Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Бюджетирование и финансовое планирование    Основы коммерческого бюджетирования

Основы коммерческого бюджетирования

Основы коммерческого бюджетирования

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №1 год - 2006

Бурцев В.В.

Методологические основы коммерческого бюджетирования

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование — термин, известный в России, так как последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Но нашему мнению, наступило время от слов перейти к делу, т.е. к рутинной (другими словами — регулярной) работе по наведению порядка, что является первейшей целью внедрения бюджетирования в компании. Бюджетирование — процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Скажем несколько слов о структуре бюджетирования. Прежде всего определимся в понятиях. До сих пор в сознании многих российских менеджеров бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. В «популярной» литературе какие только не дают определения понятию бюджетирования, это и «магический кристалл», и «руководящая и направляющая сила организации» и т.д. и т.п. Нечто маловразумительное можно встретить даже в учебной литературе. До сих пор не выработано целостного и емкого научного определения. Постараемся внести некоторую ясность в понятие категории бюджетирования.

С нашей точки зрения, бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. На рисунке показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Рис. Структура Главного бюджета коммерческой организации

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В принципе вспомогательные и специальные бюджеты необходимы для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов, для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1)

прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2)

косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

 

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период — принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет, и ответить на многие другие вопросы.

В то же время бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и 1 раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим — еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

В принципе все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные — приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением — все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании. Так, если компания ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение — положительное. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. Например, так как некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства), при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Бюджетный анализ

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен также и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

В принципе же бюджетному анализу подвергается оцененное в денежном выражении и отраженное в бюджетах движение (изменение количества, стоимости, пропорций, перераспределение между любыми институциональными единицами (центрами ответственности, проектами, сегментами деятельности и пр.) коммерческой организации) любых элементов имущества организации или объектов ее имущественных прав и соответственно любых источников их формирования (финансирования), а также факторы этого движения.

Бюджетный анализ является важным элементом всей системы бюджетирования, обеспечивающим информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического управления ими. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений. Руководитель же предприятия может увидеть всю картину целиком и, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.

Ниже в таблице представлен перечень основных процедур бюджетного анализа в рамках подготовки операционных и основных бюджетов коммерческой организации (на примере промышленного предприятия).

Таблица

Перечень основных процедур бюджетного анализа в рамках примерной структуры системы операционных и финансовых бюджетов коммерческой организации (на примере промышленного предприятия)

Название и содержание бюджета

Перечень основных аналитических процедур

I. Операционные бюджеты:

Бюджет продаж

Анализ влияния на объем реализации предыдущего периода (данные о котором служат отправным пунктом расчета объема продаж в планируемом периоде) следующих факторов: объем товаров заказанных, но не отгруженных; эффективность рекламной кампании; рыночная конъюнктура; производственные мощности и степень их использования; ценовая политика (анализ взаимосвязи «цена — объем продаж»). Оценка динамики цен (среднемесячного темпа инфляции) и динамики сбыта (темпа среднемесячного роста объема продаж) на бюджетный период. Оценка критического объема продаж. Оценка соответствия запланированного объема продаж целевой прибыли. Анализ внутренних (себестоимость продукции, необходимость покрытия инвестиций, качество материалов, использование ограниченных ресурсов) и внешних (емкость рынка, наличие на рынке аналогичных товаров других организаций, уровень цен на аналогичную продукцию конкурентов, предпочтения потребителей, иные конъюнктурообразующие факторы) факторов функционирования организации

Бюджет запасов готовой продукции

Анализ потребности в запасах готовой продукции. Оценка целевого норматива запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого помесячного изменения уровня запасов в пределах бюджетного периода

Бюджет производства

Анализ эффективности ассортиментных программ. Оценка ожидаемого объема продаж, производственных мощностей, планируемого увеличения или уменьшения запасов готовой продукции на планируемый период. Оценка критического объема производства. Предельный анализ и оптимизация прибыли, издержек и объема производства. Анализ изменения объема производства в зависимости от изменения факторов труда и капитала (оптимизация объема производства, затрат труда и капитала по методу производственной функции). Оценка сбалансированности производства и продаж в течение периода

Бюджет прямых материальных затрат(бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов)

Анализ прогнозируемого уровня прямых затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства продукции. Анализ норм расхода отдельных видов прямых затрат в течение бюджетного периода (в целях корректировки бюджета), оценка доли прямых материальных затрат в стоимости продукции. Анализ потребности в запасах сырья и материалов. Оценка прогнозируемого объема закупок сырья и материалов на пред-стоящий бюджетный период. Оценка целевого норматива запасов сырья и материалов на начало и конец бюджетного периода. Оценка прогнозируемого помесячного изменения уровня запасов в пределах бюджетного периода

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Анализ прогнозируемого уровня издержек, связанных с теми категориями производственных (или операционных) затрат, которые изменяются прямо пропорционально изменению объемов производства (к числу таких затрат в зависимости от специфики предприятия могут быть отнесены затраты на электроэнергию, воду, экспедиторские услуги, страхование и др.)

Бюджет прямых затрат на труд

Анализ прогнозируемого уровня прямых издержек на оплату труда (т.е. оплату труда основного производственного персонала). Анализ затрат рабочего времени, идущих на изготовление единицы продукции, и стоимости 1 чел.-ч рабочего времени (по средней тарифной ставке)

Бюджет общепроизводственных расходов

Анализ прогнозируемого уровня издержек на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного (обслуживающего) персонала, на доплату за сверхурочные занятым посменно работникам, на ремонт оборудования цехов, амортизацию оборудования, охрану труда, издержек по созданию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочих условно-постоянных расходов. Оценка динамики данных издержек по отдельным статьям в зависимости от прогнозируемого уровня производства. Оценка ставок переменных общепроизводственных расходов

Бюджет себестоимости реализованной продукции

Анализ прогнозируемого уровня себестоимости реализованной продукции. Оценка динамики себестоимости продукции в зависимости от прогнозируемого уровня производства. Оценка себестоимости единицы реализованной продукции (в частипеременных затрат)

Бюджет коммерческих расходов

Анализ прогнозируемого уровня затрат на мероприятия по продвижению продукта на рынки (расходов по транспортировкеготовой продукции, заработной платы (премиальных) сбытового персонала, комиссионных сбытовым посредникам, издержек на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и пр.). Анализ распределения этих расходов по отдельным видам бизнеса (структурного подразделения организации). Оценка ставки переменных коммерческих расходов в расчете на единицу реализуемой продукции

Бюджет управленческих расходов

Анализ прогнозируемого уровня расходов на содержание высшего и среднего управленческого звена, на содержание офиса(техника, канцтовары и пр.), на услуги сторонних организаций (юридические, аудиторские и пр.) и иных расходов, необходимых для существования предприятия как юридического лица. Анализ распределения этих расходов по отдельным видам бизнеса (структурного подразделения организации)

II. Финансовые бюджеты:

Прогноз отчета о прибылях и убытках

Оценка ожидаемых доходов и расходов, структуры себестоимости продукции. Прогнозный анализ формирования и изменения прибыли. Прогнозная оценка распределения и использования прибыли (в том числе анализ коэффициентов капитализации прибыли и потребления прибыли). Прогнозная оценка рентабельности отдельных направлений бизнеса, нормативов и лимитов расходов. Прогнозная оценка налогов с оборота и полуфабрикатов, поставляемых другим подразделениям организации по трансфертным ценам (осуществляется в процессе прогнозного анализа выручки от реализации). Анализ и оценка резервов формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и иных отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления

Бюджет движения денежных средств

Прогнозный анализ источников поступления и направлений расходования денежных средств в течение бюджетного периода (в том числе анализ общей структуры движения денежных средств, анализ движения денежных средств в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности). Анализ финансовой, амортизационной, дивидендной, снабженческой, сбытовой, ценовой, инвестиционной политики предприятия и других факторов движения денежных средств. Прогнозная оценка сбалансированности притоков и оттоков денежных средств, чистого денежного потока, целевого значения конечного сальдо бюджета. Прогнозный анализ взаимосвязи планируемой величины финансового результата с изменением величины денежных средств на счетах предприятия. Оценка целевого неснижаемого остатка денежных средств, достаточности денежных средств для покрытия запланированных расходов и поддержания платежеспособности предприятия в течение бюджетного периода, потребности в дополнительном финансировании. Оценка доли продукции, которая будет реализована в кредит, за наличный расчет или по предоплате; оценка периода погашения дебиторской задолженности за отгруженную продукцию. Анализ условий и порядка получения и погашения заемных средств, условий и порядка расчетов с поставщиками и покупателями, иными дебиторами и кредиторами. Анализ воздействия изменений в экономике и конкретной отрасли на денежные потоки предприятия

Прогнозный бухгалтерский баланс

Прогнозная оценка соотношения активов и пассивов предприятия. Анализ статей прогнозного бухгалтерского баланса. Прогнозная оценка изменения стоимости предприятия в результате реализации отдельных бизнес-проектов. Прогнозный анализ финансового состояния предприятия

 

Организационные проблемы постановки бюджетирования на предприятии

О подготовке и использовании бюджетов на сегодняшний день сказано много. Некоторые руководители предприятий освоили методологические подходы к бюджетированию и эффективно применяют в своей деятельности заложенную в них системную логику. Однако это скорее исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей предприятий все еще не владеют философией бюджетирования и относятся скептически к полезности такого подхода в российских условиях. В связи с этим мы решили еще раз включиться в полемику, касающуюся использования бюджетирования в деятельности предприятий, надеясь на то, что приведенные аргументы будут положительно восприняты и смогут изменить существующее отношение к данному вопросу.

Короткая история становления бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях прошла несколько этапов.

Первый этап характеризовался интенсивным использованием модного слова «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет», ничего общего с действительными задачами бюджетирования не имеющих. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. На практике возникали самые затейливые схемы бюджетирования (так, на одном весьма известном крупном предприятии (не будем раскрывать его наименования, дабы не подпортить репутацию его менеджмента) умудрились скрестить «финансового ужа» и «финансового ежа», соединить «в одном флаконе», т.е. в одной форме, бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств). Главная проблема заключается в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но это время стремительно уходит.

Привлечение зарубежных консалтинговых фирм для постановки полноценной системы бюджетирования было и остается по силам только богатым предприятиям.

Второй этап отмечен широким выходом на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Однако руководство предприятий принимало минимальные участие в выполнении этих работ.

Третий этап характеризуется осознанием многими руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по чисто случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.

Бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временны2х затрат. Именно поэтому многие руководители предприятий избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации. Часто утверждают, что подготовка бюджетов не имеет особого смысла в быстро меняющейся обстановке, так как заложенные в них показатели устаревают раньше начала своего воплощения. В то же время управленческий персонал предприятия в процессе постановки бюджетирования обучается методологии системного взгляда на свой бизнес и умению согласовывать локальные цели и ограниченные ресурсы.

Внутренние потребности бюджетирования состоят, как уже отмечалось, в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы развития компании в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

Особенно высоко значение бюджетирования в компаниях, содержащих большое число филиалов и дочерних компаний. Именно в бюджетах удается согласовывать финансовые и рыночные цели корпорации и ее подразделений, а также определять способы их достижения. Актуальность такого подхода возросла в последнее время в связи с реструктуризацией предприятий, образованием дивизиональных организационных структур с выделением центров прибыли и затрат.

Для российского предпринимательства продолжают оставаться актуальными следующие вопросы, на которые обычно отвечает бюджетирование:

-

прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;

-

определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;

-

анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.

 

Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Руководство предприятий должно ясно представлять основные долгосрочные цели, достижение которых позволит занять лидирующие конкурентные позиции. Основная беда российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке, без должной проработки долгосрочных целей меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих конверсию своего производства. Такая политика не позволяет достичь профессионализма персонала, что, как следствие, отражает качество выпускаемой продукции. Непродолжительный выход на новые рынки неизвестного производителя при отсутствии рекламы из-за ограниченности финансовых средств также понижает возможности серьезного прорыва в конкурентной борьбе. Именно на решение этих и других задач, определяющих эффективный бизнес, и направлено стратегическое планирование.

Миссия и стратегия должны в первую очередь раскрывать основные конкурентные преимущества, которые руководство компании хочет достичь в долгосрочной перспективе, и основные способы их достижения. Это позволит оценить необходимый уровень диверсификации и специализации продукции, а также ее качество и себестоимость, сконцентрировать свои усилия на перспективных сегментах рынка, оценить требуемые ресурсы и сроки достижения поставленных целей. Существенную помощь при этом могут оказать различного рода методические схемы и модели, например SWOT-анализ.

Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положения стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

В настоящее время возросла популярность построения структур предприятий в виде бизнес-единиц, которым делегированы определенные полномочия по ведению бизнеса. На таких предприятиях проблема организации бюджетирования наиболее актуальна. К преимуществам использования бизнес-единиц можно отнести то, что это обеспечит лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысит управляемость и адаптивность корпорации к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снизит возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечит взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности корпорации в целом. Главный недостаток же этой структуры с точки зрения высшего менеджмента предприятия состоит в том, что компания может потерять структурную стабильность. На сегодняшний день разработано много подходов, ослабляющих значение этой проблемы. Особенно заметны достижения в создании подобных структур и систем управления ими в банковской сфере. Развитие систем управления бизнес-единицами через лимиты, в основе которых лежат принципы доходности и риска, позволяет устранить ряд проблем делегирования полномочий и создать действительно устойчивые и эффективные предприятия.

Организовать бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием листингования акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему аудиту во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень малое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов.

Практически все предприятия имеют существенные резервы, которые кроются в слабой развитости текущего менеджмента. С одной стороны, предприятия обычно испытывают значительные проблемы с оборотным капиталом, а с другой — не предпринимают достаточных усилий по внедрению современного финансового менеджмента, позволяющего ослабить, а в некоторых случаях и решить эти проблемы. В то же время существуют примеры предприятий, менеджмент которых, несмотря на нестабильную макроэкономическую обстановку, обеспечил эффективную работу в значительно более высокой степени, чем это можно было сделать при других условиях.

Обучение специалистов предприятия бюджетированию, постоянный диагноз и внешний консалтинг позволяют в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического развития.

Таким образом, использование бюджетирования в управлении бизнесом — необходимое условие его успешности. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

Также по этой теме: