Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Бюджетирование и финансовое планирование    Как заставить систему бюджетирования работать

Как заставить систему бюджетирования работать

Как заставить систему бюджетирования работать

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2007

Чурин А.В.

ведущий консультант,
руководитель направления финансового консалтинга
ЗАО «Евроменеджмент»

Место бюджетирования в современной системе управления предприятием

Конкурентная борьба и постоянно меняющиеся условия рынка заставляют компании повышать эффективность своих систем управления и непрерывно корректировать свои стратегические цели. Жизненный цикл развития большинства российских компаний начинался с борьбы за выживание, за которым следовал этап активного зарабатывания денег. Теперь те, кому удалось удержаться на рынке, задумываются о стратегии развития и эффективности управления. В этих условиях компании ищут новые инструменты и технологии управления, способные транслировать стратегию компании на уровень ее оперативного управления и обеспечить снижение себестоимости продукции.

На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений, является технология бюджетирования. Многие российские компании уже имеют работающие системы бюджетирования, еще большее количество собирается реализовать проекты по их внедрению в ближайшее время.

Но отнюдь не во всех случаях те компании, которые уже используют свои системы бюджетирования, сейчас подсчитывают выгоду от вложенных в проект средств. Дело в том, что успешно завершаются далеко не все проекты по внедрению системы бюджетирования. Причем речь идет не только о тех проектах, которые не удалось довести до своего завершения. Даже в тех случаях, когда система бюджетирования формально сдана в промышленную эксплуатацию, эффективность ее использования зачастую оставляет желать лучшего.

Поэтому нередко приходится наблюдать ситуации, когда менеджмент также как и раньше тратит на процессы планирования и контроля массу времени, но компания, несмотря на затраченное на внедрение новой системы время, не может найти какие-либо достоверные факты того, что бюджеты добавляют хоть какую-то ценность ее бизнесу.

Почему же это происходит?! В настоящей статье мы попытаемся понять, когда технология бюджетирования может принести ту отдачу, на которую рассчитывает менеджмент, а когда заранее можно сказать, что внедрение системы бюджетирования не принесет компании никакой пользы.

Таким образом, цель данной статьи — сориентировать читателя в вопросе того, какое место занимает система бюджетирования в общей системе управления компании, предостеречь его от наиболее типичных ошибок, которые могут быть допущены при внедрении системы бюджетирования, а также дать рекомендации по составу и последовательности проектных работ.

Недостатки классических систем планирования и контроля

Практически каждая компания, которая задумывается над внедрением системы бюджетирования, уже имеет в своем распоряжении действующую систему планирования и контроля. Но, как правило, результаты, которые достигаются с ее помощью, не устраивают руководство компании, и в конечном итоге наступает тот момент, когда менеджмент говорит: «Все, довольно, эта система не работает. Нам необходимо что-то другое, что действительно может нам помочь».

В чем же проблема, каковы недостатки классических систем планирования и контроля, сводящие на нет всю пользу от их существования. Попробуем перечислить наиболее типичные из них безотносительно степени их важности и частоты появления, поскольку в каждом конкретном случае они будут иметь разный приоритет.

1.

Очень часто основой всех бюджетов классической системы планирования является производственная программа, определяемая исходя из производственных мощностей, либо лимиты прошлых лет, а не реальная потребность рынка. Причем уровень лимитов определяется также степенью влиятельности руководителей подразделений, их весом в системе управления компанией. Соответственно, чем выше авторитет руководителя подразделения, тем более выгодный для себя бюджет может «провести» данное подразделение.

2.

Типичная проблема большинства систем планирования состоит в том, что процесс планирования, как правило, рассчитан на то, что все бюджеты будут согласованы и утверждены после однократной корректировки первоначального варианта бюджетов. В связи с этим любая задержка или необходимость дополнительных согласований приводит к тому, что процедура формирования бюджетов не укладывается в отведенные сроки – бюджеты утверждаются уже после начала бюджетного периода.

3.

Ежегодная периодичность в формировании бюджетов приводит к тому, что к концу года горизонт планирования значительно сокращается. В этом случае исполнение январских бюджетных заявок начинает зависеть от подготовки и утверждения бюджетов на следующий год. И если процесс планирования не укладывается в отведенные сроки, а это случается очень часто, то все это приводит к тому, что система планирования и контроля выпадает из общей системы управления предприятием, и менеджмент компании в этот период должен управлять предприятием, не опираясь на данные системы планирования.

4.

Процесс планирования статичен – после утверждения годового бюджета он превращается в догму, и вся процедура планирования останавливается до следующего бюджетного цикла. С этого момента ведется только неукоснительный контроль за исполнением бюджетов. Корректировка бюджетов происходит максимум раз в год, несмотря на то, что за это время ситуация в компании и на рынке может кардинально измениться.

5.

Другая крайность возникает тогда, когда процесс планирования отрывается от непосредственного управления компанией. Чаще всего это происходит тогда, когда бюджеты, формируемые системой планирования, нужны не менеджменту компании, а контролирующим их органам, например акционерам. В этом случае менеджмент компании, подчиняясь требованиям акционеров, создает видимость работы системы планирования. Но реально менеджмент не пользуется данным инструментом и де-факто не требует его исполнения. Одна часть менеджеров воспринимает свое участие в процессах планирования как дополнительную бесполезную работу, которую пытаются им навязать. Другая часть вообще не понимает, что от них требует руководство, и рассматривает планирование как угрозу своему положению. Процесс формирования бюджетов превращается в пустую формальность, в некую деятельность, которая ведет собственную независимую от компании жизнь.

6.

Еще одна проблема состоит в одновариантности формируемых бюджетов. Процесс формирования бюджетов останавливается сразу, как только полученные бюджеты начинают хоть как-то соответствовать требованиям руководства. Единственный вариант бюджета и отсутствие специализированных программных средств приводят к тому, что компания не может ни провести анализ безубыточности, ни определить чувствительность сформированных бюджетов к возможным изменениям, например, таких важнейших параметров деятельности компании, как цена сырья, занимаемая доля рынка, оборачиваемость запасов и т. д. Естественно, такой подход к планированию никак не может обеспечить взаимосвязь стратегии компании с оперативными задачами управления, потому что менеджмент не может получить ответы на самые очевидные вопросы управления компанией.

— Какая цена реализуемой продукции может обеспечить компании максимальную прибыль?
— На сколько компания может снизить цену своей продукции, оставаясь при этом в зоне безубыточности?
— За счет чего компания может улучшить показатели своей деятельно­сти?


7.

Сбалансированность и увязка системы планирования со стратегией компании на несколько лет вперед в большинстве случаев оставляют желать лучшего. Формируемые бюджеты определяют краткосрочные задачи, которые, как правило, из года в год формулируются в виде ограничений на основные финансовые показатели. Но, например, задача максимизации чистого денежного потока в планируемом году без учета текущей рыночной ситуации вполне может войти в противоречие с задачей развития основных средств и повышения конкурентоспособности в ближайшие годы. Так рушится связь стратегических целей с реальным распределением ресурсов в компании, так как оно из периода в период осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем.

8.

Декларативность задач, формулируемых в бюджетах. В подавляющем большинстве случаев бюджеты формируются на основе фактических данных прошлых периодов. Только это одно может приводить к формированию бюджетов неудовлетворительного качества, поскольку при таком подходе ошибки (сознательные или нет) при формировании бюджетов прошлых периодов будут переходить из периода в период во все последующие бюджеты. Но помимо этого существует еще и другая опасность – при таком подходе, когда нет возможности четко и объективно сформулировать бюджетные задачи, установление новых целей формируется либо простой экстраполяцией данных прошлых периодов, либо, что еще хуже, путем произвольного выбора цели. То есть если, например, рентабельность продаж в прошлом периоде составляла 15%, то в этом году вполне может быть установлен план в 20%. Откуда возникают дополнительные 5% и за счет каких мероприятий их можно достигнуть, непосредственным исполнителям совершенно непонятно.

9.

Нет связи системы планирования с системой управленческого/бухгалтерского учета. Это проявляется в том, что сбор фактических данных по предусмотренным в бюджетах аналитическим разрезам не может быть осуществлен с помощью системы управленческого учета. Управленческий учет в силу своей реализации оказывается просто неспособным предоставить нужные данные. Например, в системе учета при приемке товара на склад могут не фиксироваться данные о сроках годности получаемого товара. В такой ситуации составить бюджет запасов в разбивке товара по времени, оставшемуся до истечения срока годности, не представляется возможным. Так система бюджетирования становится просто бесполезной и главное очень дорогой игрушкой.

 

Все эти проблемы являются постоянными спутниками традиционных систем планирования и контроля. Внедряемая система бюджетирования должна устранять отмеченные недостатки, но ни в коем случае не переводить их на новый, более высокий технологический уровень, который за счет более развитых инструментов управления позволит на некоторое время сгладить существующие проблемы.

Необходимые условия начала проекта по внедрению системы бюджетирования

Не стоит наивно предполагать, что система бюджетирования является той волшебной палочкой, которая решит все проблемы управления, существующие в компании. Перед внедрением системы бюджетирования руководство компании должно ответить на следующие вопросы.

— Каковы задачи, которые должны быть решены с помощью системы бюджетирования? При ответе на этот вопрос необходимо учитывать как объективность получаемых с помощью системы результатов, так и реалистичность установленных целей.
— Какова экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования?
— Может ли компания реализовать альтернативные инвестиционные проекты, вложения в которые будут экономически более оправданны в сравнении с проектом внедрения системы бюджетирования?

Далеко не для всех компаний ответы на данные вопросы имеют однозначный характер. И даже если после ответа на эти вопросы у руководства компании возникнет четкое понимание, что бюджетирование является тем инструментом управления, который именно сейчас требуется компании, то не стоит сразу начинать проект. Перед тем как начать организацию проекта по внедрению системы бюджетирования, руководство должно еще убедиться в выполнении следующих необходимых условий.
— Руководство убеждено в необходимости децентрализации управления и считает, что такая модель управления повысит эффективность системы управления компанией.

Дело в том, что бюджетирование является такой технологией управления, в основе которой лежит переход от административно-командных методов управления к управлению по финансовым показателям деятельности.

То есть эффективно работающая система бюджетирования предполагает существенное изменение системы управления, связанное с делегированием полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. В частности, необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО). Если руководство компании не готово к такой коренной реорганизации системы управления, то внедрение системы бюджетирования будет в значительной степени пустой тратой времени и денег. В этом случае система бюджетирования будет мало чем отличаться от традиционной централизованной системы планирования.
— Компания находится в стабильном финансовом положении, которое позволяет выделить проекту внедрения необходимое количество ресурсов (финансовых, временных и кадровых).

Переход к концепции распределения управления не во всех случаях является однозначно предпочтительным и оправданным. Например, если предприятие находится в финансовом кризисе и испытывает проблемы с платежеспособностью, то в этой ситуации лучшей моделью управления будет концепция централизация власти, которая позволит установить жесткий контроль над финансовыми потоками и принимать оперативные решения, не тратя время на лишние согласования в поисках оптимального варианта. Поэтому в этот период внедрение системы бюджетирования будет не самой лучшей идеей.

Этапы развития системы бюджетирования

Одна из наиболее типичных ошибок при разработке системы бюджетирования состоит в том, что компания начинает проект внедрения с разработки бюджетных форм, тратя на это большую часть времени.

Такой подход не является верным, потому что ключевая роль бюджетирования состоит в формировании новой концепции управления, базирующейся на делегировании полномочий и активном взаимодействии подразделений на горизонтальном уровне. Исходя из этого, становится понятно, что ключевым фактором успеха при создании системы бюджетирования является формирование адекватной компании финансовой структуры и делегирование руководителям ЦФО реальных полномочий и ответственности за исполнение бюджетных показателей. Поэтому при разработке системы бюджетирования компания должна вначале уделить максимум внимания разработке финансовой структуры, а уже затем заниматься «рисованием» бюджетных форм.

Стоит заметить, что в автоматизированной системе бюджетирования бюджеты вообще не привязаны к формам, и пользователь может сам выбирать наиболее удобные для его работы формы бюджета в зависимости от конкретной ситуации. В такой ситуации разработка бюджетных форм откладывается до момента реализации системы в «железе».

Таким образом, разработка финансовой структуры является тем этапом, от которого во многом зависит успех всего проекта и который должен быть завершен в первую очередь. Но еще до разработки финансовой структуры компания должна принять ряд важных решений, касающихся основополагающих принципов работы системы. Данные принципы, оставаясь неизменными на протяжении длительного времени, будут обеспечивать стабильную работу всей системы и будут давать возможность сопоставления и анализа бюджетов разных периодов. В частности компания должна принять решения по следующим вопросам.

— Каковы минимальный и максимальный периоды планирования?
— Каково основное направление бюджетирования («сверху-вниз», «снизу-вверх» или их комбинация)?
— Какие методы формирования бюджетов (на основе нормативов, фактических данных прошлых периодов или формирование бюджетов «с нуля») будут применяться?
— Планирует ли компания использовать концепцию «гибкого бюджета» при формировании и анализе бюджетов?
— Испытывает ли компания потребность в проведении процедуры консолидации бюджетов и, соответственно, необходимо ли использование соответствующих принципов планирования (планирование операций между подразделениями компании в разрезе контрагентов внутреннего оборота)?
— Планирует ли компания использовать скользящее бюджетирование?
— Необходима ли многовалютность?
— Прочие важные аспекты, касающиеся общего устройства и механизмов работы системы.

Таким образом, принципиальная последовательность этапов при разработке системы бюджетирования имеет следующий вид<*>.

<*> Некоторые этапы могут выполняться параллельно.

1.

Разработка основных принципов системы бюджетирования.

2.

Разработка финансовой структуры компании.

3.

Создание бюджетной модели компании, включающей разработку методологии формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов компании.

4.

Разработка нормативной базы, регламентирующей бизнес-процессы бюджетирования в компании.

5.

Разработка технического задания на автоматизацию, определяющего требования к функционалу и общей концепции системы.

6.

Реализация системы в рамках автоматизированной платформы.

7.

Проведение организационных изменений, обусловленных вводом системы бюджетирования в промышленную эксплуатацию.

 

Далее мы остановимся на основных этапах разработки системы бюджетирования и рассмотрим их более подробно.

Финансовая структура – первая серьезная задача на пути создания системы бюджетирования.

Финансовая структура является основой системы бюджетирования, самой важной его частью, от которой в максимальной степени зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат. Вся совокупность ЦФО разбивается на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяются ЦФО четырех следующих типов.

— Центр инвестиций – подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации. Основными финансовыми показателями, за которые несет ответственность Центр инвестиций, являются показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра.
— Центр прибыли – подразделение или группа подразделений, деятельность которых связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов компании. Основным финансовым показателем, за который Центр прибыли несет ответственность, является прибыль.
— Центр доходов – подразделение или группа подразделений, которые отвечают за сбор доходов. Соответственно, основным финансовым показателем, за который несет ответственность Центр доходов, является объем доходов.
— Центр затрат – подразделение или группа подразделений, которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который Центр затрат несет ответственность, является объем затрат, которые понес данный центр при выполнении работ.

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса компании могут выделяться и менее распространенные типы ЦФО, такие как, например, центр маржинальной прибыли. Принадлежность ЦФО к определенному типу определяет, какие бюджеты будет составлять данный центр, а также финансовый результат, за который он будет отвечать.

При отнесении подразделений или групп сотрудников к одному ЦФО можно использовать разные подходы, но неизменными должны оставаться два критерия создания ЦФО:
— эффективность деятельности ЦФО должна выражаться финансовым результатом;
— данный финансовый результат должен быть непосредственно связан с той деятельностью, которой занимается ЦФО, и за которую он несет полную ответственность.

Очень часто в компаниях встречаются ситуации, когда руководитель должен нести ответственность за те решения, которые не входят в сферу его компетенции и для решения которых он не имеет соответствующих полномочий. При внедрении системы бюджетирования необходимо для каждого ЦФО четко отслеживать соответствие возлагаемых задач и ответственности за их исполнение с зоной влияния ЦФО и полномочиями его руководителя.

Следует очень внимательно отнестись к построению финансовой структуры и выделению ЦФО. Если подход к выделению ЦФО будет формальным, то с уверенностью можно будет предположить, что в основе финансовой структуры окажется организационно-функциональная структура компании. То есть финансовая структура будет полной или частичной копией организационно-функциональной. Это будет большой и, к сожалению, очень распространенной ошибкой, которая встречается в большом количестве проектов по внедрению систем бюджетирования. Причины тому следующие.

— Как правило, в организационно-функциональной структуре большинства компаний подавляющее большинство подразделений является по своей сути затратными подразделениями, то есть их деятельность связана с расходованием средств, а не со сбором доходов. Таким образом, отталкиваясь от организационно-функциональной структуры, мы придем к тому, что в финансовой структуре компании большинство ЦФО будут являться Центрами затрат, и только вся компания в целом будет являться Центром прибыли или инвестиций. Надо сказать, что построенная таким образом финансовая структура принесет наименьшую пользу для системы бюджетирования и компании в целом, потому что в такой системе перестанет работать один из основных механизмов системы бюджетирования – механизм взаимодействия подразделений, с помощью которого ЦФО разрабатывают, согласовывают и корректируют свои бюджеты.

Действительно, Центр затрат на этапе планирования заинтересован в максимальном увеличении размеров своего бюджета для выполнения требуемого объема работ. Достижение данной цели дает Центру затрат возможность на этапе исполнения легко уложиться в бюджет и даже получить экономию от запланированного объема затрат. Ограничителями аппетитов Центров затрат могут быть только Центры прибыли, которые, сопоставляя получаемые доходы с планируемыми затратами и видя эффективность всей деятельности в целом, получают критерии для корректировки планируемых расходов. Руководствуясь данными критериями, Центр прибыли может, взаимодействуя со всеми нижестоящими ЦФО, внести изменения в их бюджеты и передать на следующий уровень управления результат, который уже удовлетворяет все нижестоящие подразделения.

Взаимодействие подразделений, приводящее к формированию согласованных и проверенных на обоснованность бюджетов уже на нижних уровнях управления, дает возможность повысить точность и скорость подготовки бюджетов всей компании. Кроме того, при таком подходе, когда подразделения видят и ощущают свое непосредственное влияние на процесс формирования бюджетов, значительно повышается уровень мотивации подразделений к участию в процессах бюджетирования.

В противоположном случае, когда Центр прибыли только один, и он находится на самом верхнем уровне управления, в системе бюджетирования механизм согласования бюджетов на уровне подразделений будет отсутствовать, и, как и в классической системе бюджетирования, все согласования будут происходить на уровне компании в целом. Это приведет к тому, что система бюджетирования будет мало чем отличаться от классической системы планирования.

Финансовая структура будет сформирована наиболее эффективным образом, если в компании существует или параллельно внедряется система трансфертного ценообразования. Система трансфертного ценообразования позволяет получить объективные показатели оценки деятельности подразделений и организовать на их основе взаимодействие подразделений (подразделения будут закупать необходимые им услуги внутри компании по трансфертным ценам). Это даст возможность при формировании финансовой структуры выделять ЦФО более высокого уровня (например, Центр прибыли вместо Центра затрат в случае отсутствия системы трансфертного ценообразования).

Например, если в компании одно из подразделений занимается ремонтной или строительной деятельностью, то в случае отсутствия системы трансфертного ценообразования данное подразделение при формировании финансовой структуры выделится в Центр затрат. Но если в компании внедряется система трансфертного ценообразования, то появляется возможность оценить услуги данного подразделения. Цены на услуги подразделения могут формироваться на основе стоимости услуг компаний, занимающихся аналогичной деятельностью на открытом рынке. Теперь, поскольку деятельность подразделения может быть оценена не только с помощью затрат, но и с учетом зарабатываемого им дохода, при формировании финансовой структуры подразделению может быть присвоен не статус Центра затрат, а более высокий статус Центра прибыли.

Внедрение качественной системы трансфертного ценообразования является очень непростой задачей, когда стоимость услуг (продукции) подразделений не может быть оценена на основе стоимости аналогичных рыночных услуг или возникают сложности с точным описанием самих продуктов, которые производят подразделения. В этом случае компания должна определить целесообразность увязки внедрения системы бюджетирования с системой трансфертного ценообразования.

Необходимо также заметить, что поскольку систему трансфертного ценообразования проще внедрить в случае использования в компании полуфабрикатного метода учета затрат (в сравнении с бесполуфабрикатным), то можно сделать вывод о большей предпочтительности использования полуфабрикатного метода с точки зрения внедрения системы бюджетирования.

— При разработке финансовой структуры самое важное состоит в том, чтобы понять, какие бизнесы функционируют внутри организации, кто зарабатывает деньги, а кто их тратит. Проблема в том, что функциональная структура, как правило, совершенно не отражает те виды бизнеса, которыми занимается компания. Более того, если рассмотреть широкий спектр компаний из самых разнообразных отраслей промышленности, то можно легко увидеть, что их организационно-функциональные структуры практически совпадают. В структуре любой компании присутствует блок продаж и маркетинга, финансово-экономический блок, блок производства и логистики. Но ни одна из этих функций не дает понимания того, каким же бизнесом занимается компания.

Для того чтобы правильно сформировать финансовую структуру, необходимо начать с сосредоточения в рамках отдельных ЦФО (Центров прибыли) всех доходов и расходов, связанных именно с определенными бизнесами (видами деятельности) компании. А для этого необходимо, чтобы подразделение отвечало за все доходы и расходы, связанные с той деятельностью, которой оно занимается. Например, если какое-либо из подразделений по продажам занимается сбором доходов всей компании, то будет совершенно ошибочным считать, что данное подразделение может претендовать на статус центра прибыли только из-за того, что оно также несет какие-то расходы, связанные с организацией продаж. Основной критерий, который необходимо использовать, состоит в сопоставимости доходов и расходов той деятельности, которой занимается подразделение. То есть для того, чтобы подразделение могло стать центром прибыли, оно, помимо ответственности за сбор доходов, должно также отвечать за все затраты, связанные с производством реализуемой продукции.

Таким образом, разработка финансовой структуры является непростым, но вместе с тем очень важным и ответственным этапом разработки системы бюджетирования, от успеха которого зависит последующая эффективность работы всей системы. Качественная разработка системы бюджетирования требует знания и глубокого понимания видов бизнеса и бизнес-процессов компании.

Другое важное замечание относительно финансовой структуры состоит в том, что очень часто финансовую структуру компании связывают с системой управленческого учета. Из этого иногда возникает мнение о том, что одним из необходимых условий внедрения системы управленческого учета является создание в компании финансовой структуры. Это не так – для создания системы управленческого учета не обязательно формировать финансовую структуру. В системе управленческого учета финансовая структура является лишь одним из аналитических разрезов, в соответствии с которыми происходит учет затрат. То есть для системы управленческого учета финансовая структура должна рассматриваться наравне с любыми другими аналитиками учета, представляющими интерес для компании (виды деятельности, подразделения организационно-функциональной структуры, различные переделы и т. д.).

Поэтому при внедрении системы управленческого учета разрабатывать финансовую структуру следует лишь в том случае, если в будущем планируется внедрение системы бюджетирования, и к моменту ее внедрения необходимо, чтобы система управленческого учета была полностью готова. Под готовностью системы управленческого учета понимается возможность формирования в требуемые сроки фактических данных в тех аналитических разрезах, которые будут предусмотрены в системе бюджетирования. А поскольку очевидно, что одним из важнейших разрезов для системы бюджетирования станет финансовая структура компании, то отсюда и возникает задача разработки финансовой структуры при внедрении системы управленческого учета. Но только при создании системы бюджетирования финансовая структура перестает быть лишь одним из аналитических разрезов и становится действующим элементом системы бюджетирования.

Бюджетная модель

Бюджетная модель является очень важным элементом системы бюджетирования, поскольку именно она определяет сложность всей системы. От того, как качественно будет разработана бюджетная модель, зависит срок и стоимость внедрения системы, а также возможность последующего расширения модели. Бюджетная модель представляет собой взаимосвязанную совокупность всех бюджетов компании вместе с правилами и процедурами их формирования. Бюджетная модель включает в себя:


1.

Взаимосвязанную систему бюджетов, включающую в себя описание взаимосвязей как между разными бюджетами, так и между отдельными статьями внутри одного бюджета.

2.

Аналитические измерения бюджетов (прежде всего это набор бюджетных статей и перечень соответствующих бюджету ЦФО финансовой структуры).

3.

Иерархическая организация аналитических измерений – очень важный элемент бюджетной модели, о котором многие забывают. Иерархии аналитического измерения представляют собой способы группировки позиций измерения в позиции более высокого уровня. Например, если аналитическое измерение «Товары для реализации», присутствующее в бюджете доходов и расходов, состоит из отдельных товарных позиций, то варианты их группировки могут быть следующими: по товарным группам, по продавцам, по регионам, по покупателям. Выбор одного или нескольких способов группировки очень важен для компании, поскольку от этого будет зависеть используемая методология планирования бюджетов. В частности, выбор группировки по продавцам фактически означает, что компания принимает решение планировать свои бюджеты в разрезе отдельных продающих подразделений (магазинов или отдельных менеджеров), которые будут формировать свои собственные бюджеты продаж.

4.

Методология формирования, консолидации, утверждения, корректировки, контроля и анализа бюджетов компании.

5.

Бюджетные формы.

 

Как правило, бюджетная модель каждой компании уникальна, и ее разработка является одной из основных задач при внедрении системы бюджетирования. К наиболее значимым факторам, определяющим бюджетную модель, компании необходимо, прежде всего, отнести следующие:
— финансовую модель и определяющие ее внутренние бизнес-процессы, а также размер компании – данные факторы определяют те объекты управления, для которых будут формироваться бюджеты;
— отраслевую специфику и информационные потребности менеджмента (собственников) – определяют наличие в бюджетной модели тех или иных бюджетов и их аналитические измерения (в том числе бюджетные статьи);
— стратегические цели, которые определяют краткосрочные задачи и соответствующие целевые показатели, которые, в свою очередь, должны отражаться в бюджетах компании.

Несмотря на то что многие рассматривают бюджетные формы как один из основных элементов бюджетной модели и системы бюджетирования в целом, конкретный вид бюджета (а именно это и отражает бюджетная форма) не имеет особого значения при разработке бюджетной модели. Конкретный вид бюджетной формы играет роль только в тех системах, в основе которых лежит инструментарий электронных таблиц, поскольку в них возможности изменения вида бюджета очень сильно ограничены. В автоматизированных системах бюджетирования возможности представления бюджета определяются главным образом функциональностью используемого программного обеспечения. Поэтому в них конкретный вид бюджета (используемая бюджетная форма) полностью определяется самим пользователем в зависимости от его потребностей и тех аналитических измерений, которыми обладает бюджет.

При разработке бюджетной модели необходимо прежде всего учитывать не вид бюджетных форм, а взаимосвязи между бюджетами, а также правила и последовательность формирования, определяемую методологией формирования бюджетов компании.

Если компания занимается одним или несколькими видами бизнеса, бизнес-процессы компании находятся в отлаженном состоянии, то в этом случае порядок формирования, согласования и утверждения бюджетов, как правило, единственный. Если же компания представляет собой конгломерат различных видов деятельности, то разработка бюджетной модели в значительной мере усложняется. Это происходит из-за того, что процедуры формирования бюджетов (а также сам состав бюджетов) разных видов деятельности существенно отличаются. Поэтому приходится учитывать нюансы различных видов деятельности при формировании единой бюджетной модели компании.

Первой и зачастую самой основной задачей при создании методологии бюджетирования является разработка методологии формирования бюджетов компании. Методология формирования бюджетов большинства компаний предполагает, что процесс формирования бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании данного бюджета, а также фактического входящего и требуемого исходящего объема запасов готовой продукции определяется производственная программа. Данные производственной программы используются для расчета необходимой производственной мощности, требуемых объемов материальных, а также кадровых ресурсов. При этом также нельзя забывать о входящем и исходящем объеме незавершенного производства (НЗП), размеры которого очень велики на предприятиях с длительным производственным циклом. Наличие НЗП приводит к тому, что бюджет затрат (по списанию затрат в производство) будет отличаться от бюджета произведенной продукции (себестоимость произведенной продукции). А наличие (вернее изменение) запасов готовой продукции на складе приводит к тому, что бюджет произведенной продукции будет не совпадать с бюджетом себестоимости реализованной продукции. Цикл формирования бюджетов завершается расчетом основных бюджетов компании: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет и баланс.

Наиболее эффективная схема формирования бюджетов строится на взаимодействии с системой ключевых показателей компании. В этом случае утвержденные ключевые показатели являются теми целевыми ориентирами, в соответствии с которыми бюджеты сначала должны быть сформированы, а затем и исполнены. Кроме того, при разработке методологии формирования бюджетов необходимо также учесть, что процедуры формирования годового и месячного бюджета могут существенно отличаться.

Методология формирования бюджетов должна предусматривать возможность внесения корректировок – возникновение форс-мажорных ситуаций никогда нельзя исключать, поэтому необходимо иметь проработанный механизм проведения как регулярных, так и экстренных корректировок бюджетов.

Если компания представляет собой крупную холдинговую структуру, где подразделения компании являются самостоятельными юридическими лицами и участвуют в цепочке создания добавленной стоимости компании (возможно, с использованием системы трансфертных цен), то в такой компании возникает задача консолидации бюджетов подразделений в консолидированные бюджеты компании. Причем сложная структура распределения собственности и большое количество внутригрупповых операций значительно усложняют процедуру формирования консолидированных бюджетов. В этом случае консолидация становится очень важным элементом системы бюджетирования, и ее решение будет накладывать определенный отпечаток на всю методологию бюджетирования. Поэтому вопрос влияния консолидации на методологию бюджетирования должен учитываться уже на самых ранних этапах разработки методологии.

Консолидация бюджетов холдинга <*>

<*> Подробнее о процедуре формирования консолидированных бюджетов компании и тех ограничениях, которые она накладывает на используемые принципы бюджетирования, смотрите в статье «Формирование консолидированных бюджетов холдинга»//Финансовый директор.— 2006. — № 9.

При создании своих систем бюджетирования компании, как правило, выбирают один из основополагающих принципов планирования: «сверху-вниз», «снизу-вверх» — или используют комбинацию обоих. Если бюджетный процесс в компании реализован по принципу «сверху-вниз», то вначале компания разрабатывает бюджеты всей компании (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, баланс и т. д.), которые затем детализируются до бюджетов отдельных подразделений. В этом случае, как правило, никакие операции между подразделениями компании не учитываются, и задача консолидации при таком подходе к планированию не возникает.

Однако такая централизованная система планирования может быть использована далеко не всегда. Часто специалисты подразделений, входящих в состав компании, лучше разбираются в ситуации, и только они могут наиболее достоверно спланировать деятельность своего подразделения. В такой ситуации компания обычно начинает строить свой бюджетный процесс по принципу «снизу-вверх» (или в комбинации с принципом «сверху-вниз»). Но поскольку менеджмент компании должен оценивать финансовое состояние и результаты деятельности не только отдельных подразделений, но компании в целом, то возникает задача консолидации бюджетов подразделений компании.

Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, подготовленный исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения. Консолидированный бюджет дает пользователям более достоверную информацию, чем совокупность отдельных бюджетов подразделений компании.

Необходимость консолидации бюджетов приводит к важному методологическому требованию, которому должна удовлетворять система бюджетирования. Для того чтобы правильно консолидировать бюджеты подразделений компании, необходимо, чтобы каждое подразделение планировало свои операции внутреннего оборота в разрезе внутренних контрагентов.

Действительно, если, например, одно из подразделений компании запланировало реализовать часть своей продукции или услуг по внутреннему обороту, то его контрагенты внутреннего оборота должны быть, как минимум, сначала извещены о планируемых операциях внутреннего оборота. Затем взаимодействующие подразделения должны провести процедуру согласования цены, объема и сроков операции и только затем внести согласованные данные в свои бюджеты (продающее подразделение в свой бюджет реализации, а закупающее подразделение в свой бюджет закупок).

Для реализации указанных шагов каждое из взаимодействующих подразделений должно запланировать свои операции внутреннего оборота для каждого контрагента внутреннего оборота в отдельности. В противном случае бюджеты подразделений будут несогласованны между собой, то есть, например, данные в бюджете реализации одного подразделения будут противоречить данным в бюджете закупок другого подразделения. В такой ситуации будет невозможно корректно провести процедуру консолидации и сформировать консолидированные бюджеты компании и тем более нельзя будет осуществить ее проверку.

Требование планирования операций внутреннего оборота в разрезе подразделений компании является довольно существенным из-за того, что, как правило, методология бюджетирования компании такой разрез не предусматривает. Поэтому в процессе разработки системы бюджетирования разрез контрагентов в бюджетах не создается. А вот дальше, когда возникает задача консолидации, возникают проблемы, потому что данное требование не всегда может быть автоматически реализовано в системе бюджетирования компании. Зачастую это требование приводит к необходимости изменения разработанной, а иногда и уже реализованной в «железе» методологии планирования компании. Поэтому очень важно диагностировать необходимость решения задачи консолидации уже на самом раннем этапе создания системы бюджетирования, чтобы потом не пришлось тратить дополнительные ресурсы на внесение изменений в методологию бюджетирования.

В процессе планирования бюджетов компания использует методологию формирования. Но для эффективного контроля и анализа исполнения бюджетов методология формирования, как правило, мало приемлема, поэтому компании необходимо разрабатывать соответствующую методологию контроля. То, что бюджет необходимо исполнять, кажется очевидным для всех, но как можно контролировать исполнение бюджета, если в большинстве компаний отчетность о фактическом исполнении бюджета за период формируется тогда, когда уже близок к завершению следующий период. Для того чтобы система бюджетирования нормально работала, совершенно необходимо контролировать исполнение бюджетов в оперативном режиме. То есть, не дожидаясь окончания периода, по каждодневно (и даже ежечасно) поступающим данным принимать решения, корректирующие выявляемые отклонения от бюджета.

Это, например, означает, что каждый планируемый к заключению договор должен быть привязан к соответствующим бюджетным статьям определенного ЦФО. А перед оплатой (а не после) такого договора финансовый контролер компании должен проверить, что оплата соответствует акту выполненных работ, заверенному соответствующим ЦФО, и предусмотрена в бюджете на данный период.

Установление такого режима работы невозможно без адекватной методологии контроля бюджетов, поскольку, если, например, в соответствии с методологией контроля формирование отчетности об исполнении бюджетов должно происходить уже после окончания периода, то оперативный контроль невозможно установить в принципе.

Еще один очень важный методологический аспект бюджетного процесса заключается в разработке корректной методологии анализа бюджетов. В этом случае наиболее целесообразно использовать концепцию гибкого бюджета. Суть концепции состоит в том, что в случае возникновения отклонений фактических показателей бюджетов от плановых необходимо производить сравнение фактических показателей с теми плановыми значениями, которые соответствуют реальному уровню деловой активности подразделения или компании. Например, предположим, подразделение произвело вдвое больше изделий, чем было запланировано изначально, но его затраты возросли не вдвое, а, например, только на 50%. Классический план-факт-анализ продемонстрирует, что затраты превысили плановые значения. Но, применяя концепцию гибкого бюджета, мы увидим, что фактические затраты на одно изделие будут ниже запланированных, что будет отражать рост эффективности производства данного подразделения.

Другое направление анализа бюджетов должно выявлять все те ограничения, которые, возможно, присутствуют в бюджетах. Например, при описании общей схемы формирования бюджетов компании мы упомянули о том, что, как правило, формирование бюджетов начинается с бюджета продаж. Такая схема исходит из предпосылки о том, что существующий спрос и возможности компании по контролю определенной доли рынка будут определять ее деятельность и все бюджеты. Но если спрос намного превышает предложение, то узким местом компании будет производство, и именно его анализ, направленный на поиски возможностей увеличения объема производимой продукции, будет наиболее полезен компании в данной ситуации.

При формировании бюджетной модели нельзя забывать о том, что очень сложная и запутанная модель будет сильно усложнять как процедуру формирования бюджетов, так и их возможную последующую корректировку. Кроме того, уже на этапе разработки бюджетной модели необходимо задумываться о последующей автоматизации всей системы, поскольку ограничения, которые присутствуют в разных информационных системах, могут в значительной степени влиять на возможность реализации той или иной модели.

Как правило, требуемые сроки постановки бюджетирования очень сжаты, поэтому залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых компанией результатов является выбор адекватной поставленным целям бюджетной модели и соответствующей методологии.

Организационное обеспечение системы бюджетирования

После разработки методологии бюджетирования наступает очередь разработки регламентной базы, в соответствии с которой система будет действовать. Регламенты бюджетирования – набор внутренних законодательных документов компании, которые в систематизированном виде описывают все процедуры бюджетного процесса (начиная от формирования и заканчивая контролем и анализом бюджетов) и включают в себя следующую информацию:
— сроки проведения каждого этапа;
— ответственные подразделения и лица на каждом этапе бюджетного процесса;
— требуемые входящие и исходящие документы;
— условия, при которых возможна реализация тех или иных бюджетных процедур.

Часто данные документы вместе с документами, описывающими методологию системы, объединяют в единое Положение о бюджетировании (или Стандарт бюджетирования).

Отсутствие регламентации (или отступление от закрепленных в регламентах правил) будет неминуемо приводить к ошибкам при формировании бюджетов и некачественной работе системы контроля исполнения бюджетов. Если, например, руководитель одного из подразделений имеет значительные рычаги влияния в системе управления компанией, то он может добиться финансирования своего подразделения вне рамок, зафиксированных в бюджетах. Это сразу приведет к демотивации остальных подразделений к выполнению своих бюджетных показателей.

Только при соблюдении жесткой финансовой и организационной дисциплины (в соответствии с утвержденными регламентами) система бюджетирования будет дополнять существующую систему контроля и будет выступать в качестве реального инструмента управления предприятием.

Контроль, в отличие от планирования, должен быть жестко централизованным. Бессмысленно передавать функции контроля тому, кто выполняет план. Эти функции обязательно должны быть разделены, чтобы не возникал конфликт интересов.

Важное место в регламентации процессов бюджетирования должно быть отведено бюджетному комитету. Бюджетный комитет – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и оперативных планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Бюджетный комитет состоит из руководителей верхнего звена компании, а также, возможно, из внешних консультантов.

Поскольку бюджетные принципы управления предполагают активное взаимодействие подразделений, то бюджетный комитет должен играть очень важную роль по согласованию интересов различных подразделений в достижении стратегических целей компании. В отсутствие бюджетного комитета очень высока вероятность того, что подразделения, не понимая задач других отделов и их взаимосвязь с целями компании, будут рассматривать устанавливаемые им бюджетные задания как произвольно назначаемые. Это, в свою очередь, сразу отразится на мотивации.

Мотивация — еще один краеугольный камень успешной работы системы бюджетирования. Выполнение бюджета сотрудниками подразделения возможно лишь в том случае, когда сотрудники хорошо понимают необходимость и ценность своей работы для компании, принимали участие в формировании бюджета, согласны с ним, считают его своим и понимают связь между достижением бюджетных показателей и собственной мотивацией. При этом необходимо очень осмотрительно относиться к системам мотивации, завязанным на превышение плановых показателей. В этом случае сотрудники получают весомый стимул к занижению плановых показателей. А это сразу приводит к двум чрезвычайно негативным последствиям.

— Страдает эффективность системы мотивации. Чтобы получить премию, сотрудникам гораздо проще занизить план, а не повышать свою производительность.
— Нарушается работа системы бюджетирования. Ценность системы бюджетирования заключается в формировании реалистичных и достижимых бюджетов. Если при формировании бюджетов заранее закладываются нереальные показатели (этого требует руководство или просто точность планирования оставляет желать лучшего), то требовать исполнения бюджетов в этой ситуации очень сложно. Формирование неадекватных бюджетов ставит под вопрос необходимость системы бюджетирования как таковой.

Автоматизация системы бюджетирования

Практически любая компания вместе с постановкой бюджетирования получает первый опыт его автоматизации на основе электронных таблиц (де-факто это MS Excel). В этом случае бюджетная модель компании представляет собой набор связанных Excel-файлов. В такой системе бюджетирования ЦФО получают из штаб-квартиры пустые, а иногда и защищенные от изменения формы бюджетов, которые ЦФО заполняют и пересылают обратно для согласования и утверждения. Проблемы при такой организации работы возникают на каждом шагу: ЦФО, несмотря на защиту, начинают менять формы, добавляя или удаляя бюджетные статьи, постоянно возникают ошибки в перекрестных ссылках и макросах, наконец, штаб-квартира попросту не может разобраться, какой из присланных вариантов бюджетов является последним. А если компания крупная, состоящая из большого количества ЦФО, то система просто перестает справляться с большими объемами данных.

Таким образом, очень быстро компания убеждается, что функционал Excel оказывается совершенно недостаточным для решения задач бюджетирования. Самый лучший выход в этой ситуации – это задуматься об использовании специализированных средств. Самое худшее происходит тогда, когда компания начинает подстраивать свою систему бюджетирования под возможности Excel. В этом случае можно с уверенностью говорить, что польза от такой системы бюджетирования будет невелика. Дело в том, что мощный инструментарий Excel, которым все мы пользуемся, очень плохо подходит для решения задач бюджетирования. Вот только некоторые недостатки Excel, проявляющиеся в системах бюджетирования<*>:
— в системах, построенных на базе Excel, отсутствует централизованное хранилище, обеспечивающее целостность данных и приспособленное для их аналитической обработки. Как следствие, возникают, например, проблемы с версиями бюджетов, среди которых чрезвычайно трудно отыскать актуальные;
— чрезвычайно ограниченные возможности в части разграничения прав доступа;
— трудности план-факт анализа;
— ограниченность средств анализа и прогнозирования;
— трудности с реализацией скользящего бюджетирования;
— ограничения на размеры файлов и многие другие ограничения.

<*> Заметим, что данные недостатки относятся только к тому случаю, когда Exel является самостоятельным инструментом бюджетирования. Недостатки, присущие случаю, когда Exel является одним из интерфейсов работы со специализированной системой бюджетирования, отличаются от нижеприведенных и определяются главным образом самой системой бюджетирования.

Но самое главное ограничение Excel состоит в отсутствии средств групповой работы. Часто при формировании и последующей корректировке бюджетов подразделения активно взаимодействуют в поисках взаимоприемлемого варианта бюджета. В такой ситуации процедура согласования бюджетов между подразделениями может неоднократно повторяться. При этом после каждой корректировки необходимо производить пересчет всех бюджетов компании. А сделать это вручную нереально как по причине ограниченности кадровых ресурсов, так и из-за катастрофического превышения отведенных временных лимитов.

Внедрение автоматизированной системы бюджетирования может изменить ситуацию. На сегодняшний день бюджетный процесс не может существовать без качественной поддержки со стороны автоматизированных решений, разработанных на основе специализированных программных средств. Основные задачи, которые должны быть решены с помощью автоматизации, заключаются в следующем:
— организация взаимодействия в рамках бюджетного процесса большого количества подразделений и сотрудников компании;
— быстрое проведение регламентных процедур и соответствующих расчетов;
— обеспечение сотрудников широкими возможностями для анализа данных;
— интеграция с системами бухгалтерского/управленческого учета.

Не стоит обольщаться и полагать, что с покупкой программы, автоматизирующей бюджетный процесс, все проблемы предприятия будут решены. Проект создания автоматизированной системы бюджетирования по сложности сопоставим с автоматизацией бухгалтерского или управленческого учета. И безусловно, автоматизация бюджетирования должна начинаться не на пустом месте, а только после тщательной проработки всех методологических и регламентных вопросов.

Очень часто возникает ошибочное представление о том, что внедрение системы бюджетирования эквивалентно созданию системы управленческого учета. То есть многие считают, что, внедряя систему бюджетирования, компания получает и систему управленческого учета в придачу. Это не так – система бюджетирования и система управленческого учета находятся на противоположных полюсах информационных систем, поскольку подходы, применяемые при создании данных систем, в корне отличаются. Системы управленческого учета представляют собой системы трансакционного уровня (OLTP-системы), основная задача которых состоит в учете и хранении данных о всех совершаемых операциях компании. Системы бюджетирования являются представителями систем аналитической обработки данных (OLAP-системы). Основное назначение данных систем состоит в высокоуровневой оперативной обработке данных.

Различия в подходах выливаются в отличия в механизмах хранения и обработки данных. Компактность, целостность и непротиворечивость информации трансакционных систем приносится в жертву ради скорости, информативности и удобства работы систем аналитической обработки. Таким образом, данные системы, работая вместе и дополняя друг друга, становятся мощной информационной основой для принятия обоснованных управленческих решений.

Автоматизация бюджетирования фактически фиксирует в «железе» процедуры, закрепленные в регламентах. После разработки методологии бюджетирования работы по автоматизации распадаются на несколько основных этапов.

— Формирование функциональных требований к системе и разработка Технического задания на автоматизацию.
— Выбор специализированного программного комплекса.
— Составление план-графика работ по внедрению и выделение соответствующих ресурсов.
— Формирование на основе разработанной методологии информационной модели.
— Тестирование модели.
— Разработка механизмов выгрузки данных прошлых периодов из старой системы планирования (или какой-либо учетной системы), последующей трансформации данных в необходимый формат и окончательной их загрузки в информационную модель новой системы.
— Обучение сотрудников.
— Разработка инструкций и руководств пользователей.
— Опытная эксплуатация.
— Доработка системы.
— Ввод системы в промышленную эксплуатацию.

Но нельзя забывать, что внедрение автоматизированной системы бюджетирования должно сопровождаться подготовкой компании к организационным изменениям, необходимым для перевода системы управления на принципы бюджетного управления и последующим за вводом системы в промышленную эксплуатацию.

В настоящее время на рынке присутствует большое количество систем, автоматизирующих процессы бюджетирования: начиная от систем, предлагаемых отечественными разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы»), и заканчивая решениями крупнейших западных вендоров (SAP SEM, Oracle EPB, Oracle Financial Analyzer).

При выборе автоматизированной системы необходимо учитывать, какие информационные системы уже установлены на предприятии. Это поможет обеспечить наиболее гладкое взаимодействие существующих систем с внедряемой системой бюджетирования. Наилучший вариант возникает в случае использования систем одного вендора: это дает возможность с минимальными затратами добиться полной интеграции системы бюджетирования с учетными системами и в полной мере использовать весь функционал системы бюджетирования.

Хотя автоматизация и является ключевым фактором успешного функционирования системы бюджетирования, нельзя забывать о том, что никакая автоматизированная система не заменит специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, принимающих решения. Задача автоматизации состоит в том, чтобы создать в компании среду, в которой все возможности бюджетного подхода к управлению могли быть реализованы в полной мере.

Заключение

Внедрение системы бюджетирования является сложной и дорогостоящей задачей с неочевидным и негарантированным результатом. К ее решению необходимо подойти исходя из принципа «семь раз отмерь, один раз отрежь».

Эффективная работа системы бюджетирования поможет существенно снизить неопределенность относительно будущего предприятия и тем самым позволит принимать обоснованные и взвешенные решения. В результате это должно привести к улучшению управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизации использования ресурсов и повышению инвестиционной привлекательности и капитализации компании.

Успешность проекта по внедрению бюджетирования во многом определяется отношением руководства компании. Только в том случае, когда топ-менеджмент является одним из пользователей системы, активно участвует и контролирует процесс внедрения, можно рассчитывать на то, что проект получит необходимый приоритет и не будет погребен на фоне решения срочных оперативных вопросов.

Все решения по проектированию системы должны обсуждаться в рамках специально созданной рабочей группы проекта, которая должна анализировать недостатки действующей системы планирования, а также собирать и выносить предложения по ее совершенствованию. Только активная обратная связь членов рабочей группы при обсуждении вариантов проектируемой системы и участие в разработке планов мероприятий по внедрению могут гарантировать создание качественной системы в утвержденные сроки.

В состав рабочей группы проекта должны войти как представители основных подразделений, участвующих в процессах бюджетирования, так и представители подрядчика (в том случае, когда внедрение осуществляется силами внешних консультантов). Общее руководство проекта должно осуществляться финансовым директором компании.

В заключение необходимо отметить, что общая продолжительность проекта по внедрению системы бюджетирования, как правило, составляет около года, где одна треть времени приходится на разработку методологии, а оставшееся время уходит на создание автоматизированного решения, его отладку, обучение пользователей и перенос данных из старой системы.


Также по этой теме: