Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2011
Педяш Д.В.,
к. э. н.,
Харбинский политехнический институт
(г. Харбин, КНР),
представитель в КНР,
Дальневосточный федеральный
университет (г. Владивосток)
Ши Чуньшэн,
профессор Института менеджмента
Харбинского политехнического университета
(г. Харбин, КНР)
В связи с накоплением капитала в России и экономическим развитием КНР, а также благоприятной инвестиционной политикой в Китае с каждым годом в КНР растёт количество предприятий с российским управлением, в том числе совместных предприятий, с участием российских специалистов. Так, на 1 января 2007 г., по данным Торгового представительства РФ в КНР, в Китае было зарегистрировано 713 российских предприятия с общим уставным капиталом в 1 120 054 200 долл. США [1].
Мы исследовали российские предприятия, базирующиеся в Китае (РПБК), и разделяем их на предприятия с исключительно российским капиталом и на совместные предприятия (СП). В данном исследовании рассмотрены РПБК–СП.
Географическим лидером присутствия РПБК являются провинции Shandong (121 предприятие), Zhejiang (113), Heilongjiang (95), Jiangsu (70) [1; 2]. Около 34% предприятий являются производственными. Мы не рассматривали предприятия, не имеющие производства. Нашей целью не являлись культурологические исследования, хотя мы понимаем большое влияние культурных особенностей на управление.
Одной из самых значимых причин неудачного сотрудничества является трудность совместного управления. Так, по данным [1; 2], через год после создания закрывается до половины предприятий. Принято считать, что основными причинами закрытия являются экономические проблемы, но, по нашим данным, неудачное сотрудничество в большинстве случаев вызвано именно проблемами управления.
Целью нашей работы было выявить и проанализировать ошибки российских и китайских менеджеров при совместном управлении. Первостепенное внимание мы уделяли организационной структуре. «Организационный дизайн остаётся одной из важных и трудных задач для высшего руководства, потому что он влияет на бизнес и корпоративную стратегию, маркетинг, принятие решений, процесс коммуникации, финансы и инвестиции, а также Leading внутри самой организации» [3]. «Гуру» кросс-культурного менеджмента Тромпенаарс говорит: «Нет универсальных моделей в совместном управлении, но есть универсальные проблемы» [4, с. 17]. Поняв эти проблемы, можно повысить рентабельность предприятий, работающих в Китае и отчасти управляемых россиянами.
На управление как российскими, так и китайскими предприятиями оказывает влияние классический англо-американский менеджмент [4–7]. Robert Reich отстаивает точку зрения, что не имеет значения, кто кем управляет (азиат европейцами, или наоборот). Главное – создаётся ли добавленная стоимость [8]. Экономическим характеристикам отдают предпочтения и большинство других авторов.
Англо-американская модель менеджмента является ведущей в мире [3; 5]. Но ряд исследователей признаёт, что излюбленные англосакские подходы не всегда годятся для других наций [6; 9; 10; 11; 12]. Так, например, матричная организация – верное решение в США, Канаде, Великобритании, коли необходимо организовать людей по критериям дисциплины и выполняемых функций, а также оперативно реагировать на проблемы, связанные с реализацией проектов. Но матричная структура не работает на предприятиях семейного типа (КНР, Япония) [4, с. 31].
Trompenaars, Hofstede относят Китай и Россию к схожим организационным структурам [4; 5]. Организационная структура китайских и российских предприятий относится к типу «семейных предприятий» [7; 12]. В Китае исторически развиты семейные предприятия с сильной централизацией и слабым делегированием полномочий [12].
Исследования подтверждают, что в Китае, как и в России, подавляющее большинство предприятий имеют Vertical Functional Structure (вертикальную функциональную структуру) и Vertical Structures as Divisional Structure (вертикальную дивизиональную структуру) [13, с. 864]. Ряд западных учёных выступает за децентрализованные структуры управления [3; 8]. Но ещё в 60-х гг. прошлого века Paul Lawrence, Raymond Cole и Roger Lorsh высказывались за пути примирения чрезмерно централизованных и децентрализованных компаний [14; 15].
Для исследования проблем российского управления в КНР необходимо проанализировать специфику управления в Китае. Глазами иностранного учёного она описана в работах известного российского синолога профессора Малявина, проживающего на Тайване. Малявин, как и многие другие исследователи китайского менеджмента, уделяют большое внимание культуре и истории Китая. В то же время Малявин отмечает, что на китайских предприятиях сама основа ведения бизнеса китайская, а техника (экономический анализ, планирование, маркетинг) – американская [12]. Малявин отмечает, что в Китае семейный тип предприятий сложился исторически [12, с. 41, 51].
Семейный тип предприятий преобладает и в России [6]. Многие учёные соглашаются, что предприятия КНР испытывают на себе влияние государства [16]. То же происходит и с российскими предприятиями. Сказывается влияние СССР [6]. Проанализировав труды западных учёных, которые дают отрицательные оценки китайского менеджмента (P. Drucker, Michael Bacman), Малявин приходит к выводу, что китайский менеджмент цветёт и процветает вопреки западным научным теориям управления [12, с. 54]. Wei Wou, Chen Shao-feng говорят о конфуцианской модели менеджмента в Китае [12, с. 66, цит. по Малявину], а Hofstede вообще выделяет китайский менеджмент в отдельный Confucian Dynamism (Konfucious’s Particularism, конфуцианская модель) [5].
Проведя опрос среди китайских менеджеров, Chinese Culture and Industrial Management сделал выводы, что китайские менеджеры часто не приемлют западные методы управления [17]. По их мнению, западным менеджерам не хватает «человечности»[17, с. 128]. Подобные высказывания встречаются нередко [3; 12; 18].
Общеизвестно, с каким трудом в китайских и японских компаниях идёт децентрализация и делегирование прав иностранцам [4]. Китайские учёные подчёркивают, что англо-американский деловито-сухой стиль менеджмента не подходит для китайских компаний, где авторитет руководителя должен сочетаться с отеческим радушием по отношению к подчинённым [11, с. 30].
Нам не попадались глубокие теоретические исследования проблем российского управления в Китае, тем более на инженерных предприятиях. Есть пособия по ведению бизнеса с Китаем, изданные бизнесменами-практиками [19]. В последнее время российским менеджерам предоставляется качественная юридическая и экономическая информация [19], а консалтинг в практическом управлении предприятиями фактически отсутствует. Основные выводы обзора литературы схематично представлены на рис. 1. Из схемы видно, что классический (англо-американский) метод управления влияет как на российский менеджмент, так и на китайский. Оба менеджмента имеют схожую организационную структуру [20] и относятся к схожим культурам менеджмента по Тромпенаарсу–Хофстеде (Trompenaars, Hofstede) [12]. Несмотря на это, при совместном российско-китайском управлении возникает масса проблем, которые анализируют и стараются решить исследователи «кросс-культурники».
Разумно при совместном управлении на предприятии адаптировать и совместные методы управления.
Методология. В исследовании мы прежде всего использовали качественный метод.
Мы разработали различные частично структурированные и неструктурированные интервью [21].
Основным методом исследования были интервью российских менеджеров, работающих на китайских предприятиях, руководителей российских предприятий в Китае, а также китайских менеджеров, работающих совместно с российскими коллегами.
Интервью проводились в свободной форме. Внимание сосредоточивалось на проблемах адаптации к организационной структуре управления, должностным обязанностям, пониманию и восприятию китайского стиля управления, различиям в мотивации. Сейчас исследовано 14 предприятий. Всего было опрошено 27 российских и 19 китайских менеджеров. Возраст менеджеров 30–55 лет, опыт работы с Китаем и Россией не менее пяти лет. Авторы опрашивали не только руководителей высшего звена, но и менеджеров среднего звена. На всех предприятиях нам встретились одни и те же проблемы.
Многие из них описаны в литературе, но есть и новые.
Управление РПБК–СП. Организационную структуру исследуемых нами СП обобщённо можно представить органиграммой (рис. 2). Для наглядности мы подчёркивали те позиции, где заняты русские специалисты. Там, где специалистами были и русские, и китайцы, мы подчёркивали не всю позицию.
Как видно из органиграммы, предприятия совместной формы собственности относятся к вертикальной структуре управления (Vertical Functional Structure) с чётким делегированием полномочий и должностных обязанностей.
Во всех опрошенных СП, независимо от доли российского капитала, генеральными директорами были китайцы. Согласно мнениям опрашиваемых, на этапе создания предприятия нужен китайский генеральный директор, чтобы быстрее и правильнее решать вопросы на территории КНР. Потом генерального директора обычно оставляли, учитывая неплохие экономические показатели, хотя, по мнению многих опрашиваемых, генерального директора – китайца необходимо заменять на русского руководителя.
Когда предприятие уже создано, по мнению большинства респондентов, надо переходить на другую систему управления, где генеральный директор русский, поскольку должностные обязанности генерального директора на российском и китайском предприятии фактически разные. Ни одна, даже самая незначительная, проблема на китайском предприятии не решается без участия генерального директора, «лаобаня».
Российский генеральный директор спокойнее относится к делегированию полномочий и сосредоточивается на стратегических задачах.
В приведённой органиграмме первый заместитель генерального директора – россиянин.
Фактически он возглавляет российских сотрудников и координирует их взаимодействие с китайским персоналом. Китайцы не отдают делегирование полномочий русским. Причина культурологическая. Китайцы считают, что иностранец, «лаовай», не может знать, как правильно делать что-либо в Китае. Поэтому нельзя русских допускать в управление. На самом деле русские знают, какие требования существуют к товарам для Российской Федерации и Европы, владеют необходимой культурой производства.
Бухгалтер и экономист на исследованных нами СП – китайцы. По опросу менеджеров, и русские, и китайцы в СП согласны, что на этих должностях должны быть китайцы. Некоторые российские руководители отмечали, что, даже став генеральным директором, оставили бы эти посты за китайцами.
Начальник производства обычно китаец. Начальники цехов тоже китайцы. Решения и рекомендации российских сотрудников китайским персоналом постоянно ставятся под сомнение или игнорируются. Чтобы решить даже самый несущественный вопрос на производстве, первому заместителю директора приходится постоянно заручаться согласием генерального директора, «лаобаня». То, что предлагает русский инженер, всегда ставится под сомнение китайскими специалистами из-за стереотипа, что «лаовай не может знать». Способ решения этой проблемы, по мнению опрашиваемых, – административный ресурс, созданный не без помощи китайской стороны.
Чаще применяется финансовый инструмент («сделаешь не так, как на чертеже, не получишь зарплату»). Отсюда возникают проблемы контроля над качеством, трудности в соблюдении технологии и культуры производства. Чтобы обучить китайских инженеров и мастеров, приходится вывозить китайцев на российские предприятия, а в некоторых случаях даже создавать отдельную научно-практическую лабораторию и обучать китайских специалистов на примерах. Большие проблемы в инженерных решениях, ведь даже на классических чертежах необходимо учитывать китайскую специфику восприятия.
Директор по сбыту – русский. В отделе русские и китайцы. Китайцы постоянно апеллируют к генеральному директору, ставя под сомнение мнение российского начальства. Распоряжения непосредственного начальника часто игнорируют. При сбыте продукции стараются получить «откат», что сказывается на ценовой политике предприятия.
Заместитель директора по юридическим вопросам – русский; в подчинении китайские юристы. Область деятельности: регистрация документов в органах КНР, обслуживание договоров, текущие вопросы. Решает кадровые вопросы. Контролирует административные и делопроизводственные функции. Проблема только в качественном переводе, как письменном, так и устном.
Начальник делопроизводства (на некоторых предприятиях – офис-менеджер) – китаец. Возглавляет отдел переводов, в котором обычно работают три русских переводчика и пять китайцев. Ни российское, ни китайское руководство не делегирует ему полномочия для решения проблем предприятий.
Все российские менеджеры видят несоответствия в должностных обязанностях на тех предприятий, в которых они привыкли работать в России, и на китайских предприятиях. Не всегда есть чётко прописанные должностные инструкции и обязанности, хотя на китайских предприятиях это встречается редко [19; 20].
Практически все опрашиваемые китайские менеджеры видят в российских специалистах лишь гостей-наблюдателей, а не коллег и единомышленников. Некоторые китайские специалисты, особенно в отделе сбыта или снабжения, вообще не понимают, что русские делают на предприятии. Это административная недоработка всех менеджеров высшего звена.
Выводы и обсуждение. На РПБК управление сопряжено с трудностями: слабое делегирование полномочий российским менеджерам, сильная централизация власти в лице генерального директора-китайца. Трудности создаёт непонимание китайскими работниками технологического процесса, хотя технология производства, разработанная на всех предприятиях-респондентах российской стороной, как раз и являлась основой для создания СП. Необходимо постоянно усиливать контроль качества выпускаемой продукции.
Так как предприятия работают по российским технологиям (российских предприятий, работающих по китайским технологиям, в КНР нет), страдают качество производства и сроки поставок. В СП китайцам необходимо быть внимательней и уважительней к русским менеджерам.
Слабое делегирование полномочий русским приводит к потере качества, ухудшению сервисного обслуживания, срыву сроков поставки. Проблемы в организационной структуре управления таковы: различия в должностных инструкциях, излишняя централизованность управления (китайцы боятся решать какие-либо вопросы с лаоваем без санкции руководства). Путь решения, по мнению опрашиваемых, – совместные собрания, на которых руководство призывает рабочих слушаться лаоваев без отдельных санкций лаобаня, а лаоваев наделяют полномочиями.
Для успешной работы в КНР необходимо учитывать факторы изменения организации вследствие адаптации её к китайскому стилю управления. А для успешной работы лаоваев необходима прослойка опытных китаистов.
Литература
1. russchinatrade.ru/ru/ru-cn-cooperation/investment (сайт Торгового представительства РФ в Китае).
2. Министерство коммерции КНР (2010). China’s Absorption of FDI in JanuaryOctober 2009. Retrieved on 06 January from english.mofcom.gov.cn/aarticle/statistic/foreigninvestment/201001/20100106726891.html.
3. Salmon R. Future of Management. – Oxford : Blackwell, 1996.
4. Trompenaars F. Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. – N. Y. : Irwin, 1998.
5. Hofstede G. Organization culture. In: The IBM Handbook of Organizational Behavior. – London, 1997.
6. Мясоедов С.П. Основы менеджмента: как вести бизнес с представителями разных стран и культур? – М. : Дело, 2003.
7. Педяш Д.В. Соотношение культур России и Китая на примере моделей Хофстеде и Тромпенаарса // Сборник 16-й Международной конференции «Культурный обмен между странами Северо-Восточной Азии и российским Дальним Востоком». – Владивосток : Дальневост. тех. ун-т, 2008.
8. Reich R. Supercapitalism: The Transformation of Business, Democracy, and Everyday Life. – Vintage Books, 2008.
9. Inzerilli G. Interorganizational analysis: the nature of the output of coordinating agencies in the research field. – University of Pennsylvania, Wharton School, Dept. of Management, 1974.
10. ЧжуМинвэй. Чжунго гуаньли вэньхуа лунь. Культура управления в Китае. – Шанхай : Лисинь Хуэйцзи, 2000.
11. Цзэн Шицянь. Чжунго гуаньли. Китайский менеджмент. – Тайбэй : Центральное изд-во, 2001.
12. Малявин В.В. Китай управляемый: старый добрый менеджмент. – М. : Европа, 2005.
13. Pedyash D. & Shi Chun-sheng. Comparing the organization structure of management in Canadian, Russian and Chinese enterprises // Proc. of the 16th International Conference on Management Science and Engineering, ICMSE 2009. (IEEE Xplore). – Moscow, Russia, 2009.
14. Lawrence Paul. Nationalism: history and theory. – Pearson Education, 2005.
15. Cole Raymond & Lorch Richard. Buildings, culture and environment: informing local and global practices. – Wiley-Blackwell, 2003.
16. Ong A. Flexible Citizenship. The Cultural Logics of Transnationality. – Duke University, Press, 2002.
17. Proceedings of the International Symposium on Chinese culture and industrial management. – Zhejian University, Hangzhou, China; Singapore; New Jersey : World Scientific, 1998.
18. Boltanski L., Chiapello Е. Le nouvel espprit du capitalisme. – Paris :Gallimard, 1999.
19. CHINA WINDOW Consulting Group Ltd Режим доступа www.chinawindow.ru
20. Shi Chun-sheng & Liang, Hong-song. Chinese Enterprises Organizational Innovation Model Study // Proceeding of 2003 International Conference on Management Science and Engineering. – Georgia, USA, 2003.
21. Bazele P. Mixed methods in management research. – Research Support P/L & Austra lian Catholic University Published in: Richard Thorpe & Robin Holt (Eds) The SAGE Dictionary of Qualitative London: Sage, 2008
