Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Финансовый учет, элементы налогообложения     Особенности организации системы бюджетирования на малых и средних предприятиях

Особенности организации системы бюджетирования на малых и средних предприятиях

03.11.2015

Особенности организации системы бюджетирования на малых и средних предприятиях

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №6 год - 2011

Войко Д. В.,
к. э. н., доцент кафедры
«Финансы, денежное обращение и кредит»,
Государственный университет управления

Малый и средний бизнес, как звенья финансово-кредитной системы, зависят и развиваются в основном за счет внутренних источников. С одной стороны, ограниченный доступ к кредитному и финансовому рынку уменьшает возможности расширения и развития предприятия, а с другой – делает более независимым от спекуляций и кризисов на глобальном финансовом рынке.

Сегодня средний и малый бизнес, миновав стадию становления, решает задачи повышения эффективности, оптимизации бизнес-процессов, обеспечения высоких конкурентных преимуществ. А это предполагает широкое использование всевозможных инструментов управления предприятием, информационных технологий, услуг консалтинга. Разработка и внедрение системы бюджетирования на предприятиях малого и среднего бизнеса позволит эффективно управлять ресурсами таких компаний и принимать взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Таким образом, бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений [1].

Система бюджетирования для предприятий малого и среднего бизнеса должна применяться с учетом специфики деятельности, особенностей конкретной фирмы и поставленных ею целей, перспектив роста компании.

Небольшие предприятия имеют более простую организационную структуру, они более обозримы и прозрачны, а небольшая численность сотрудников позволяет организовать более действенный механизм мотивации персонала. С точки зрения организации финансового планирования малые и средние предприятия не требуют масштабных реорганизаций и мероприятий по внедрению системы планирования. Важной составляющей в данном случае является применение совокупности разнообразных методов финансового планирования и анализа с целью расширения возможностей финансового менеджмента и повышения эффективности управления бизнесом.

Согласно ст. 4 Федерального закона «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ, к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в Единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства.

По данным Федеральной службы государственной статистики, число малых предприятий (без микропредприятий) на 1 октября 2010 г. Составило 219,7 тыс. предприятий (табл. 1). В январе–сентябре 2010 г. оборот малых предприятий (без микропредприятий) составил 7111,5 млрд рублей (рис. 1) [4].


Федеральный закон, а также постановление Правительства РФ «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» от 22 июля 2008 г. № 556 предполагает три критерия отнесения предприятий к сфере малого и среднего бизнеса: структура уставного капитала, средняя за год
численность работников, объем выручки (табл. 2).

На основании выделенных особенностей малого бизнеса рекомендуется постановка двух видов финансового планирования:
а) текущее планирование;
б) оперативное планирование.

Постановка системы бюджетирования на малых и средних предприятиях в рамках текущего финансового планирования включает в себя три блока, взаимодополняющих друг друга:
1) формирование финансовой структуры предприятия;
2) разработка консолидированного бюджета предприятия;
3) организация бюджетного управления.

Рассмотрим каждый из этих блоков более подробно.

Формирование финансовой структуры
Финансовая структура малого предприятия должна поддерживаться ее организационной структурой, т. е. элементам финансовой структуры должны соответствовать элементы организационной структуры, при этом они могут как совпадать, так и быть различными. Формирование финансовой структуры – достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению центров финансовой ответственности (далее – ЦФО), зависят последующие результаты управления предприятием.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия – это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Разработка финансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных бюджетов менеджерам   организационных звеньев системы управления предприятием.

Таким образом, управление по центрам ответственности позволяет оценить вклад каждого  подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.

На основании проведенных исследований к практическому применению предлагается  определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО [1].

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.
2. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.
3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.
4. Выделение ЦФО и определение их статуса.
5. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).
6. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.
7. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.
8. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Разработанный алгоритм позволяет последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

Разработка консолидированного бюджета
Методический подход к составлению консолидированного бюджета можно представить следующим образом.

Информационной базой бюджетного процесса является система управленческого учета с использованием данных бухгалтерского учета и отчетности, позволяющая осуществлять комплексный учет и контроль затрат и принимать эффективные управленческие решения.

Объектами бюджетирования могут выступать: бизнес-направления, структурные звенья малого предприятия, центры финансовой ответственности, основные проекты малого предприятия. Конкретный набор объектов бюджетирования определяется в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования на малых и средних предприятиях.

Этапы формирования консолидированного бюджета малого предприятия:

1. Формирование операционных бюджетов, закрепленных за каждым подразделением – центром ответственности.

2. Формирование графиков платежей, закрепленных за каждым центром ответственности.

3. Разработка бюджета доходов и расходов (далее – БДиР), консолидация статей операционных бюджетов в статьи БДиР по центрам ответственности.

4. Разработка бюджета движения денежных средств (далее – БДДС), консолидация статей графиков платежей в статьи БДДС по центрам ответственности.

5. Разработка консолидированного бюджета, консолидация статей БДиР и БДДС центров ответственности в бюджет малого предприятия.

6. Оперативный контроль исполнения и подготовка отчетов по фактической части бюджетов, контроль текущих отклонений БДиР и БДДС от плановых показателей, консолидация отчетов по БДиР и БДДС центров ответственности в отчет об исполнении консолидированного бюджета малого предприятия.

7. Бюджетный анализ в части БДиР:
– контроль выполнения планов доходов за период;
– контроль соответствия сумм затрат утвержденным плановым показателям;
– анализ эффективности работы малого предприятия за бюджетный период, в том числе в разных аналитических разрезах (по направлениям деятельности, по центрам ответственности, по продуктам, по контрагентам и т. д.);
– анализ причин отклонений от плановых бюджетных показателей;
– выработка рекомендаций по плановой части БДиР на следующие периоды.

8. Бюджетный анализ в части БДДС:
– контроль выполнения планов поступлений;
– контроль соответствия платежей утвержденным лимитам;
– анализ платежеспособности малого предприятия за бюджетный период;
– анализ причин отклонений от плана;
– выработка рекомендаций по плановой части БДДС на следующие периоды.

Формирование консолидированного бюджета отражено в табл. 3.

Организация бюджетного управления
Организация бюджетного управления на предприятиях малого бизнеса предполагает разработку бюджетного регламента, графика документооборота, подготовку внутренних нормативных документов, регламентирующих процесс бюджетирования, а также автоматизацию системы бюджетирования.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления, представления, согласования, консолидации, проведения планфакт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней [3].
Основными элементами бюджетного регламента, рекомендуемыми для предприятий малого бизнеса, являются:
1. Общие положения о системе бюджетирования.
2. Участники бюджетного процесса.
3. Бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода).
4. График бюджетного процесса. Необходимо установить сроки и порядок разработки,  согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней.
5. Бюджетный цикл. Это период, по истечении которого готовятся отчеты об исполнении  бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.
6. Бюджетный контроллинг. Контроллинг включает в себя контроль за исполнением бюджета предприятия; расчет отклонений; анализ причин, вызвавших отклонения; выработка корректирующих мероприятий.

График документооборота (табл. 4) позволяет оптимизировать графики составления бюджетов, последовательность, сроки их представления и консолидации; отлаживать взаимодействие отдельных центров финансовой ответственности в бюджетном процессе.

Для малых и средних предприятий основными внутренними нормативными документами, регулирующими бюджетный процесс, являются: Положение о финансовой структуре предприятия; Положение о центре финансовой ответственности; Положение о системе бюджетирования; Положение о бюджетном регламенте; Положение о планово-экономическом отделе.

Положение о финансовой структуре предприятия может включать следующие основные разделы: основные направления хозяйственной деятельности; структурный состав ЦФО и ЦФУ; цель и основные задачи ЦФО; права и обязанности ЦФО; сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО и ЦФУ за финансовые результаты; реорганизация и прекращение деятельности.

Положение о системе бюджетирования регламентирует порядок действий по постановке системы финансового планирования и определяет документооборот в рамках этой системы и включает в себя:
– цели и задачи системы бюджетирования;
– виды и структуру бюджетов;
– перечень ответственных структурных подразделений, их обязанности и полномочия;
– регламент подготовки, составления и утверждения бюджетов;
– бюджетный контроль.

Для автоматизации процесса бюджетирования предприятия малого бизнеса используют Excel и прочие непрофильные программы. Однако такой способ имеет ряд недостатков: низкая оперативность в отражении информации и формировании отчетности; незащищенность от сбоев; проблема двойного ввода данных; необходимость затрат времени на перепостроение отчетности.

Поэтому можно порекомендовать компаниям, расширяющим свою деятельность, выбирать специализированное программное обеспечение.

Таким образом, внедрение предложенной схемы бюджетирования позволит руководству малого предприятия планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, это поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования. Система бюджетирования будет являться основой комплексного управления всеми направлениями деятельности малых и средних предприятий.

Литература
1. Войко Д. В. Центры финансовой ответсвенности предприятия в системе бюджетирования : Учеб. пособие / ГУУ. – М., 2005. – 78 с.
2. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 352 с.: ил.
3. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 400 с.: ил.
4. gks.ru (сайт Федеральной службы государственной статистики).

Также по этой теме: