Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управление финансами банков и страховых организаций    Трансфертное ценообразование в процессе бюджетирования деятельности коммерческого банка

Трансфертное ценообразование в процессе бюджетирования деятельности коммерческого банка

Трансфертное ценообразование в процессе бюджетирования деятельности коммерческого банка

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №3 год - 2007

Панов М.В.

аспирант кафедры«Деньги, кредит, ценные бумаги»
Всероссийского заочного финансово-экономического института

 

Роль и специфика трансфертного ценообразования в системе управления многофилиального банка

В настоящее время одной из основных задач топ-менеджмента активно функционирующих коммерческих банков является разработка и реализация проектов по развитию бизнеса. Пытаясь привлечь в рамках таких проектов как можно больше ресурсов для осуществления своей деятельности, они стараются занять большую долю на рынке посредством продвижения своих банковских продуктов и программ в регионы. Такая территориальная экспансия заключается в создании региональных банковских филиалов. Безусловно, приток дополнительных денежных средств от привлечения новых клиентов является положительным результатом развития бизнеса, дает новый толчок в направлении повышения прибыльности в целом. Однако увеличивается и общий объем выполняемых операций, а вместе с ним увеличивается нагрузка на систему управления банка и, в частности, на ее основу – систему бюджетирования. Привлекаемые банком ресурсы продолжают свое движение, перераспределяясь между подразделениями банка. Таким образом, стоимость привлекаемых и перераспределяемых ресурсов для банка неодинакова. С учетом этого положения залогом эффективного управления банком является оптимальное распределение между ними всех получаемых ресурсов. Инструментом такого распределения является механизм внутреннего трансфертного ценообразования, который позволит определять реальные цены, по которым подразделения получают финансовые ресурсы, что, безусловно, важно в процессе бюджетирования как на стадии формирования бюджетов, так и на стадии контроля и анализа их исполнения и определения эффективности деятельности каждого подразделения. Кроме того, механизм трансфертного ценообразования позволяет распределять и риски между подразделениями (кредитный риск – в подразделение, занятое размещением ресурсов, процентный риск и риск ликвидности – в управление ликвидностью).

Механизм трансфертного ценообразования начинает работать на стадии определения цен в процессе формирования бюджета доходов и расходов. Это, в частности, и характеризует важность указанного инструмента в управлении. Точность и правильность установления трансфертных цен есть основа выполнения разработанных банком общих нормативов деятельности, таких как текущая ликвидность, рентабельность отдельных активов, достаточность капитала и т. д., которые являются одними из основных критериев ценообразования. Трансфертные цены должны быть определены заранее, так как от их уровня центры прибыли будут планировать объемы активных и пассивных операций.

Сущность трансфертной цены заключается в специфике банковской деятельности, а именно наличии привлекающего и размещающего подразделения. Специалисты по управленческому учету называют такие подразделения центрами финансовой ответственности. Под термином «центр ответственности» понимается структурное подразделение, менеджеры которого большую часть управленческих решений в отношении финансовой деятельности принимают на местах и которое подотчетно вышестоящему органу управления за результаты своей деятельности. Это форма организации управленческого контроля в децентрализованных компаниях [2]. Если какой-либо центр финансовой ответственности работает только на привлечение (размещение) ресурсов и не проводит активных (пассивных) операций, то он изначально не может иметь прибыль, и его бюджет доходов и расходов состоит только из расходной (доходной) части [3]. Оценить эффективность деятельности такого центра финансовой ответственности не представляется возможным. А ведь одной из задач бюджетирования как инструмента управления является как раз анализ и определение эффективности деятельности всех подразделений. Решить эту проблему призвано введение трансфертных цен. Трансфертная цена – это цена на финансовые ресурсы, перераспределяемые между центрами финансовой ответственности. Именно введение такого ценообразования позволяет показать их трансфертные доходы или расходы, т. е. внутренние доходы (расходы) центра финансовой ответственности банка от продажи (покупки) ресурсов на внутрибанковском рынке [3].

Методы трансфертного ценообразования. Специфика трансфертного ценообразования в банках с разветвленной филиальной структурой

В современной мировой практике существует три группы методов трансфертного ценообразования: методы экспертной оценки, рыночные методы и методы определения затрат [2].

Метод экспертной оценки определения цены, исходя из самого названия, подразумевает под собой экономически обоснованное установление цены на ресурс управляющими высшего звена и функциональной обязанностью которых является в целом управление финансовыми ресурсами банка. Недостатком такого метода является то, что после проведения расчетов и получения суммы маржинального дохода, используемого для расчета выплат мотивирующего характера, существует риск того, что менеджеры будут искусственно завышать цену для повышения личного дохода.

Рыночные методы трансфертного ценообразования состоят в том, что цена на ресурсы устанавливается, ориентируясь на внешние рыночные цены на ресурсы. Казалось бы, такой подход к ценообразованию вполне реален и имеет право на жизнь, однако банки постепенно стали отказываться от его применения. Одной из причин является то, что банкам приходится часто пересматривать трансфертные цены из-за колебаний процентных ставок на рынке, в результате чего усложняется процесс трансфертного ценообразования.

Методы определения затрат включают в себя множество методов, имеющих свои достоинства и недостатки. Говоря о современной банковской практике, хотелось бы отметить, что в настоящее время банки в рамках указанной группы методов широко используют метод средневзвешенных предельных издержек стоимости суммарных фондов финансирования. Суть метода заключается в расчете предельных издержек по фондам, которые представляют собой дополнительные расходы банка на единицу дополнительно привлеченных средств. Популярность метода и заключается в том, что банки для осуществления активных операций постоянно привлекают дополнительные ресурсы, в результате чего ясно, что при расчете трансфертной цены необходимо учитывать предельные стоимости таких привлеченных средств. Понятно, что использование данного метода подходит тем финансово-кредитным учреждениям, которые могут достаточно точно прогнозировать будущий объем привлекаемых средств (например, депозиты) и будущий объем их размещения (в частности, кредитование).

Ввиду того что объектом исследования в настоящей статье является банк с разветвленной филиальной сетью, применение такого метода затратной группы имеет свои особенности.

Одной из основных целей открытия филиалов в регионах, в том числе и весьма отдаленных, является привлечение средств. То есть филиальная сеть как отдельный центр финансовой ответственности выступает для банка стороной, привлекающей ресурсы, а филиалы являются отдельными бизнес-единицами, или центрами прибыли. Спецификой деятельности головного банка является размещение привлеченных ранее финансовых ресурсов. Как правило, большая доля размещения ресурсов приходится на головной банк, так как в его руках находятся наиболее крупные клиенты. Такое размещение проводится, в частности, через предоставление кредитов как юридическим и физическим лицам, так и в рамках межбанковского кредитования; инвестиционную деятельность и т. п. Для целей трансфертного ценообразования выделяют в качестве центра ответственности третью «посредническую» сторону – управление по распределению ресурсов, или, как его называют специалисты по бюджетированию, Казначейство [3]. Этот центр финансовой ответственности реализует свою функцию распределения финансовых ресурсов посредством их покупки у подразделений по привлечению и дальнейшей продажи их подразделениям, занятым их размещением (рис.). Покупка и продажа происходят по установленным трансфертным ценам.

Рис .1. Схема взаимодействия центров финансовой ответственности при распределении ресурсов

Для того чтобы сформировалась прибыль банка в целом, необходимо, чтобы цена размещаемых ресурсов превышала цену привлекаемых ресурсов. Если, например, ставка (цена) за привлеченные средства в депозиты 11%, а ставка (цена) по кредитам 16%, то в распоряжении банка останется операционная маржа в сумме 5% (16 – 11%).

Однако, во-первых, здесь мы имеем в виду внешние цены, а, во-вторых, для целей управления многофилиальным банком все же необходимо, чтобы финансовый результат отражался по двум центрам ответственности – размещающему и привлекающему. Это необходимо для того, чтобы объективно оценить эффективность их деятельности и, в частности, эффективность деятельности филиальной сети. Деятельность банка, как и любого экономического субъекта, связана с осуществлением ряда расходов. Таким образом, получение прибыли центрами ответственности будет также зависеть и от их размера. В таком случае в трансфертную цену будет включаться сумма операционных (прямых) и неоперационных (косвенных) расходов центра ответственности. В результате этого возрастает роль управленческого учета и распределения доходов и расходов между центрами ответственности и отдельными центрами прибыли для экономически обоснованного определения трансфертной цены на ресурсы, перераспределяемые между подразделениями банка. Таким образом, трансфертная цена на внутренние ресурсы будет той точкой, на основе которой будет происходить образование внешних цен.

Каждый центр ответственности и бизнес-единица в нем являются центром учета, так как выполняют функцию по учету получаемых доходов и понесенных расходов. При этом если прямые производственные расходы прямо относятся на тот или иной центр ответственности, то косвенные расходы подлежат распределению. Например, расходы на рекламу нового банковского продукта, проводимую головным банком, целесообразно распределять пропорционально объему привлечения средств. Безусловно, существуют такие общебанковские расходы, распределить которые достаточно сложно, т. е. невозможно найти базу для пропорционального соотнесения расходов. Таким видом расхода могут являться, например, затраты на оплату услуг по внешнему аудиту. Этот вид расходов имеется во всех финансово-кредитных учреждениях ввиду того, что согласно современному российскому законодательству их бухгалтерская (финансовая) отчетность подлежит обязательному аудиту [1]. В этом случае рекомендуется такие расходы относить на головной банк. Указанные выше меры позволяют более точно определять эффективность деятельности подразделений банка.

Говоря об издержках, которые несет банк в процессе своей деятельности, также стоит упомянуть об еще одном инструменте, который позволяет усилить процесс управления. Этим инструментом является введение нормирования неоперационных расходов отдельных центров прибыли. Это вызвано тем, что с расширением деятельности банка, в том числе и при открытии новых филиалов, объем таких расходов возрастает. Среди таких расходов можно выделить – расходы на связь, канцелярские расходы и т. д. Такие расходы легко поддаются нормированию, однако при установлении норм необходимо принимать во внимание функциональные обязанности и специфику деятельности конкретного подразделения. Пронормированные расходы далее учитываются в процессе бюджетирования в качестве плановых величин.

Центры ответственности в конкретных масштабах деятельности – общебанковской или в рамках конкретного филиала – сужаются вплоть до отдельных подразделений филиалов. Безусловно, такой детальный анализ, позволяющий иметь информацию о деятельности отдельного подразделения каждого филиала, в настоящее время невозможно провести без внедрения автоматизированной системы управления, что, конечно, требует дополнительных весомых затрат. Система бухгалтерского учета, как единая информационная база о деятельности банка также усложняется и требует пересмотра, в частности, аналитического аппарата, для того чтобы иметь возможность получать любые детальные данные вплоть до отдельной операции.

Расчет трансфертной цены в многофилиальном банке

Как уже было отмечено выше, для установления трансфертной цены применяются различные методы. Подход, связанный с привязкой цены внутренних ресурсов к рыночным индикаторам в России неприменим. До некоторых пор российские банки использовали в качестве такой рыночной базы доходность по ГКО. Результатом увеличения процентных ставок до уровня доходности по ГКО стал кризис 1998 г. [3].

Таким образом, целесообразнее использовать затратный подход с учетом описанной выше филиальной организационной структурой, т. е. схемой распределения Казначейством финансовых ресурсов между филиальной сетью и головным банком (см. рис.).

Расчет трансфертной цены происходит следующим образом.

1. Рассчитываются предельные затраты головного банка на привлечение собственных пассивов

ПЗгб=(ППЗ+ПОЗ)/(1-Нро) ,

где ППЗ – предельные процентные затраты головного банка на привлечение собственных пассивов;
ПОЗ – предельные операционные затраты по обслуживанию пассивов,
Нро – норматив отчислений в фонды обязательных резервов.

Такой расчет проводится потому, что предельные затраты ориентируются на рыночные процентные ставки и резервные требования, в результате чего они являются обоснованными.

2. Рассчитывается трансфертная цена Цпр по привлечению Казначейством ресурсов у тех ЦФО, которые занимаются привлечением средств в филиальной сети, как альтернативные затраты по привлечению аналогичных ресурсов у головного банка:

Цпр=ПЗгб .

Исходя из рассчитанных предельных затрат банка, филиалы получают своеобразный маяк – сколько денежных средств нужно привлечь от пассивной деятельности, а сам головной банк получает маяк – сколько средств нужно привлечь от активной деятельности.

Естественно, что филиалы (как основные привлекающие ресурсы подразделения) будут получать прибыль Пфил, если их предельные затраты будут меньше предельных затрат головного банка (т. е. если трансфертная цена по депозитам, привлеченным у филиалов будет выше процентных расходов по привлечению и фактических затрат филиала): ПЗгб>ПЗфил, или Пфил=Цпр – ПЗфил. Головной банк будет получать прибыль если его доходы (как центра, выполняющего наибольший объем активных операций) будут превышать рассчитанные предельные затраты по привлечению пассивов (т. е. трансфертная цена по финансированию кредитов и фактические расходы центра будут ниже дохода от активных операций центра). Пересмотр уровня трансфертных цен может осуществляться ежемесячно.

Основным преимуществом представленного метода определения трансфертной цены является то, что такой механизм ценообразования способствует более эффективному управлению – это упрощает анализ эффективности деятельности центров финансовой ответственности. Такой способ ценообразования позволяет оптимально распределять ресурсы между подразделениями, а также служит инструментом внешнего ценообразования. Кроме того, такой механизм ценообразования направлен на снижение расходов филиалов и головного банка. Что в свою очередь будет давать возможность снижать процентные ставки по кредитованию и повышать конкурентоспособность банка.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Федеральный Закон «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001 №119-ФЗ (ред. от 03.11.2006).
  2. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / под ред. А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2004.
  3. Селезнева В.Ю. Механизм трансфертного ценообразования в многофилиальном коммерческом банке.// Экономический журнал ВШЭ, 2002. №1.
  4. Ашкинадзе А., Княжеченко Е. Технология учета фактического исполнения бюджета коммерческого банка. //Аналитический банковский журнал. 2001. №10.

Также по этой теме: