Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Управление финансами банков и страховых организаций    Ключевые понятия бюджетирования и пример формирования бюджетов расходов в коммерческом банке

Ключевые понятия бюджетирования и пример формирования бюджетов расходов в коммерческом банке

19.05.2015

Ключевые понятия бюджетирования и пример формирования бюджетов расходов в коммерческом банке

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2009

Марков М.А.,
экономист, банковский
аналитик, социолог

Данная статья является началом цикла авторских статей, посвященных принципам бюджетирования в коммерческом банке.

За последнее время слово «бюджетирование» стало очень часто использоваться в российской деловой среде. Появилось много компаний, которые утверждают, что они активно используют технологию бюджетирования в своей системе управления.

Тем не менее на многих российских предприятиях, в том числе и в коммерческих банках, бюджетирования как такового нет. Точнее говоря, оно не работает или работает далеко не в полную силу, да и то в краткосрочной, и реже в среднесрочной, перспективе. Да, присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастать, в том числе коммерческие банки.

Для целей определения ключевых понятий системы и непосредственно процесса бюджетирования направлена подготовка настоящего цикла статей. Тема представляется еще более интересной на фоне нестабильной финансовой ситуации, когда сокращение расходов и поиск альтернативных источников доходов актуально как никогда.

В современной экономике принято говорить о трех стандартных финансовых бюджетах, которые
содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Сразу нужно сказать, что эти термины не являются общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. В то же время важно отметить тот факт, что система бюджетирования и сам бюджетный процесс в коммерческом банке несколько отличаются от систем бюджетного планирования на коммерческом (небанковском) предприятии. Определенную роль играет и тот факт, что ключевое значение в коммерческих банках, как правило, отдается не бухгалтерским, а управленческим формам отчетности, большинство из которых разработано с учетом специфики функционирования конкретного банка и пожеланий руководства кредитной организации. Соответствующим образом стоит относиться к бюджетному планированию в банках, при этом можно выделить следующие типовые для банков формы бюджетов:
1) бюджеты доходов и расходов (бюджеты АХР, ИД и КВ);
2) бюджет балансовый (бюджет активов и пассивов).

При этом, как было отмечено выше, ключевая роль отведена именно управленческому, а не бухгалтерскому учету. Следует отметить также и то, что в России тема бюджетирования как инструмента управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и слабо освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, в прочих средствах массовой информации. Наиболее интересные работы можно встретить лишь в узком кругу переводных изданий и на специализированных семинарах. Вообще экономический анализ банковской деятельности в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины является одним из наиболее интересных вопросов в сфере подготовки управленческой и финансовой отчетности в банках. Важно также, что временно исключая из сферы обсуждения технические особенности ведения бюджетно-финансовой дисциплины в кредитных организациях, будем опираться на технико-экономическую (небухгалтерскую) составляющую «ведения и контроля бюджетов» и ее анализ. Связано это, в частности, с тем, что практически используемое в современных российских банках (и не только) понятие «бюджет» более узкое. Большинство менеджеров оперирует этим понятием применительно к документу, формирующему в количественном выражении план доходов и расходов на календарный год. Таким образом, обобщая мнения российских и западных специалистов, в настоящей работе будем использовать следующее определение понятия «бюджет» – это формализованное выражение затрат и эффекта от совокупности утверждаемых плановых решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-хозяйственного цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Таким образом, с практической точки зрения бюджет представляет собой документ с цифрами, включающий в различной степени агрегации доходы, расходы и соответственно прогнозную прибыль. «Бюджетирование» в этом случае можно определить как систему управления банком посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности отдельного подразделения или всего банка в целом. Бюджетирование является составной частью процесса финансового планирования, поскольку последнее включает в себя, помимо бюджетирования, конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных текущих либо стратегических целей и более широкий ряд показателей, необходимых для анализа и контроля деятельности банка или отдельного подразделения. Так, в состав финансового плана, помимо доходов и расходов, обычно включаются объемные и количественные показатели, например, объем выданных кредитов, количество привлеченных депозитов, размер и состав эмиссии банковских карт и т. п.

Максимально обобщив основные модели формирования бюджетов, выделим следующие:
«сверху вниз» – ключевые данные о планируемом уровне затрат всей организации формируются на уровне менеджеров высшего звена с учетом тактических и стратегических целей; «снизу вверх» – ключевые данные о затратах формируются в разрезе каждой структурной единицы на уровне менеджеров низшего звена и сводом передаются в головную организацию; «комбинированная» – основывается на ключевых особенностях вышеназванных моделей.

Далее, по обыкновению, определим дополнительный теоретический агрегат, который мы будем использовать при рассмотрении всего цикла статей. Ключевыми определениями при этом будут являться:

Бюджет текущих расходов (АХР) – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы текущих расходов на плановый период.

Бюджет инвестиционной деятельности – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы расходов банка по реализации инвестиционных проектов в составе одного или нескольких плановых периодов.

Бюджет капиталовложений – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы капиталовложений на плановый период.

Бюджет открытия – это внутренний документ, устанавливающий предельно допустимые суммы как по бюджету капиталовложений, так и по бюджету текущих расходов, планируемые на начальном этапе создания предприятия или нового структурного подразделения. Бюджет открытия должен обеспечить полное введение нового структурного подразделения в процесс работы всей организации и быть минимально достаточным для функционирования вновь созданного подразделения. Как правило, применяется при разработке финансовой части технико-экономического обоснования открытия новых филиалов, дополнительных офисов и т. п. Может подразумеваться так же, как бюджет инноваций.

Экономия средств – положительный остаток средств по конкретной статье расходов по итогам исполнения бюджета в прошлых отчетных периодах. Может быть использована на покрытие непредвиденных расходов в текущем периоде, если альтернативный источник привлечения средств не найден.

Центр финансового учета (ЦФУ) – единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО). ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление – группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры – группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например обеспечивающие или управленческие.

Далее для получения самого общего представления о формировании бюджетов расходов в  коммерческом банке и учитывая высокую эффективность иллюстративных материалов, предлагаю  поэтапно рассмотреть порядок согласования и формирования бюджетов филиалов в форме графической схемы (рис. 1) на примере крупного банка («комбинированная» модель).

1. Итак, первоначальное формирование бюджетов текущих расходов и капиталовложений начинается на уровне филиала банка: каждое структурное подразделение на основании данных прошлого года (и особенно IV квартала), а также с учетом информации по имеющимся договорам и целевых установок, полученных от головной организации и топ-менеджмента банка, предоставляет на визирование главному бухгалтеру и директору (зам. директора, и.о. директора) филиала проект бюджета, каждый в своей части. Ответственный исполнитель, главный бухгалтер и директор филиала сводят полученные данные по формам бюджетов, утвержденных внутренними нормативными документами банка, после чего производят первичную оценку рациональности и «адекватности» составления бюджета.

2. После того, как руководство филиала подготовило первичный проект бюджетов расходов, оно вместе с приложенным ТЭО, включающим подробную расшифровку состава затрат, информацию о предварительных итогах исполнения бюджетов текущих расходов и капиталовложений за год, предшествующий плановому, с указанием причин, повлекших неисполнение плановых объемов ассигнований, направляет его в курирующую региональную дирекцию. Ответственные  сотрудники региональной дирекции в свою очередь проводят анализ присланных проектов бюджетов и в случае необходимости производят необходимые уточнения и корректировки, уведомляя о них подведомственные филиалы. После приведения бюджетов филиалов в региональных дирекциях проекты бюджетов с пакетом необходимых документов и приложенными экономическими обоснованиями направляются уже непосредственно в бюджетно-финансовый департамент банка (БФД).

3. Этот этап является ключевым в процессе рассмотрения и согласования проектов бюджетов филиалов и ГК банка, так как именно на этом этапе БФД оценивает адекватность поставленных бюджетных планов, эффективность работ структурных подразделений банка, в случае необходимости проводится перераспределение расходных/доходных статей по центрам затрат (местам ценообразования), сверяются данные присланных проектов бюджетов с базой хозяйственных договоров, на основании которых непосредственно и планируется большинство статей расходов. На практике возможна ситуация, когда данную функцию для некоторых филиалов выполняет непосредственно курирующая региональная дирекция, правда, с согласованием с БФД.

4. Данный этап плавно вытекает из третьего и перетекает в пятый. Суть данного этапа заключается в согласовании проектов бюджетов с руководителями функциональных (читай – бизнес) направлений (далее – БН), с каждым по соответствующему направлению расходов. Руководители БН оценивают рациональность представленных проектов бюджетов по своим направлениям и в случае необходимости вносят корректировки с обязательным уведомлением об этом БФД. После завершения указанной проверки руководители БН по согласованию с руководителем БН  «Региональные дирекции и филиалы» (исполнительный вице-президент) подписывают проекты и направляют данные пакеты вицепрезиденту, непосредственно курирующему бюджетный процесс и БФД.

5. См. п. 4.

6. Наконец, шестой этап – завершающий. Не позднее чем за пять дней(1) до начала планового периода проекты бюджетов расходов и капиталовложений филиалов с визами директора БФД и финансового руководителя БН «Региональные дирекции и филиалы» направляются на согласование вице-президенту, курирующему бюджетный процесс. Далее вице-президент представляет согласованные проекты бюджетов на утверждение президенту банка не позднее пятого рабочего дня первого месяца планового периода.


(1) Важно понимать, что сроки, установленные здесь в качестве примера, могут отличаться в зависимости от размера компании и особенностей ведения бюджетно-финансовой дисциплины.


7. В случае, когда президентом банка по каким-либо причинам не подписаны варианты присланных проектов бюджетов, цикл повторяется в зависимости от дальнейшего указания руководителя кредитной организации.

Типовыми уровнями агрегации (читай – бюджетов) в любых бюджетных системах(1) являются:
1) по видам (укрупненный функциональный – по направлениям расходования денежных средств);
2) постатейный (функциональный);
3) по подстатьям (напрямую указываются конкретные расходы).

Как правило, суть бюджетных уровней остается типовой для всех коммерческих банков, меняется только принцип составления бюджетного классификатора. Обозначения конкретных бюджетных уровней в различных организациях происходит по-разному: где-то цифровая кодификация, где-то буквенная, реже – смешанная. Причем формат кодификации бывает крайне сложным и экономически нерациональным как для использования, так и для понимания(2).

В конечном же итоге в независимости от того, на каком уровне согласованы расходы (как правило, это перераспределения, необходимые на покрытие  статей расходов), решение об использовании бюджетных средств принимает дирекция по финансам во главе с финансовым директором, уполномоченным главой организации (президентом банка, председателем правления, директором, управляющим и т. п.) на решение любых финансовых вопросов кредитной организации с правом первой подписи и в конечном итоге отвечающим за финансовые результаты банка. Важно, что без принятия конечного положительного решения вышеназванными лицами никаких действий по движению бюджетных средств теоретически предприниматься не может. Если конкретные расходы (или доходы) не согласованы финансовым директором, их просто нет и не будет.

Типичными причинами невыполнения планов бюджетов по текущим расходам либо по капиталовложениям являются:
- внеплановый рост цен;
- потребности в дополнительных закупках;
- непредвиденное изменение налоговых ставок;
- элементарное несоблюдение бюджетно-финансовой дисциплины организации ответственными лицами организации (человеческий фактор);
- непредвиденное изменение условий по действующим хозяйственным договорам и по внутрифирменным нормативным документам;
- чрезвычайные расходы, «откаты»;
- вынужденные внеплановые расходы, связанные с изменением законодательства;
- прочие факторы (нестабильная финансовая и политическая обстановка в стране, регионе).

С учетом вышесказанного можно констатировать, что грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1) через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес


(1) Аналогию можно провести даже с бюджетной системой государства (двухуровневая / трехуровневая).
(2) О принципах формирования бюджетного классификатора читайте третью статью из цикла «Основы бюджетирования в коммерческом банке».


2) направления определяются плановые показатели их деятельности;
3)по истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса»;
4) проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов»;
5) принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

В качестве подведения итогов по рассмотренному вопросу предлагаю выделить основные плюсы внедренной системы бюджетирования на предприятии:

1. Наиболее важным, на наш взгляд, достоинством системы бюджетирования является полное подчинение всех финансовых потоков организации единой системе мониторинга и контроля расходования бюджетных средств. Это существенно влияет на снижение рисков организации.
2. Грамотно построенные и так называемые «расписанные» бюджеты позволяют контролировать и анализировать работу структурных подразделений компании в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины, позволяя тем самым выявить более эффективные.
3. Косвенно относящимся к Банку, но при этом довольно интересным преимуществом ведения системы бюджетирования на предприятии является то, что само наличие «расписанного» бюджета выступает эффективным средством борьбы с так называемыми «откатами»(1), само существование которых, впрочем, довольно спорно. Бюджеты закупок обычно составляются на год, имеют разбивку на более короткие тактические промежутки – месяцы, кварталы, реже полугодия. Соответственно ни одна сделка не может пройти мимо казначейства, сверх бюджета или без согласования. А вносить коррективы в бюджеты текущих расходов помимо чрезвычайных обстоятельств считается плохой практикой и говорит прежде всего о слабом планово-аналитическом отделе компании со всеми вытекающими последствиями.
4. При использовании автоматизированного программного комплекса (автоматизированная система бюджетирования, к примеру, от EGAR или Sun Systems) ведение, контроль и анализ исполнения бюджетов даже по крупному многофилиальному предприятию возможно осуществить малым числом специалистов, что позволяет свести затраты на оплату труда сотрудников и оборудование дополнительных рабочих мест к минимуму, не ослабляя при этом уровень и качество мониторинга финансовых потоков организации.

Литература
1. Амириди Ю. Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики // Банки и технологии. – 2004. – № 4.
2. Дискин И. Управленческий учет и бюджетирование в банке – дорогая игрушка или назревшая необходимость: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru.


(1) Откат – особая техника клиентской аттракции. По сути представляет собой форму бонусного вознаграждения ключевых фигур в сфере ведения закупочной деятельности при достижении или потенциальном достижении взаимовыгодных результатов. В просторечии – взятка.


Также по этой теме: