Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Краткие сообщения    Оптимизация процессов регионального развития лизинговой компании

Оптимизация процессов регионального развития лизинговой компании

25.12.2014

Оптимизация процессов регионального развития лизинговой компании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2009

Пацанов С.В.,
старший менеджер лизинговой
компании ЗАО «Европлан»

С возникновением арендных отношений, которые впоследствии трансформировались в лизинговые, общество избавилось от стереотипа, что благосостояние отдельного хозяйствующего субъекта зависит исключительно от имущества, которое у него находится в собственности.

Вместо этого постепенно стало укореняться представление о том, что владение и пользование имуществом, без права собственности на него, а также возможность извлекать экономическую прибыль из такого процесса, и есть истинный источник благосостояния хозяйствующего субъекта.

Когда изношенность основных фондов высока, а хозяйствующим субъектам нужно обновлять и расширять материально-техническую базу, растёт роль лизинга как инструмента приобретения объектов основных средств. Рынок лизинговых услуг представляет собой систему экономических отношений по поводу купли-продажи услуги лизинга, где в качестве продавцов выступают лизинговые компании, а в качестве покупателей — субъекты предпринимательства.

Ввиду постепенного насыщения рынков Москвы и Санкт-Петербурга, лизингодатели, стремящиеся наращивать объёмы продаж и увеличивать свою долю рынка, должны осваивать региональные рынки. Выход на новые рынки возможен через продажи франшиз и развитие собственной филиальной сети. Как правило, лизинговые компании выбирают второй путь, который сопряжён со значительными финансовыми вливаниями.

Отказ от выдачи франшиз обусловлен необходимостью жёсткой централизации и контролем за деятельностью структурных подразделений. Типовая схема выхода лизинговой компании на региональный рынок представлена ниже: На рис. 1 представлена схема проникновения в новый регион. На практике федеральная компания может сразу выйти на новый рынок, открыв там представительство. При успешной работе представительство может вырасти в полноценный филиал.

Придя на новый рынок, лизинговая компания сталкивается с целым рядом проблем:

1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров, которые могли бы запустить цепочку бизнес-процессов по продаже услуги лизинга в регионе.

На первоначальном этапе кадровый вопрос можно решить, командировав опытных сотрудников из других регионов или из Москвы. Командированные должны формировать команду, искать и готовить специалистов. Ключевым моментом является достойная мотивация, которая позволит привлечь и удержать персонал.

2. Высокие цены на приобретение или аренду недвижимости, а также проблемы, связанные с поиском офисного помещения.
Затраты на недвижимость неизбежны. На первоначальном этапе, как правило, недвижимость арендуется. Важно территориальное расположение офиса в городе. Для крупной финансовой компании это, как правило, деловой или культурный центр города.

3. Конкуренция со стороны местных лизинговых компаний или компаний, которые вышли на рынок раньше.
Для отвоевания доли рынка у конкурентов при выходе в новый регион можно использовать следующие субстратегии: стратегия демпинга, стратегия агрессивных продаж, стратегия гиперактивности на рынке, стратегия высокого уровня сервиса оказания услуг. Стратегия демпинга заключается в установлении цены на оказываемую услугу ниже среднерыночной. Стратегия агрессивных продаж ориентирует фронт-офис лизинговой компании на активные действия в сфере реализации услуги на рынке, как правило, с использованием следующих инструментов: обзвон баз данных контрагентов, рассылка писем по электронной и классической почте, совместные с партнерами мероприятия, PR-акции. Стратегия гиперактивности на рынке подразумевает повышение активности и, как следствие, мотивации сотрудников конкретной лизинговой компании по сравнению с конкурентами. Стратегия высокого уровня сервиса оказания лизинговых услуг направлена на повышение лояльности клиентов за счёт лучшего обслуживания. Использовать данные субстратегии эффективнее в комплексе. Рынок лизинговых услуг пока ещё не достиг стадии насыщения, что даёт возможность новым компаниям занять свою нишу.

4. Отсутствие клиентской базы, которую необходимо нарабатывать «с нуля».
Трудоёмкость работы с новым клиентом значительно выше, чем при работе с действующим клиентом. Большинство субъектов бизнеса уже являются действующими клиентами одной из лизинговых компаний, новым компаниям приходится «отвоёвывать» клиентов у своих конкурентов. У портфеля действующих клиентов есть золотое свойство — он способен сам генерировать новые сделки, так как хозяйствующие субъекты постоянно испытывают потребность в основных средствах.

5. Необходимость налаживать партнерские отношения с каналами продаж.
Продавцы предметов лизинга способны рекомендовать своим клиентам обращаться за услугой в ту или иную лизинговую компанию, давать лизинговой компании клиентов. Как правило, каналами продаж являются автодилеры, поставщики грузовой и спецтехники, а также продавцы оборудования. Для них сотрудничество с лизинговой компанией даёт следующие преимущества: возможность продавать больше имущества при помощи схемы лизинга, развитие корпоративных продаж, возможность получить действующих клиентов лизинговой компании, дополнительный источник дохода при наличии агентского договора. Наличие высокой конкуренции в борьбе за канал продаж значительно затрудняет его использование как источника новых лизингополучателей.

6. Проблема выхода подразделения на точку самоокупаемости.
Издержки по аренде недвижимости, по заработной плате, офисному оборудованию, плата за привлечённые кредитные ресурсы ведут к тому, что перед сотрудниками региональных подразделений ставят очень высокие планы по продажам услуги лизинга, то есть по инвестиции в реальный сектор экономики. Региональному подразделению очень важно и очень трудно выйти в точку самоокупаемости. Это возможно сделать только при профессиональной и слаженной работе персонала.


Также по этой теме: