Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Бюджетирование и финансовое планирование    Бюджетирование: как попасть в цель?

Бюджетирование: как попасть в цель?

Бюджетирование: как попасть в цель?

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №1 год - 2008

Демченко
Анастасия Геннадьевна,
консультант Iteam

Агафонов
Александр Андреевич,
консультант Iteam

Каждая компания, создающая систему бюджетирования, хочет добиться максимального эффекта от ее внедрения. Для достижения успеха в этом начинании необходимо прежде всего четко определить критерии эффективности данной системы. Данная статья поможет тем, кто еще только думает о внедрении бюджетирования, правильно определить источники эффективности системы бюджетирования как управленческой технологии. Тем же, кто недоволен результатами работы, действующей в компании системы бюджетного управления, – понять причины неудач и наметить пути решения проблем.

По существу, бюджет – это структурированный комплексный план деятельности компании на определенный промежуток времени, а бюджетирование – управление бизнесом, основанное на планировании, направленное достижение целей компании. Каким может быть главный критерий оценки такой системы управления? Очевидно, это достижение плановых показателей. Чем выше точность планирования, тем более предсказуемой становится деятельность предприятия, тем эффективнее можно использовать его ресурсы, тем выше будут финансовые показатели его деятельности.

Необходимо заметить, что точность попадания в цель – это показатель эффективности любой системы управления как в технической сфере, так и в области социально-экономической деятельности. Все они подчиняются законам кибернетики и содержат механизмы регулирования с обратной связью. Естественно, в технике и в общественной жизни эти механизмы различны, но принципы управления универсальны. Поэтому можно сравнивать коммерческую фирму с ракетой, запущенной для поражения заданной цели. Действительно, говорить об эффективности можно лишь в том случае, когда определена цель функционирования системы, поскольку понятие «эффективности» означает способность достигать заданной цели. Критерием же эффективности является величина отклонения от цели. Итак, ракета, направленная в цель, как и коммерческая фирма, имеет «план» достижения цели, т.е. рассчитанную траекторию движения с определенными контрольными точками. В моменты достижения контрольных точек определяется величина отклонения и проводится корректировка курса ракеты, т. е. срабатывает механизм обратной связи.

Аналогичные действия проводит предприятие, определяя по итогам отчетного периода отклонения от плановых показателей и выполняя «корректировку курса» путем  перераспределения ресурсов и включения механизмов мотивации.

Итак, одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей. Следовательно, необходимо выделить источники эффективности и критерии, от которых зависит этот результат. Оказывая влияние на эти параметры, мы сможем управлять эффективностью системы бюджетирования.

Факторы эффективности системы бюджетирования мы разделяем на две группы.

К первой группе относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения. Ко второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

Влияние смежных процессов на эффектив ность бюджетирования

Точность планирования в высокой степени определяется качеством организации смежных процессов. Рассмотрим наиболее тесно связанные с бюджетированием процессы:

  • Производственное и коммерческое планирование
  • Управленческий учет
  • Управление инвестициями
  • Оперативное управление денежными средствами
  • Стратегическое управление

Производственное и коммерческое планирование

В рамках коммерческого и производственного планирования формируются планы продаж, движения товаров, производства продукции, закупки сырья и материалов. В отсутствие такого планирования сформировать сколько-нибудь достоверные бюджеты невозможно. Поэтому создавать систему планирования необходимо с уровня рабочих процессов компании. Бюджетирование является «надстройкой» этой системы, позволяющей полноценно определить финансовые аспекты управления компанией.

Тем не менее мы нередко видим компании, пытающиеся построить систему бюджетирования без производственного планирования или вместо него. Такое бюджетирование представляет собой ритуальную деятельность, не имеющую управленческого смысла, поскольку за ним не стоит ни реальных процессов, ни корректных данных, ни обоснованных нормативов.

Таким образом, производственное и коммерческое планирование играет решающую роль для обеспечения эффективности системы бюджетного управления. Для подготовки бюджетов нужны точные актуальные данные, подготовленные в срок. Опоздание в подготовке производственного плана и плана продаж задерживает весь бюджетный цикл в компании, а предоставление необоснованных данных ставит под вопрос смысл бюджетирования.

Управленческий учет

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета – большая проблема. Как правило, в таких ситуациях параллельно с постановкой системы бюджетирования в компании запускается проект постановки управленческого учета. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получена только на основании данных системы управленческого учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленческого учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Управление инвестициями

Каждая компания инвестирует средства в развитие. В быстрорастущих компаниях инвестиции составляют более половины всех расходов. Вместе с тем часто можно видеть необдуманное распыление этих средств, поскольку мероприятия по развитию бизнеса не рассматриваются как инвестиционная деятельность, требующая особых подходов к организации, планированию и учету. Если компания не научилась управлять инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов, то она не может сформировать реалистичные планы своего развития на ближайший год. Следовательно, не может быть и речи о сколько-нибудь обоснованных инвестиционных бюджетах. Таким образом, большая доля расходов остается за рамками бюджетного планирования. В этих условиях сложно говорить об эффективности бюджетирования.

Оперативное управление денежными средствами

Система оперативного управления денежными средствами служит для контроля исполнения бюджетов на предприятии, являясь исполнительным механизмом системы бюджетирования. В этом контуре поступающие заявки на расходование средств проходят проверку на правомочие исполнителей, соответствие планам и установленным ограничениям. Если в компании не поставлены процессы управления денежными средствами, нет оперативного планирования поступлений и выплат, не систематизированы заявки на расходы, то расходы компании не контролируются в оперативном режиме. В этом случае неизбежны нарушения лимитов, установленных бюджетом. Узнать о возникших отклонениях можно лишь после проведения анализа в конце отчетного периода. Таким образом, в этой ситуации не обеспечивается точность исполнения бюджета, и это связано не с качеством процессов бюджетирования, а с недостатками смежной с ними подсистемы, отвечающей за оперативное управление денежными средствами.

Стратегическое управление

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели.

Планировать, не имея стратегических целей, все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная, куда она должна лететь. Тем не менее многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого».

При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшения. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели». Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования. Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном же случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины – событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, а жизнь сама по себе.

Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагания и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Мы рассмотрели, как смежные процессы влияют на результаты процесса бюджетирования, а именно на точность достижения плановых показателей. Основной вывод: независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности.

Следующим важным фактором, определяющим эффективность бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления компанией.

Модель бюджетирования

Под моделью бюджетирования мы понимаем финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

Модель должна быть адекватна бизнесу и целям компании. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса.
Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам.

Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

  • Уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса.
  • Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.
  • Уровень зрелости процессов управления.

По результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Надо заметить, что сложность модели бюджетирования возрастает с повышением уровня организационной зрелости компании. По мере увеличения сложности растет степень интеграции процессов бюджетирования с другими процессами предприятия, и тем более широкий спектр задач решается посредством бюджетов.

Эффективность процесса бюджетирования

При наличии рассмотренных выше условий – адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы – становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени.

  • Доступность исходных данных для планирования.
  • Структура бюджетов.
  • Процедура согласования и утверждения.
  • Процедура получения отчетов.
  • Процедура корректировки.

Рассмотрим эти факторы более подробно и постараемся выделить критерии, по которым их можно измерить.

Доступность исходных данных для планирования

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация:

  • Нормативы – выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;
  • Бюджетные задания – значения показателей, которые необходимо достигнуть;
  • Данные управленческого учета – состояние активов компании на определенный момент времени.

Трудность получения данных для планирования: сложности с доступом к информации, неудобная форма представления, низкая скорость доступа – существенно затруднит этот процесс, увеличивая и трудоемкость, и сроки составления бюджетов. Во избежание подобной ситуации необходимо обеспечить своевременное предоставление структурированных и упорядоченных исходных данных, а также поддерживать в актуальном состоянии базу нормативной информации – внутренних тарифов, цен, норм расходования сырья и материалов, нормативов оплаты, распределения доходов, установки лимитов затрат и т. д.

Возможные критерии оценки: форма представления, полнота представления, легкость доступа к информации, скорость доступа и получения данных. Провести количественную оценку можно экспертным методом, предложив выбранной группе экспертов по балльной системе оценить указанные параметры.

Структура бюджетов

Даже при наличии всей необходимой исходной информации разработка бюджетов может оказаться непосильной задачей для целого расчетного отдела. Речь идет о ситуации, когда структура планов не оптимальна. Чтобы этого не произошло, важно уделить внимание двум факторам: количеству уровней финансовой структуры и количеству статей в бюджетах.

Бюджетирование с использованием одного бюджета на всю компанию не даст положительного эффекта, так как он будет использоваться только на верхнем уровне управления. Структурирование, т. е. перенос части показателей на более низкие уровни (а следовательно, и ответственности за их достижение), обеспечивает вовлеченность руководителей среднего звена в выполнение целей компании, заложенных в бюджетах. Чрезмерное количество уровней иерархии финансовой структуры тоже нерационально. Важно определить то количество уровней, которое обеспечивает оптимальное управление компанией и эффективное функционирование бюджетной системы.

При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые – те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей.

Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.

Процедура согласования и утверждения

Время и сложность согласования планов оказывает немаловажное влияние на функционирование процесса бюджетного управления.

Можно выделить несколько факторов, влияющих на процедуру согласования и утверждения бюджетов:

  • Количество сотрудников, участвующих в согласовании и утверждении планов;
  • Время, затрачиваемое на каждом этапе согласования;
  • Механизм консолидации бюджетов.

До передачи разработанного бюджета на исполнение его рассматривает целый ряд субъектов разных уровней, на каждом из которых он согласовывается и корректируется. Если компания большая и этих уровней много, то один только процесс хождения бумаг может занять довольно продолжительное время. Чтобы этот фактор не оказывал сильного влияния на сроки, следует уделить внимание организации взаимодействия людей, наладить процедуру согласования бюджетов.

Не стоит упускать из виду и время, затрачиваемое на консолидацию бюджетов. При неправильно поставленном механизме консолидации, процесс может затянуться на достаточно длительный срок.

Процедура получения отчетов

Задуматься об эффективности системы стоит и в том случае, когда для получения того или иного отчета требуется неоправданное количество трудозатрат и времени. При отсутствии автоматизации на составление консолидированного отчета может уйти несколько дней.

Процедура корректировки

Процесс корректировки бюджетов также накладывает ограничения на эффективность бюджетной системы. Факторы, которые необходимо принять во внимание, это опять же время и трудозатраты, а также наличие и эффективность регламента процедуры принятия решений по фактическим результатам, т. е. какие действия необходимо принять при определенном проценте отклонения фактических данных от плановых.

Автоматизация

Часть этих проблем можно решить с помощью автоматизации, используя компьютерный компонент системы бюджетирования. В частности, автоматизированная система обеспечивает легкий доступ к большому объему разнородной информации, как исходных данных для планирования, так и фактических данных, поступающих из учетных систем. Также облегчается процедура консолидации планов и отчетов, повышаются качество и возможности различного представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени. Автоматизированные системы предоставляют мощные средства анализа информации, осуществляя сложные операции с большими массивами данных. Таким образом, существенно снижаются затраты времени и труда специалистов на поиск и обработку информации.

Допустим, что все перечисленные факторы учтены, и система бюджетирования успешно функционирует. Можно ли сказать, что она эффективна? Да, если выполняется то, для чего эта система предназначена, для чего изначально разрабатывалась: повышение эффективности деятельности компании за счет своевременного предоставления актуальных данных о финансовом состоянии компании и его причинах, на основании чего руководители компании вырабатывают подходы к решению поставленных задач и проводят изменения. Здесь стоит опять обратиться к важности человеческого фактора. Специалистам, работающим с системой бюджетирования, необходимо уметь «читать» информацию, которую она предоставляет. То есть руководитель должен быть опытным управленцем, понимать информацию и уметь применять ее для управленческих решений.

Итак, для достижения правильной работы системы бюджетного управления важно наладить связь со смежными процессами и повысить уровень этих процессов, а также принять во внимание факторы, влияющие на работу самой бюджетной модели. Но даже при высокой зрелости процессов руководитель компании должен уметь понимать и грамотно использовать информацию, которую предоставляет система бюджетного управления.

Также по этой теме: