений в сфере операционной, инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.

Куб контроллинга и заключение

Куб контроллинга — это агрегированное представление разновидностей контроллинга, сфер деятельности, на которые он распространяется, и бизнес-процессов, на которых он основывается (рис. 2).


Рис. 2. Куб контроллинга

Этот куб — это видение контроллинга, каким он должен быть и какой он есть во многих западных корпорациях. Если же говорить про российские компании, где контроллинг только зарождается, то у нас сейчас в основном применяется только оперативный и диспозитивный контроллинг; распространяется он в основном на управление финансами и производство и в меньшей мере на закупки. Из бизнес-процессов, лежащих в основе контроллинга, сейчас в России наиболее развит учет в целях управления, постепенно менее экзотичным становится бюджетирование.

Однако это только начало, несколько лет истории контроллинга на российских предприятиях дают основания предполагать, что у этого современного инструмента эффективного управления бизнесом в России еще все впереди.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Statements on Management Accounting № 1A March 9, 1981: Definition of Management Accounting.
2. Statements on Management Accounting № 1B June 17, 1982: Objectives of Management Accounting.
3. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях — М.: Финансы и статистика, 2002.

Также по этой теме: