Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Контроллинг, экономический анализ    Методологические подходы к управлению издержками предприятий химического комплекса региона

Методологические подходы к управлению издержками предприятий химического комплекса региона

27.05.2014

Методологические подходы к управлению издержками предприятий химического комплекса региона

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №2 год - 2011

Саксин А.Г.,
к. э. н., доцент кафедры экономики,
финансов и статистики Нижегородского государственного
архитектурно-строительного университета (ННГАСУ)

Для существенного сокращения издержек, оптимизации их структуры необходима система последовательного и регулярного поиска резервов экономии на каждой стадии производства, снабжения и сбыта, использования всех видов материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Следует отметить два основных направления формирования подходов к управлению издержками, анализ которых приводит к выводу о необходимости создания системы управления издержками на базе системного подхода:
1) первый подход характеризуется попыткой создания системы, оптимизирующей издержки отдельных подразделений или сфер предприятия, например производства;
2) второй подход направлен на исследование проблемы управления издержками на одном из этапов цикла управления издержками, например контроль издержек, учет или анализ.

Исследования автора [1], проведенные с использованием методов экспертной оценки, показали, что с учетом специфики промышленных предприятий химической отрасли (высокой материально-энергетической составляющей в структуре себестоимости) для крупного и среднего предприятия резервы снижения издержек составляют: сбыт – 30%, снабжение – 30%, производство – 30%, прочие расходы – 10%, где 10% – резерв, специфичный для каждого предприятия.

Приведенные резервы снижения издержек показывают, что ограничение, например производством, приводит к снижению эффективности мероприятий по снижению издержек.

Кроме того, подход, направленный на оптимизацию издержек отдельного подразделения без учета взаимодействия с другими подразделениями предприятия, не является системным и подходит для формирования целевых программ снижения издержек, требуя дополнительного управляющего воздействия, позволяющего интегрировать данную схему в систему управления предприятием в целом. Без интеграции в систему управления можно получить ряд структур с внутренними схемами управления издержками и набор противоречий между этими структурами.

Проблему снижения издержек необходимо рассматривать в рамках подхода, охватывающего всю цепочку от поступления сырья до реализации продукта.

Традиционный подход можно выразить:

Преимущество данного подхода заключается в отказе от проведения мероприятий по рационализации издержек снабжения, сбыта, производства без соответствующей увязки между собой. Мероприятия разрабатываются для всей цепочки, структурные изменения в производстве приводят к изменениям в снабжении и сбыте и т. д. При этом все стадии производства,  транспортировки, сбыта рассматриваются как единый и непрерывный поток трансформации и движения продукта труда.

Необходимость системного подхода вызвана тем, что подавляющее большинство исследований проблемы управления издержками сводится к научной разработке одного из этапов цикла управления издержками, например контроля издержек, учета и анализа, планирования издержек. Управление издержками необходимо рассматривать полностью (планирование > организация, регулирование, стимулирование > контроль и обратная связь), что подразумевает использование системного подхода.

В случае построения систем, например управленческого контроля, мы получаем планирование, которое вынуждены подстраивать под уже существующую систему контроля или наоборот. Проблема же заключается в том, что при построении системы управления издержками каждый из этапов цикла управления издержками значим не менее чем другой и не может быть выделен как основной или не может рассматриваться вне связи с другими.

Для реализации принципов всестороннего охвата этапов управления издержками должен использоваться системный подход.

Таким образом, в дальнейшем будем употреблять термин «системный подход к управлению издержками», направленный на создание системы управления издержками – совокупности положений, методов и средств, направленных на организацию, координацию и реализацию работ по снижению издержек, оптимизацию их структуры и в конечном счете повышению  эффективности производства, конкурентоспособности предприятия.

Комплексный подход направлен на исследование взаимосвязей (внутри системы), является конкретизацией системного. Комплексный системный подход позволяет охватить все основные направления управленческой деятельности в сфере управления издержками.

Система управления издержками предприятия химической промышленности (СУИПХП) является совокупностью мероприятий, методов и средств, обеспечивающих координацию действий по снижению издержек. Указанная система является частью системы управления предприятием. Особенностью внедрения СУИПХП является необходимость предусмотреть как комплекс  организационных мероприятий, так и соответствующие ресурсы. Координирующим, по сути, управляющим органом СУИПХП должна стать программа снижения издержек, которая на первом этапе является основой для внедрения СУИПХП, а далее на постоянной основе координирует все действия и процессы СУИПХП. Это достигается созданием в рамках программы управляющего органа СУИПХП – бюджетного комитета, состоящего из специалистов различных подразделений и действующего в соответствии с разработанным регламентом. Основные положения системы управления издержками предприятия химической промышленности представлены на рис. 1.

На основе методологии системного подхода автор предлагает следующие основные принципы построения СУИПХП. СУИПХП должна:
1) увязывать между собой, координировать и контролировать научные, технические, экономические, организационные мероприятия, позволяющие систематически проводить работу по снижению издержек, оптимизации их структуры;
2) являться неотъемлемой частью системы управления предприятием;
3) быть комплексной, то есть охватывать весь жизненный цикл продукции;
4) предусматривать, организовывать и стимулировать участие сотрудников предприятия в процессе снижения издержек;
5) в целом опираться на экономическое, материальное и моральное стимулирование, повышение качества и эффективности производства;
6) иметь стандарты предприятия – как организационно-методическую, так и правовую основу.

При рассмотрении построения системы снижения издержек на предприятии прежде всего необходимо разработать классификацию направлений снижения издержек, которая в данном случае является средством для решения задач управления. Определение направлений снижения издержек тесно связано с понятием резервов.

В экономической литературе различают два основных понятия резервов: резервы как планируемые запасы и резервы как неиспользованные возможности развития [2].

В статье рассматриваем резервы как неиспользованные возможности снижения издержек (материальных, трудовых и т. д.), неиспользованные возможности повышения эффективности производства. Исходя из этого определения, отождествление резервов с потерями является неточным и неполным.

Автор предлагает классификацию направлений снижения издержек, построенную на разделении резервов на управленческо-экономические и производственно-технологические с учетом особенностей химических производств. На базе этой классификации, а также с учетом анализа факторов, воздействующих на проблему снижения издержек, разработана схема направлений снижения издержек в условиях реформирования предприятий (рис. 2).

Одной из особенностей предприятий химической отрасли является то, что в процессе производства происходит изменение состава, структуры и свойств используемых веществ. Следующей особенностью является высокая энергоемкость и материалоемкость химических производств. Предприятия химической промышленности комплексно перерабатывают исходное сырье для получения различных продуктов, один и тот же продукт может быть получен из разного сырья. Процесс производства на предприятии химической промышленности обычно непрерывный.

Длительное время существовавшие принципы организации предприятий химической промышленности предполагали повышение уровня концентрации путем строительства крупных химических предприятий и комплексов в различных регионах страны. В настоящее время при резко изменившемся спросе на продукцию химическое производство вынуждено нести груз общезаводских сооружений, рассчитанных на полную загрузку мощностей [3].

Еще одной особенностью химического производства является необходимость создания системы комплексной, полной переработки сырья и материалов по схеме так называемого замкнутого цикла, в который также включаются вода и вторичные энергоресурсы.

Классификация направлений снижения издержек на предприятии химической промышленности, предлагаемая автором, включает:
1. Управленческо-экономические аспекты направлений снижения:
а) направления при использовании финансовых ресурсов:
– повышение качества и точности планирования, детализация учета издержек;
– методы хозрасчета (выделение бизнес-единиц, полностью и частично самостоятельных структур – подразделений, выработка объективных критериев их оценки);
– программа управления издержками;
б) использование материально-энергетических ресурсов:
– система реальных нормативов расхода сырья, энергоресурсов; совершенствование учета расхода сырья и энергоресурсов;
– оптимизация управления запасами сырья и готовой продукции;
в) использование основных производственных фондов мощностей:
– улучшение работы оборудования, использования мощностей;
– ликвидация ненужного оборудования и прочих основных средств;
– амортизационная политика;
г) использование трудовых ресурсов:
– мероприятия по технике безопасности (ТБ) и охране труда;
– снижение заболеваемости и потерь времени;
– укрепление трудовой дисциплины;
– стимулирование инициативы;
д) использование информационных ресурсов:
– интегрированные автоматизированные системы управления (АСУ);
– стандартизация.
2. Производственно-технические аспекты направлений снижения издержек:
а) использование материально-сырьевых ресурсов:
– совершенствование подготовки производства;
– совершенствование процесса производства;
– поиск альтернативных источников сырья;
– повышение контроля качества исходного сырья;
б) использование энергетических ресурсов:
– снижение прямых потерь теплосетей;
– поиск альтернативных источников;
– улучшение использования вторичной теплоты;
– приборы учета;
– целевая программа энергосбережения;
в) использование основных производственных фондов и мощностей;
– новое оборудование, реконструкция, модернизация;
– механизация и автоматизация производства;
г) использование трудовых ресурсов (совершенствование технического
уровня производства):
– повышение культуры производства;
– совершенствование транспортировки сырья и продукции;
– аттестация и рационализация рабочих мест;
д) использование информационных ресурсов.

Для эффективного управления издержками целесообразно сформировать организационно-экономическую модель предприятия химической промышленности (ПХП). Смоделируем хозяйственные отношения подразделений ПХП на примере предприятия ОАО «Дзержинское оргстекло» (ОАО «ДОС»).

Автор предлагает использовать два вида структур для описания предприятия: организационную и финансовую.

Под организационной структурой понимают состав и вертикальную подчиненность структурных подразделений предприятия с закрепленными за ними определенными функциями [4].

Финансовая структура – это состав и взаимосвязь центров финансового учета предприятия.

Под центром финансового учета (ЦФУ) автор понимает структурное подразделение или группу структурных подразделений, которые выполняют определенный набор производственно-хозяйственных функций (операций) и ведут обособленный финансовый учет результатов своей хозяйственной деятельности. В свою очередь, центр финансового учета может состоять из нескольких более мелких обособленных финансовых центров. Для обозначения таких центров используют термин «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Основным признаком центра финансовой ответственности является наличие обособленного внутреннего лицевого субсчета.

Центры финансовой ответственности делятся на две разновидности:
1) центры прибыли – структурное подразделение или группа подразделений, которые  осуществляют свою финансовую деятельность на основе формирования баланса доходов и расходов (финансового результата);
2) центры затрат – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно не приносят прибыли и осуществляют свою финансовую деятельность на основе установленных лимитов расходов или бюджетов финансирования.

Бизнес-единица – это разновидность центра финансового учета, который реализует один или несколько бизнес-проектов предприятия, обеспечивающих получение прибыли, и который имеет полностью законченный производственно-учетный и финансовый цикл с составлением обособленного бухгалтерского баланса и другой бухгалтерской и финансовой отчетности, который самостоятельно уплачивает налоги и другие платежи в бюджет и имеет в банке отдельный расчетный счет. Бизнес-единица – это высшая ступень развития центра финансового учета и переходная форма для вывода этого структурного подразделения в самостоятельное юридическое лицо.

Управляющий центр – головное структурное подразделение, которое объединяет и руководит всеми центрами финансового учета в рамках предприятия, делает сводный бухгалтерский баланс, ведет статистическую и финансовую отчетность, является официальным юридическим лицом и хранителем круглой печати предприятия, представляет его интересы в органах государственной власти и управления, несет ответственность перед налоговыми органами и другими  юридическими лицами.

Лицевой субсчет – внутренний расчетный счет подразделения, на который зачисляются все доходы подразделения и с которого осуществляются все расходы подразделения. Ведется на основании внутренних платежных чеков предприятия. Внутренний платежный чек – платежный документ, разработанный на предприятии, на основании которого осуществляются все расчеты ЦФУ.

Предлагается следующая авторская методика описания финансовой структуры предприятия (рис. 3).

На пространстве основных производственных функций предприятия рисуются прямоугольники, соответствующие тем функциям, которые закреплены за ЦФУ. Горизонтальный прямоугольник означает общий ЦФУ для всего предприятия. Несколько прямоугольников в линию – несколько отдельных ЦФУ по одной функции. Вертикальный прямоугольник – это ЦФУ, объединяющий в своей деятельности несколько разнородных функций; обычно это бизнес-единица. Большой горизонтальный прямоугольник, обведенный пунктирной линией, означает ЦФУ, в котором нет четкого разделения функций. Вертикальный прямоугольник, охватывающий все основные функции предприятия, – это самостоятельное юридическое лицо, дочерняя фирма, отделившаяся от предприятия.

В качестве экономической модели (совокупность организационной и финансовой структур) предприятия химической промышленности приведем на рис. 4 экономическую модель ОАО «ДОС», которая адаптирована к происходящему его реформированию. Данная модель предусматривает создание единого логистического центра в качестве ЦФУ, в рамках которого может наиболее полно реализовываться системный подход к управлению издержками в снабжении, сбыте и маркетинге.

Кроме того, представленные на модели ЦФУ, выделенные из вспомогательной службы, наиболее полно учитывают факторы снижения издержек химического предприятия. На рис. 4 показаны управляющие воздействия управляющего центра и отдельных ЦФУ, взаимосвязи ЦФУ и обратные информационные связи в процессе управления.

Таким образом, в модели реализуется основной принцип выделения подсистем и разработки организационной и финансовой структур – интересы подсистем не должны противоречить генеральным целям предприятия, а ретранслироваться и складываться для достижения общей цели.

Подводя итоги, следует отметить, что внедрение в практику сформированной автором СУИПХП и организационно-экономической модели ПХП, несомненно, будет способствовать созданию благоприятных условий для поиска внутренних резервов снижения издержек и активного экономического развития предприятий химического комплекса региона.

Литература
1. Саксин А.Г. Управление издержками в процессе реструктуризации предприятий: интеграционный подход. – Н. Новгород : ННГАСУ, 2009.
2. Коробейников И.О. Резервы развития предприятий. – Н. Новгород : ННГУ, 2000.
3. Красильников Д.В. Экономические и организационные аспекты управления издержками (на примере химических предприятий). – Н. Новгород : НГТУ, 1998.
4. Шамшадинова Ю.Н. Организационно-экономическое обеспечение развития предприятий химической промышленности. – Н. Новгород : ННГУ, 2004.

Также по этой теме: