Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Контроллинг, экономический анализ    Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности процесса закупок

Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности процесса закупок

31.03.2015

Мониторинг информации о потребности как средство повышения эффективности процесса закупок

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №5 год - 2011

Плещенко В.И.,
к. э. н., начальник управления закупок
ФГУП «Гознак»

Обеспечение эффективного функционирования современного производственного предприятия во многом определяется процессом закупок, от результатов которого зависят такие характеристики, как цена, срок производства и качество производимой продукции. Получается, что процесс закупок может существенным образом влиять на репутацию предприятия на рынке и его конкурентоспособность.

Указанные обстоятельства объясняют широкий интерес к данной теме, что особенно объяснимо в условиях экономического кризиса, когда предприятия вынуждены изыскивать дополнительные внутренние резервы для повышения эффективности собственной деятельности. При этом обычно основной упор делается на такую составляющую процесса закупок, как отбор поставщиков.

Безусловно, эта часть процесса является ключевой, поскольку в результате проведенного отбора мы определяем будущего контрагента и институциональные рамки нашего сотрудничества,  узнаем цену, по которой мы получим требуемый ресурс, а также реальный срок, когда он окажется в нашем распоряжении. Кроме того, большое внимание уделяется вопросу оптимизации закупок, оборачиваемости запасов.

Для оценки качества процесса закупок используются различные показатели, которые являются целевыми ориентирами для работы по оптимизации и повышению эффективности. Одни из них считаются стратегическими (объем закупок, объем запасов, оборачиваемость запасов и др.), вторые характеризуют результаты отбора поставщиков (уровень закупочных цен, экономия средств, число участников процедур отбора и т. д.), а третьи являются процессными.

К процессным могут быть причислены такие показатели, как время обработки заявки на закупку, число неутвержденных заявок, число возвратов продукции и т. д., причем исследователи проблемы отмечают, что на практике процессные показатели зачастую не анализируются, и это ведет к удлинению внутренних процедур, вызывает лишние затраты и негативно влияет на стратегические показатели [1].

Как известно, какой-либо товар или услуга на производственном предприятии требуется с определенной регулярностью, поэтому процесс закупок носит циклический характер. Он состоит из нескольких фаз, начинаясь с определения потребности и ее формализации в виде заявки на закупку конкретного товара или услуги. Далее следуют этапы отбора поставщиков, заключения договоров и их последующего исполнения. После истечения срока действия договора все вышеуказанные действия повторяются снова, то есть круг замыкается. Получается, что действия на этапе отбора, результат отбора, а также и качество процесса закупок в конечном счете во многом определяются еще до момента начала непосредственно закупочных процедур.

Значение заявочной фазы процесса закупок

Как известно из процессного подхода к управлению предприятием, каждый из бизнес-процессов имеет входы и выходы, технологию процесса и владельца процесса, который имеет в своем распоряжении ресурсы (персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе), управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса [2]. Согласно логике процессного подхода служба закупок является одновременно и поставщиком, и клиентом для таких бизнес-процессов предприятия, как производство, ремонт и эксплуатация основных средств и обеспечение деятельности. Таким образом, выходом (продуктом) процесса, реализуемого этими службами, являются заявки на закупку – один из входов процесса закупок. Для того чтобы качественно и в срок обеспечить необходимым ресурсом клиента, служба закупок должна вовремя получить качественный исходный материал – заявку, в которой будет грамотно сформулирована потребность. Опять же, следуя рекомендациям процессного подхода, на предприятии должен осуществляться контроль качества этого продукта, а также иметься обратная связь для обеспечения эффективного управления процессом.

Исходя из вышесказанного, получаем, что для процесса закупок важны следующие критерии качества поступающих заявок: своевременность поступления, реальность, а также полнота и достоверность информации. Рассмотрим детально, каким образом эти факторы влияют на процесс закупок.

Важность своевременного поступления заявок нельзя переоценить, ведь от этого как минимум зависит оптимальность использования имеющихся в распоряжении службы закупок людских ресурсов. Очевидно, что эффективность плановой работы намного выше авральной, да и вероятность возникновения ошибок в такой обстановке намного меньше.

Кроме того, как нам известно, каждый товар имеет свой срок поставки: одни товары можно хоть сегодня забрать со склада поставщика, а другие надо ждать полгода. Срок поставки зависит от срока производства и от срока доставки. Также надо прибавить к сроку поставки время на проведение процедур отбора, согласование договоров, пересылку оригиналов документов и т. д. Так, применяя для отбора поставщиков самую формализованную и длительную из конкурентных процедур, такую как конкурс, мы потратим 1,5–2 месяца, а в случае проведения запроса котировок или конкурентных переговоров – до 1–2 недель [3]. Причем в этот срок не входит время на подготовку и согласование процедурной документации, которое также находится в диапазоне от 1 дня до 1 недели. Сложным моментом является прогнозирование временных затрат на согласование договора с контрагентом; понятно, что и тут возможны задержки, причем невозможно сказать, займет ли процесс 1 день или 1 месяц, скорее здесь определяющим будет то, кому эта сделка нужнее: продавцу или покупателю.

Надо отметить, что зачастую срок поставки исчисляется не от момента заказа или подписания договора, а от момента оплаты авансового платежа.

И здесь же есть нюансы, о которых надо помнить. Если это российский контрагент, то авансовый платеж может быть оплачен в срок до 1 недели с момента подписания договора в зависимости от действующих на предприятии внутренних нормативных документов. Если же речь идет о внешнеторговом контракте, то срок до оплаты может быть более продолжительным по причине дополнительных процедур. Так, для контрактов суммой более 5000 долл. США в эквиваленте по курсу иностранных валют к рублю, установленному Банком России, для перечисления денежных средств необходимо открывать паспорт импортной сделки [4]. Данная процедура потребует затратить время как на подготовку документов по установленной форме на самом предприятии, так и на их оформление в банке (не более трех рабочих дней). Кроме того, в случае авансового платежа частым требованием является предоставление контрагентом банковской гарантии на сумму авансового платежа.

Таким образом, сложив все эти сроки, получим максимально возможный, довольно существенный период времени, который теоретически может исчисляться месяцами. Понятно, что в реальной жизни ни у одной службы закупок ни одного предприятия такого срока нет. В то же время очевидно, что упрощение процедур ведет к снижению качества процесса и риску развития ситуации по нежелательному сценарию.

Допустим, что заявка поступила поздно, а производственная необходимость такова, что обеспечить ее надо в любом случае во избежание существенных потерь (к примеру, известно, что нельзя безаварийно остановить непрерывный технологический процесс: коксовую батарею или доменную печь).

Немного отклоняясь в сторону от основной темы, отметим, что потери могут быть прямыми (то есть непосредственные затраты на ремонт упомянутой печи, а также штрафы со стороны клиента, не получившего вовремя заказ) и косвенными (упущенная выгода в период ремонта этого оборудования).

Кроме того, возможны и репутационные потери, которые в потенциале стоят больше любых расходов и штрафов (к примеру, невыполненный пробный заказ нового крупного клиента). Все эти факторы заставляют руководство предприятия проводить отбор поставщиков в ускоренном режиме, без необходимых процедур оценки опыта и квалификации, испытаний образцов продукции, то есть в ущерб качеству процесса и безопасности предприятия.

Результат такого подхода очевиден – высокий риск срыва поставки по срокам или поставки некондиционного товара, а также получения в качестве контрагента фирмы-однодневки или поставщика-оппортуниста.

Но это еще не все, ведь и цена закупаемого ресурса также зависит от срока подачи заявок. Поздно поступившие заявки во многих случаях могут удовлетворяться в требуемый срок, но по большим ценам, либо вообще не удовлетворяются – следует отказ. Это объясняется тем, что поставщик уже спланировал пакет заказов на следующий месяц (или квартал), законтрактовал сырье, заключил договоры с перевозчиками, поэтому внезапно поступивший дополнительный заказ вызовет для него незапланированные издержки, которые он в случае согласия непременно переложит на потребителя. Ну и естественно, неполнота заявок, недостоверность данных, наличие в них ошибок и опечаток усугубляют описанную выше ситуацию, удлиняют сроки проведения процедур, могут даже привести к поставке ненужного ресурса.

Дополнительной проблемой является нацеленность заявок на определенного поставщика, когда в них указываются конкретная марка, изготовитель либо такие технические требования, которые могут быть выполнены единственным поставщиком. Понятно, что на практике бывают особые случаи, когда конкурентный отбор нецелесообразен, например, при закупках расходных материалов и запасных частей для оборудования, находящегося на гарантии. Однако в целом такая практика снижает эффективность закупочной деятельности, формируя монополизм и приводя к необоснованному росту цен.

Таким образом, значение заявочной фазы для процесса закупок весьма существенно, и очевидно, что для решения задачи оптимизации этого этапа необходимо совершенствование внутрифирменных потоков информации, что требует регламентации взаимодействия процессов и соответствующего механизма управления.

Мониторинг и анализ заявок

Итак, мы определили четыре проблемных аспекта заявочной фазы процесса закупок:
1) своевременность подачи;
2) соответствие заявок реальности;
3) информационная полнота и наличие ошибок;
4) нацеленность на конкретного изготовителя (поставщика).

Решение задачи, ведущее к повышению эффективности процесса закупок, по мнению автора, лежит в плоскости организационных мероприятий.

Во-первых, процесс должен быть регламентирован, во-вторых, максимально автоматизирован и, в-третьих, должен осуществляться постоянный мониторинг информации о потребности.

Главная идея подхода заключается в том, что своевременность поступления заявок может быть оценена количественно. Конкретный механизм реализации зависит от степени внедрения на предприятии информационных технологий. Для крупных современных предприятий обычным является использование ERP-систем, таких как «1С», SAP, «Галактика ERP» и др., в которых содержится фактическая информация о процессе закупок, что позволяет получать отчеты в различных разрезах, выбирая период и степень детализации данных. Имеются и специализированные варианты, наподобие системы Process Intelligence, агрегирующей данные из различных информационных систем в единое хранилище и осуществляющей ее анализ и обработку [1]. Если таковых ресурсов у предприятия нет, то ведение информационной базы возможно и с помощью электронных таблиц Microsoft Excel.

Для начала определимся с терминологией. Что такое заявка? Это внутрифирменный документ, содержащий информацию о потребности в конкретном ресурсе в определенный период. В случае если заявка является комплексной, то есть состоит из различных групп номенклатуры ТМЦ, например металлопродукция, химические материалы, упаковка и т. п., то следует наряду с заявками вести учет числа позиций в заявке (если заявка состоит из 75 позиций, то для учета число заявок принимается равным 1, а число позиций – равным 75).

В целом логическая схема наших действий представляется следующей.

Основой является наличие регламентированных сроков подачи заявок. Обычно на предприятиях процесс закупок тесно взаимосвязан с бюджетным процессом и платежным календарем, поэтому в качестве точек отсчета следует брать дату сдачи финансового плана закупок на следующий период в соответствующую службу. От этой даты отнимается время, необходимое на подготовку и проверку плана, проведение мероприятий по поиску ценовой информации и отбору поставщиков. Соответственно устанавливается плановый период подачи заявок. В зависимости от особенностей номенклатурных групп он может варьироваться по длительности, относительно начала планового периода. Те заявки, которые поступили в установленный срок, являются плановыми, поступившие после – внеплановыми. Кроме того, на производстве часто бывают внеплановые заявки, содержащие отметки о необходимости их срочного исполнения, то есть проведения закупки в текущем либо в следующем месяце.

Такие заявки мы можем назвать внеплановыми срочными.

Помимо этого, определяем в качестве ориентиров контрольные показатели структуры заявок (к примеру, на начальном этапе работы: 70% – плановые, 20% – внеплановые, 10% – внеплановые срочные) и регламентируем механизм их пересмотра. Идеалом для службы закупок является 100% плановых заявок, но понятно, что так не бывает и стоит быть реалистами.

В зависимости от достигнутых в отчетный период фактических показателей должен быть предусмотрен определенный алгоритм действий. Предлагается проводить выборочный или сплошной контроль ранее поступивших заявок по срокам поступления и в части обоснованности их срочности и внеплановости. Также целесообразно проводить выборочный анализ плановых заявок на «плановость» в случае близкой к идеалу картины. Для инициирования проверок заявок необходимо утвердить границы превышения соответствующих контрольных показателей (допустимые пределы колебаний). В каждом конкретном случае значения будут разными, в то же время, по мнению автора, в начале процесса целесообразно инициировать проверку срочных и внеплановых заявок в случае, если доля внеплановых больше 20%, а доля срочных выше 10% общего числа поступивших заявок. Кроме того, если доля плановых заявок приближается к 100%, а подразделение является крупным заказчиком, то также имеет смысл провести выборочную проверку плановых заявок. Также в процессе анализа смотрим и на число позиций в заявках. Таким способом мы можем оценить качество планирования потребности по принципу: чем больше среднее число позиций в заявке – тем лучше, поскольку позволяет единовременно проводить обработку большего объема информации.

В ходе выборочной либо сплошной проверки внеплановые и срочные заявки разделяются в зависимости от причины опоздания по следующим признакам:
– опоздание исполнителей подразделения;
– ошибка в расчете потребности, приведшая к дефициту ресурса;
– непригодность ранее закупленного материала;
– возникновение непредвиденной производственной потребности.

Далее нам остается наблюдать процесс в динамике, для чего устанавливаем периодичность контроля; наиболее оптимальным, по мнению автора, является ежеквартальный контроль, когда информация обрабатывается и представляется руководству (владельцу процесса) в течение 1 недели после окончания отчетного квартала. Такой подход позволяет нам достаточно оперативно реагировать на ситуацию в течение года, кроме того, планирование на большинстве предприятий осуществляется поквартально, да и картина за месяц не всегда достоверно отражает ситуацию.

Отобразим вышеописанный алгоритм действий в рамках квартального цикла графически (рис. 1).

Получая ежеквартально отчетную информацию, мы можем оценить структуру поступивших заявок в разрезе подразделений-заявителей и конкретных исполнителей.

Для противодействия таким явлениям, как информационная неполнота и ошибочность заявок, необходимо использование типовых форм (шаблонов) подачи заявок. По возможности желательно автоматизировать процесс подачи заявок по принципу заполнения электронных анкет в клиентских программах лояльности (таких как, например, «Аэрофлот-бонус») или при покупках товаров в интернет-магазинах, где следующий шаг невозможен без заполнения обязательных полей на текущем шаге.

Поскольку закупка различных ресурсов имеет свою специфику в части требуемой для поиска поставщиков информации, то в зависимости от направлений деятельности предприятия потребуется и определенное число типовых анкет, например «Материалы», «Запасные части», «Оборудование», «Работы», «Услуги». При необходимости возможна и дополнительная классификация, например когда материалы разделяются на стратегические материалы, прочие материалы, расходные материалы для оборудования и т. д. Если по какому либо показателю сотрудник, заполняющий заявку, не обладает данными, то специальное меню предлагает ему на выбор вариант «Нет данных». Таким образом, будет понятно, что инициатор закупки не смог обеспечить передачу необходимой информации. По таким заявкам целесообразна периодическая выборочная проверка на предмет, действительно ли данный сотрудник не смог найти данные либо просто не захотел.

После заполнения полей заявка поступает руководителю, который ее подписывает, подтверждая тем самым достоверность данных. Таким образом, обеспечивается функция контроля правильности оформления передаваемой потребности, а также усиливается персональная ответственность.

Правильность заявленной потребности на этапе получения заявления и формирования процедуры отбора сотруднику службы закупок оценить достаточно сложно, не будучи специалистом в части конкретного направления, поэтому чаще ошибки проявляются уже на этапе взаимодействия с поставщиком. Конечно, поскольку большинство заявок являются повторяющимися, то в следующий раз, с большой долей вероятности, заявка не будет содержать ошибки. Но абсолютно гарантировать отсутствие ошибок нельзя, поскольку такое явление в социальных системах, как субъективный фактор, мы никогда не исключим. Ведь даже обычное замещение одного сотрудника другим в период командировки, болезни или отпуска существенно повышает вероятность ошибок в подготавливаемых документах. Поэтому основное направление работы должно заключаться в снижении влияния субъективного фактора, информатизации и автоматизации работы за счет современных программных продуктов. Также полезна статистика ошибочных заявок по подразделениям-заявителям и исполнителям за определенный период, которая учитывалась бы при оценке их деятельности (при превышении допустимых пределов).

Лучшие подразделения (исполнителей) можно премировать и использовать в качестве ориентира для остальных.

Важным вопросом обеспечения прозрачности и эффективности закупочного процесса применительно к заявочной фазе является абстрактность технических параметров, их отстраненность от характеристик товаров конкретных производителей. Понятно, что далеко не всегда сотрудник службы закупок может отследить это, поэтому здесь важна в том числе и обратная связь от поставщиков, указывающих, к примеру, на необоснованное завышение каких-либо параметров в запросе. Важно стимулировать поставщиков делиться этой информацией, а потом использовать ее при информационном обмене между процессами. Соответственно, владелец смежного процесса должен разобраться, что явилось причиной подобной однобокости: объективная необходимость, вызванная особенностями производственного процесса, желание сотрудника минимизировать собственные трудозатраты или возможный сговор с поставщиком.

Информационный обмен важен еще и для того, чтобы всем фигурантам процесса было ясно, что момент подачи заявки – это старт процесса закупок, при этом заявитель должен осознавать, подавая заявку, существующие реальные сроки поставки. И это уже более широкий вопрос функционирования всей логистической цепочки предприятия: сбыт – производство – закупки, в которой каждое звено, реализуя свои функции, должно действовать и принимать решения, опираясь на информацию, предоставленную другими.

Представим на рис. 2 концептуальную схему взаимодействия бизнеспроцессов (служб предприятия) в рамках заявочной фазы процесса закупок.

Информация обрабатывается, затем сравнивается с установленными критериями качества. Получаемая информация позволит нам ранжировать подразделения в зависимости от достигнутых ими показателей, на основании этого инициировать воздействие с целью улучшения показателей. Важно также вести накопление информации не только по подразделениям, но и по конкретным заявителям с целью персонификации ответственности. Далее владелец процесса закупок направляет информацию о выявленных несоответствиях владельцам процессов – поставщиков информации.

 

monitoring_kak_sredstvo_povysheniya_effektivnosti_protsessa_zakupok4

Они, в свою очередь, инициируют воздействие на курируемые подразделения. Помимо этого владелец процесса закупок обеспечивает другие процессы информацией об известных только ему особенностях поставок товаров, таких как ориентировочные сроки поставок, размер минимальной партии и др.

Процесс мониторинга идет постоянно, поскольку в современных условиях внешняя и внутренняя среда организации сталкивается с большой неопределенностью, в связи с чем руководству важно иметь соответствующие средства измерения, позволяющие оценить оптимальность протекания процесса.

Для этого с установленной периодичностью отчетная информация поступает к высшему руководству предприятия для оценки качества проводимой работы, проведения корректировки процессов или уточнения стратегии.

Помимо описанных эффектов мониторинг может дать для руководителя информацию о конкретном числе заявок, обработанных исполнителями в его подразделении. Такие данные в динамике позволят оценить степень загруженности каждого из сотрудников, провести сравнительный анализ и при необходимости перераспределить работы в подразделении, повысив эффективность использования имеющегося в его распоряжении персонала.

В результате предложенная система мониторинга и контроля поступающих заявок позволяет решить следующие задачи:
– увеличить скорость прохождения документов и проведения процедур;
– повысить процент плановых заявок и увеличить прогнозируемость закупок;
– повысить ответственность сотрудников и подразделений;
– оптимизировать использование такого ресурса предприятия, как персонал;
– уменьшить влияние субъективного фактора при формировании заявок.

Литература
1. Коптелов А. Анализ закупок на основе процессного подхода // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 1.
2. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.
3. Кузнецов К.В. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы. – СПб. : Питер, 2005.
4. Инструкция ЦБ РФ от 15 июня 2004 г. № 117-И «О порядке представления резидентами и нерезидентами уполномоченным банкам документов и информации при осуществлении валютных операций, порядке учета уполномоченными банками валютных операций и оформления паспортов сделок» (ред. от 12 августа 2008 г.) // СПС «Консультант-Плюс».

Также по этой теме: