Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Бюджетирование и финансовое планирование    Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии

Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии

06.08.2013

Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2008

Кычанов Б.И.,
канд. экон. наук, доцент, кафедры
«Финансовыйменеджмент»
Омскогофилиала ВЗФЭИ

Храпова Е.В.,
канд. экон. наук,
главный бухгалтер
ООО «Автоцентр «Классика»

Развитие рыночных отношений в нашей стране, обострение борьбы за рынки сбыта, интеграция российской экономики в мировое экономическое сообщество неизбежно ставят вопросы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, а значит четкого планирования их деятельности и быстрого реагирования на изменение условий деятельности.

Необходимо представлять объемы возможного сбыта своей продукции с учетом их поступления на рынок аналогичной продукции других участников рынка, определить потребность в материальных и трудовых ресурсах и их стоимость, а главное – потребность в финансовых ресурсах, источниках их получения, знать доходность работы предприятия на предстоящий период. Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что недооценка планирования своей деятельности, учета всех рыночных факторов приводит к резкому снижению доходности и даже убыточности их функционирования и в конечном итоге к финансовому краху предприятий или отдельных инвестиционных проектов. Особенно важное значение имеет планирование при освоении выпуска новых изделий (оказания услуг), изменении структуры и организационно-правовой формы предприятий, модернизации производства.

В условиях стабильно работающего производства планирование должно предусматривать снижение издержек, учитывать изменение конкурентной среды, инфляцию, возможное изменение ставок налогов и процентов за кредит и т. д.

С переходом России к рыночной экономике значительно изменялась методология планирования.

При старой административно-командной системе управления предприятием сверху жестко устанавливалось:

  1. что производить;
  2. в каких количествах и кому поставлять продукцию;
  3. цены на продукцию (услуги).

В первые годы реформ в России после 1991 г. планирование часто рассматривали как наследие советского прошлого, на многих предприятиях перестали уделять внимание качественной разработке планов. Неустойчивая экономическая обстановка способствовала тому, что на многих предприятиях перестали составлять не только долгосрочные, но и годовые планы.

Между тем в советской экономике был накоплен как позитивный, так и негативный опыт планирования. Негативность была в жесткости устанавливаемых сверху планов, которая сковывала инициативу предприятий, лишая их самостоятельности. При этом сверху устанавливали десятки показателей, правильность которых можно было оценить лишь на местах (например, перечень производств, где можно применять сдельную форму оплаты труда).

Другой крупный недостаток прежнего планирования – планирование «от достигнутого уровня», например, при планировании объемов производства, что также не стимулировало использование резервов.

Вместе с тем в советской экономике был накоплен и ценный, положительный опыт планирования: составление долгосрочных планов, использование прогрессивных методов планирования, включая экономико-математические методы и модели, разработка нормативной базы планирования и т. д.

Негативное отношение к планированию в первые годы рыночных реформ постепенно сменилось признанием значимости планирования. Дискуссии о том нужен план или нет, в настоящее время вряд ли уместны, тем более что планирование является важнейшим элементом управленческих решений в самых развитых с традициями рыночных отношений странах. Более того, в условиях роста конкуренции на международных и внутренних рынках роль этой функции управления постоянно повышается. Хорошо составленный план, основанный на различных предположениях о развитии экономики, создает незаменимый инструмент управления деятельности предприятия. Как только бизнес входит в период, охватываемый планом, то сразу фактическая реальность начинает сравниваться с образом, который действует как сигнал скорейшего предупреждения в случае ухудшения показателя деятельности и указывает в какой зоне должны быть приняты меры для борьбы с неблагоприятными тенденциями.

В настоящее время менеджеры предприятия несут полную ответственность за результаты его деятельности. Поэтому надо тщательно рассчитывать и ограничивать затраты, не завышать материальные запасы, что увеличивает потребность в финансовых ресурсах, в том числе и заемных, сопоставлять по каждому периоду доходы и расходы, так как при превышении последних никакое министерство не поможет, в крайнем случае нужно будет брать кредит, за который придется дополнительно платить.

Первоочередной задачей при планировании становится изучение и знание рынка своей продукции. Сейчас нет как прежде распределения продукции сверху потенциальным потребителям. Поэтому планирование начинается с определения объемов продаж, плана реализации продукции, а не с производственной программы. При этом важнейшее значение имеют вопросы ценообразования, определение источников финансирования, обеспечивающих минимизацию цены капитала.

Планирование позволяет предвидеть появление будущих проблем и заранее разработать меры по их решению. Оно способствует снижению рисков возникновения потерь, создает основу для принятия эффективных управленческих решений. Планирование известно давно и как процесс принятия управленческих решений, связанных с будущим, возникло вместе с организованным трудом, с разделением и кооперацией труда и является программой действий на определенный период. Временной отрезок до 20-х гг. XX в., когда Россия находилась в общем русле экономического развития, можно рассматривать как классический период экономической науки о планировании, включая марксизм, так и неоклассику и кейнсианство. Этот этап связан с именами таких ученых и практиков как Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет.

В советский период практическое планирование у нас и за рубежом развивалось разными путями, хотя как в российской практике использовались идеи Г. Форда или А. Файоля, так и за рубежом охотно воспринимались идеи Л.В. Канторовича или других математиков-экономистов России. Эволюция планирования начиная с ее классического планирования показана на рис. 1.

Обратимся теперь к сущности планирования на предприятии. Несмотря на то, что планирование является базовым и давно сложившимся направлением науки, многие вопросы, относящиеся к сущности и содержанию планирования в настоящее время уточняются и дополняются с учетом современных реалий, новых результатов исследований проводимых в этой области.

Дискуссионность сущности определения планирования связана, прежде всего, с целеустановками планирования. Цели планирования неизбежно вытекают из целей деятельности предприятия.

Предприятие можно представить как инструмент, с помощью которого люди стремятся достичь определенных целей. Можно выделить следующие группы целей, необходимых для успешного развития предприятия.

Материальные цели включают будущие товары и услуги (для краткости продуктовая программа). Они могут носить натуральные, так и стоимостные выражения. Стоимостные цели – это ожидаемые финансовые результаты (например, прибыль, рентабельность) или отдельные показатели финансовых результатов (доходы и затраты, показатели оборачиваемости и структуры капитала). Сейчас большинство авторов публикаций по планированию в качестве цели планирования называют максимизацию прибыли. Между тем с позиции интегрированного подхода предприятия являются долговременно – функционирующей организацией, и максимизация прибыли может быть только краткосрочной целью. В условиях рыночной экономики подавляющая часть продукции выпускается акционерными обществами. Для акционеров главной целью является максимизация рыночной цены фирмы, в том числе в долгосрочной перспективе. Рыночная цена фирмы – это стоимость ее акций на рынке ценных бумаг. Максимизация прибыли – это задача может быть достигнута за счет отказа от ремонтов, обновления оборудования и т. д., что неизбежно приведет к снижению прибыли в будущем.

Социальные цели – что планируется в будущем для персонала предприятия, гарантии вне предприятия т.п. Они могут быть выражены в денежной форме (уровень доходов сотрудников, размер помощи пенсионерам предприятия и т. д.) и в неденежной форме (состояние условий труда, содержательность труда, использование свободного времени, охрана окружающей среды).

В условиях рыночной экономики и конкуренции все эти цели можно еще назвать как цели, обеспечивающие конкурентные преимущества. С точки зрения временного отрезка можно выделить цели статические (достигаемые на определенный момент времени) и действующие для определенного отрезка времени (постоянные).

В рыночных условиях финансовое планирование требует выделения в особую подсистему внутрифирменного планирования предприятия. В дореформенный период планирование финансовых результатов (финансовое планирование) было

просто одним из функциональных элементов пятилетних и текущих техпромфинпланов. Финансовые показатели при этом выступали как производные от утвержденных сверху показателей объема и ассортимента продукции, цен на товары и услуги, выделяемых из бюджета инвестиций, нормативов распределения прибыли и т. д. При значительной бюджетной (министерской) поддержке и отсутствия рыночной конкуренции даже убыточным предприятиям практически не грозило банкротство.

В условиях рыночной экономики финансовое планирование приобретает первостепенное и самостоятельное значение. Достижение определенных финансовых результатов (максимизация прибыли или цены фирмы, увеличение богатства акционеров и т. д.) становится ключевым вопросом планирования. При любом выгодном варианте с точки зрения завоевания рынка и оптимального решения вопросов ассортимента продуктовой программы, загрузки мощностей, численности работающих и т.п. должна быть обеспечена платежеспособность и кредитоспособность предприятия, его финансовая устойчивость и ликвидность баланса. В противном случае предприятие неизбежно становится банкротом. Поэтому финансовое планирование целесообразно выделить в самостоятельную подсистему планирования. Все остальные планы – сбыта, производства, снабжения, издержек и т. д. должны быть ориентированы на финансовые результаты этой подсистемы. Между тем в отечественной экономической литературе (и что хуже, не редко на практике) как и в дореформенный период финансовое планирование рассматривается как простой, обычно завершающий элемент системы функциональных планов.

Признание финансового планирования самостоятельной плановой подсистемой имеет принципиальное значение. На практике немало примеров, когда предлагается к внедрению эффективно техническое решение (новое оборудование или технология), имеется спрос на продукцию, срок окупаемости значительно ниже нормативного и т. д., но не просчитывается изменение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия в связи с затратами на новую технику и технологию.

Проектирование стабильной платежеспособности и ликвидности предприятия - задача финансового планирования, и решаться она должна на основе моделирования активов предприятия и источников их финансирования.

В рамках общей системы планирования целесообразно выделить подсистему бизнес-планирования. Обособление бизнес-планов связано с тем, что это планы непериодического действия, в отличие от текущих (оперативных) и долгосрочных (стратегических) планов. Бизнес-планы представляют собой комплекс однократных нерегулярно осуществляемых мероприятий, которые могут реализоваться в течение года, двух, трех и более лет, в зависимости от установленных сроков начала и окончания реализации проекта. Между тем, в настоящее время, некоторые относят бизнес-планы к функциональным видам планов, наряду с планами сбыта, снабжения, затрат и т. д., а другие рассматривают бизнес-планы только как элемент стратегического планирования.

Самостоятельной плановой подсистемой является и социальное планирование. В дореформенный период планы социального развития были отдельным разделом пятилетних и текущих техпромфинпланов. В условиях перехода к рыночной экономики и приватизации предприятий новые собственники начали избавляться от социальной сферы (жилищно-коммунального хозяйства, детских и спортивных учреждений, учреждений культуры и т. д.). Это послужило одновременно основанием для исключения планов социального развития из системы планов вообще. В последних работах российских авторов по внутрифирменному планированию социальное планирование даже не упоминается.

Между тем, целевыми установками предприятия как системы являются и социальные цели. При этом под социальными целями в широком смысле слова следует понимать не только удовлетворение запросов работников предприятия в достойном заработке, условиях и содержания труда, рациональном досуге, но и социальные установки во взаимоотношениях с внешней средой (улучшение экологии, занятости, социальная значимость выпускаемой продукции или услуг и т. д.). Опыт широко известных западных фирм и их филиалов в России подтверждает, что решению  социальных вопросов там уделяется очень большое внимание.

Достижение социальных целей реализуется в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, поэтому социальное планирование должно выступать в качестве самостоятельной подсистемы.

Подсистемы интегрированного планирования тесно связаны между собой: базой стратегического планирования является планирование генеральных целей, в свою очередь оперативное планирование является конкретной реализацией на данный отрезок времени целей стратегического планирования и т. д. Финансовые показатели оперативного планирования вытекают из показателей стратегического планирования и призваны обеспечить достижение этих показателей; при этом, чем короче временной отрезок финансового планирования, тем более полными и развернутыми становятся показатели финансовых результатов (см. контур на рис. 2). Связь с внешней средой и обратная связь осуществляется с помощью циркулирующих информационных потоков, необходимых для получения данных извне и выработки внутри системы управляющих воздействий.

В связи с анализом подсистем системы интегрированного планирования следует обратить внимание на некоторые другие дискуссионные вопросы. Нередко разницу стратегического и оперативного планирования связывают лишь с временными различиями. Между тем, выделение стратегического и оперативного планирования связано не с временным отрезком времени, а прежде всего с содержанием и целевыми установками планов. Не затрагивая теоретические аспекты стратегического  планирования, которые достаточно полно раскрыты в зарубежной литературе, отметим только, что главное предназначение стратегического планирования – обоснование того, какие товары (услуги) должны производится и где они могут быть реализованы.

Предназначение оперативного планирования – установление таких показателей деятельности структурных подразделений предприятия, которые при данном уровне производственного потенциала обеспечат его платежеспособность и ликвидность и приведут к достижению наилучших финансовых результатов.

В этой связи надо также отметить, что стратегическое и долгосрочное планирование – это не одно и то же, стратегический план включает концептуальные цели и более содержателен, хотя также направлен на долгосрочную перспективу.

Другой понятийный аспект – отличие планирования и бюджетирования, которые нередко используют как синонимы. Однако в англо-язычной экономической литературе четко разграничивают план и бюджет.

План определяется в более широком смысле и включает комплекс действий, направленных на достижение определенных целей, причем эти действия могут раскрываться не только в виде цифровых показателей, но и в виде простого описания и раскрытия содержания неформализованных процедур.

Бюджет понимается более «узко», как технический инструмент количественного выражения плана действий, обычно в стоимостном выражении.

С точки зрения количественных параметров интегрированное планирование текущей деятельности заключается в построении системы взаимосвязанных бюджетов. Формирование таких бюджетов на определенный отрезок времени и называется бюджетированием.

Для раскрытия сущности и содержания планирования важно рассмотреть планирование как элемент управления предприятием.

Управление можно охарактеризовать как процесс волеобразования и реализации воли. Выделяют шесть фаз этого процесса, из которых первые четыре представляют волеобразование (подготовка решения), а пятая и шестая фаза – реализация воли (выполнение решения):

  1. Фаза постановки проблемы.
  2. Фаза поиска альтернатив решения.
  3. Фаза оценки (оценка альтернатив по степени достижения или важнейших целей).
  4. Фаза принятия решения.
  5. Фаза реализации.
  6. Фаза контроля.

В связи с вышеизложенным процесс внутрифирменного планирования представляет собой совокупность последовательных действий по установлению показателей деятельности предприятия и его структурных подразделений, которые при данном потенциале приведут к максимизации финансовых результатов. Главный смысл планирования состоит в обеспечение эффективной работы
предприятия на основе:

  1. координации действий всех структурных подразделений для комплексного решения поставленных проблем;
  2. выбор альтернативы, обеспечивающей наибольшую степень достижения цели при заданных ресурсах;
  3. моделирование процессов жизнедеятельности предприятия при изменении внешней среды;
  4. определение рисков и путей снижения их уровня.

Эффективность планирования определяется обоснованностью методологии его организации и принятия плановых решений. Однако в настоящее время к процессу планирования применяют только некоторые научные подходы: маркетинговый, нормативный, административный и др. Между тем, усложнение управления современными предприятиями, формирование вертикально-интегрированных структур, усиление конкуренции, в том числе с зарубежными компаниями, требует подхода, аккумулирующего положительные стороны других подходов и адекватно отвечающего современным условиям. Таким, на наш взгляд, является интегрированный подход.

Интегрированный подход к процессу внутрифирменного планирования направлен на исследование, определение сущности и использование в планировании следующих взаимосвязей:

  1. между отдельными подсистемами и показателями системы планирования;
  2. между факторами, влияющими на определенный плановый показатель, конкретизацией этих взаимосвязей и использованием на этой основе формализованных процедур планирования, позволяющих путем воздействия на факторы с учетом их значимости принимать оптимальные плановые решения;
  3. между планами структурных подразделений предприятия и холдингов по содержанию и во времени, по вертикали и горизонтали;
  4. между конечными и траекторными показателями развития предприятия.

Реализуется интегрированный подход в формировании интегрированного планирования, которое имеет свои определенные признаки (табл. 1).

Необходимо указать еще на одну важную особенность интегрированного планирования, неосвещенную в нашей литературе: система планов должна соответствовать организационной структуре предприятия. Строение системы планов (структура планов), понимаемое при системном подходе как целенаправленная структура потенциала, процессов и объектов, в свою очередь оказывает влияние на формирование организационной структуры предприятия. Организационная структура предприятия и система планирования взаимно влияют одна на другую. На основании вышеизложенного нами сформулировано определение интегрированного планирования.

Интегрированное планирование – это сложная организационно-завершенная система планов, интегрированных на достижение единой цели, улучшение финансовых результатов, разрабатываемых синхронно по содержанию и во времени и гибко реагирующих на изменения внешней и внутренней среды.

В виду того, что интегрированное планирование (ИП) ориентировано на процесс управления, эффективное функционирование которого обеспечивает достижение поставленных целей, формы проявления ИП (например, антикризисное или стабилизационное планирование) обусловлены общим состоянием и функционально целевой направленностью процесса управления. Поэтому в основу классификации форм (проявлений) ИП положены характеристики процесса управления: цели, функциональная среда, параметры и уровень управления, состояние объекта управления, временной период и т. д. (табл. 2).

По отношению к целям планирования можно выделить генеральное целевое, стратегическое, оперативное планирование, а также финансовое, социальное и бизнес-планирование. К планированию генеральных целей относится определение всех общих экономических и неэкономических целей, то есть концепция предприятия.

Сюда входит планирование важнейших материальных, стоимостных и социальных целей. Стратегическое планирование в общем виде охватывает планирование роста, планирование развития предприятия и инновационное планирование, оно носит долгосрочный характер.

Цель этого планирования – путем выбора соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития предприятия с позиции увеличения цены фирмы. Оперативное планирование является планированием достижения целей и зависит от принятой в стратегическом планировании продуктовой программы и потенциала предприятия. В рамках оперативного планирования выделяют планирование функциональной сферы деятельности (функциональные планы); план сбыта; план производства; план снабжения; план затрат; план НИОКР и другие.

По принципу иерархичности (централизации) планирования можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную (снизу вверх) и смешанную систему разработки планов. Главным признаком в этой классификации является последовательность разработки планов. При централизованной системе устанавливаются сначала показатели плана предприятия и из него выводят планы структурных подразделений, вплоть до участков и рабочих мест. При децентрализованной системе планы разрабатывают, начиная с первичных звеньев производства, и складывают их по иерархическим ступенькам в планы вышестоящих структур и общий план организации. Некоторые авторы называют это методом прогрессивного планирования. С этим названием, однако, трудно согласиться, так как этот метод, как и другие, имеет свои плюсы и минусы и далеко во всех случаях его можно считать прогрессивным.

При смешанной системе используются преимущества обоих методов, целесообразно сочетаются централизованное планирование с разработками и инициативой низовых коллективов.

Преимуществом централизованного метода является четкая направленность на достижение конечных экономических показателей, и жесткая подчиненность частных планов достижению этих целей (например, получение объединением определенной суммы прибыли, рентабельности собственного капитала и т. д.)

Недостаток метода в том, что работники централизованных плановых служб могут только приближенно устанавливать показатели и содержание планов структурных подразделений в рамках единого плана, недостаточно представляя достижимыми эти цели в частных планах подразделений. Другой недостаток централизованного планирования – оно не может учесть резервы, дополнительные возможности подразделений и не предусматривает неиспользование этих резервов, которые лучше
видны непосредственно на месте работникам этих подразделений. По этой причине централизованные плановые органы нередко ограничиваются рамочными планами, заданиями по прибыли или поступлению денежных доходов для отдельных центров ответственности при бюджетировании.

При децентрализованном планировании эти недостатки во многом устраняются. Увеличиваются точность частных планов, учет реальных возможностей отдельных структурных подразделений, повышаются возможности лучшего использования резервов. Вместе с тем, при децентрализованном планировании появляются свои недостатки. Ухудшается координация планов по горизонтали. Возникают многочисленные проблемы горизонтальной координации планов, взаимоувязки частных
целей с общей.

Смешанное планирование призвано устранить недостатки централизованного и децентрализованного планирования. Оно характеризуется обычно движением сверху вниз централизованного планирования и обратным движением вверх частных планов с учетом возможностей и резервов структурных подразделений, начиная с рабочих мест. Сначала составляется генеральный план на базе предварительно рассчитанных или глобальных целей. Показатели этого плана поэтапно двигаются вниз до цехов, рабочих мест, выявляются возможность отдельных структурных подразделений  обеспечить выполнение вышестоящих целей. Затем начинается обратный процесс децентрализованного планирования от низовых звеньев вверх. Задача центральных плановых органов координировать эти частные планы, сводить их в планы более высокого уровня и в конечном итоге составить единый детализированный глобальный план, обеспечивающий достижение поставленных целей, которые с учетом разработанных частных планов могут быть уточнены.

Если составленный на основе частных планов общий план не обеспечивает достижение поставленных целей, начинается второй цикл плановой работы. Вниз спускаются более подробные и более точные показатели рамочного плана, которые обязательно должны быть достигнуты, а затем начинается снова разработка, точнее уже корректировка, частных планов, их движение снизу вверх, чтобы глобальные поставленные цели были достигнуты. При этом может быть несколько циклов прогонки планов сверху вниз и снизу вверх, пока общий план не обеспечит выполнение поставленных целей. После этого и частные планы утверждаются в качестве обязательных заданий на плановый период. Смешанный тип планирования также не лишен недостатков: несмотря на трудоемкую работу, далеко не всегда появляется общий план точно соответствующий первоначально поставленным целям и показателям. Чаще всего, он является лишь удовлетворительным отражением этих целей и показателей.

В современных условиях одной из эффективных форм координации планов взаимосвязанных структур является бюджетирование. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление организацией в монетарном измерении. Процедура бюджетирования является правилом для западных компаний и в последние годы становится нормой для многих российских предприятий. По Постановлению Правительства РФ для бюджетных организаций бюджетирование является обязательным элементом планирования.

Не рассматривая всех аспектов бюджетирования, которые являются самостоятельной областью исследования, остановимся только на его функции координации планов взаимосвязанных структур. Бюджетирование является важнейшим инструментом координации планов:

  1. По целям планирования.
  2. По содержанию планов (бюджетов).
  3. Согласование локальных целей во времени.
  4. Согласование локальных целей по горизонтали и вертикали.
  5. Обеспечение условий функционирования системы для контроля за выполнением реализации планов и регулирование на предприятии.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется по организации в целом и по центрам ответственности (ЦО) – структурным подразделениям или группам подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности. Координирующая роль бюджетирования как инструмента интегрированного планирования заключается в подчинении деятельности отдельных подразделений общим монетарным целям, привлечением работников более низкого звена к разработке планов и выявлению резервов, создании информационной базы для контроля исполнения и управленческого воздействия. Процедура бюджетного процесса с позиции его координирующей функции представлена в таблице 3.


Согласно предложенной схеме процесс бюджетирования как координирующий инструмент интегрированного планирования представляет собой упорядоченное взаимодействие, увязанных во времени и в пространстве по ресурсам и исполнителям процессов планирования, мониторинга и регулирования целевых параметров управления предприятия. Движение управленческой информации происходит как сверху вниз (установление и доведение до непосредственных исполнителей плановых значений целевых параметров управления по временным этапам), так и снизу вверх (сбор, анализ и интерпретация данных о фактических значениях показателей.). Определяющим и более эффективным в этом процессе является синхронизация планов сверху вниз.

Таблица 3 отражает в основном координирующую роль бюжетирования во времени. Координирующая роль по содержанию планов и в пространстве представлена на рис. 3.

Центры ответственности на рис. 3 могут обладать юридической самостоятельностью (например, дочернее предприятие в холдинге) или входить в состав предприятия на правах структурных подразделений (отдельные цеха, участки предприятия).

Таким образом, финансовое планирование является неотъемлемой, но самостоятельной подсистемой общей системы интегрированного планирования на предприятии, включающей генеральное целевое, стратегическое, оперативное, финансовое планирование, бизнес-планирование и социальное планирование. Бизнес-планирование также является самостоятельной подсистемой планирования, так как представляет собой комплекс однократных нерегулярно осуществляемых мероприятий, которые реализуются в совершенно различные временные отрезки. Бюджетирование является техническим инструментом количественного выражения плана действий, играет координирующую роль подчинения деятельности отдельных структурных подразделений общим монетарным целям предприятия.

1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник. 3-е изд., испр. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. – М.: Эксмо, 2007.
3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997.

Также по этой теме: