Стратегия важных стейкхолдеров как наиболее эффективная маркетинговая стратегия охвата рынка (на примере организаций культуры)



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2016


Самойленко Г.Ю.,
аспирант кафедры маркетинга и рекламы ФГБОУ ВПО
«Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского»


Предлагается маркетинговая стратегия, обеспечивающая наилучшую широту анализа рынка при сегментации потребителей, выявление латентных потребителей, логичное индивидуальное группирование ключевых заинтересованных сторон, установление прочной взаимосвязи организации культуры с потребителями. В сумме указанные положительные составляющие создают определенный синергетический эффект – важное стратегическое преимущество современного маркетинга взаимоотношений.


В условиях современного маркетинга, когда все известные на сегодняшний день стратегии становятся все менее эффективными, а количество организаций, предлагающих конкурентный продукт (услугу), растет, важно посредством анализа потребительских особенностей в конкретной отрасли выделить наиболее приемлемую стратегию, основывающуюся на сегментации потребителей как на важнейшей составляющей построения эффективных взаимоотношений с потребителем. Одной из самых практически полезных в исследуемом контексте отраслей является сфера культуры, так как особенности потребителей услуг культурных учреждений наиболее четко характеризуют потребность всей системы маркетинга в новой стратегии. В различных литературных источниках наименования стратегий охвата рынка обозначаются по-разному, однако суть и смысловая формулировка указанных стратегий остаются однозначными.


Анализируя труды известных американских ученых – Майкла Портера [1] и Филипа Котлера [2; 3], затрагивающих вопросы стратегии и сегментации, целесообразно обозначить три практически реализуемые маркетинговых стратегии охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг.


Недифференцированный маркетинг представляет собой предложение одного продукта (услуги) всему рынку без какой-либо дифференциации потребителей и проведения соответствующих исследований. В коммерческой среде может быть эффективным при условии высокой конкурентоспособности продукта (услуги), отсутствии серьезных конкурентов, монопольном положении фирмы, наличии сильного бренда. Использование данной стратегии не предполагает сложного анализа и деления потребителей по каким-либо признакам, а следовательно, несения затрат на реализацию указанных мероприятий. Своеобразная организационная стихийность недифференцированного маркетинга обусловливает достаточно широкую распространенность и применимость стратегии в маркетинговой деятельности российских организаций как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в том числе в сфере культуры. Несмотря на ряд особенностей, присущих отрасли культуры, наличие на данном рынке локальной монополии, очевидна малая эффективность массового маркетинга для исследуемых организаций. Близость культурных учреждений к потребителю, иными словами, бессмысленность деятельности таких учреждений без взаимодействия с потребителем – посетителем, членом, донором, волонтером – предполагает ясное видение особенностей каждого из них, т.е. грамотный всесторонний сегментационный анализ. Одной из главных причин, объясняющих использование большинством отечественных организаций культуры стратегии недифференцированного маркетинга, является слабое развитие маркетинга как такового в данной отрасли, что характеризуется отсутствием в организационной структуре отдельных учреждений реальных маркетинговых подразделений и соответствующих компетентных специалистов.


Дифференцированный маркетинг предполагает освоение фирмой нескольких сегментов рынка посредством исследования отличающихся друг от друга по выделенному критерию групп потребителей и разработки для каждого сегмента отдельного предложения. По сути, при таком подходе происходит выделение сравнительно небольшой части потребителей, потенциально заинтересованных в продукте (услуге) компании, из числа представителей разнообразного неоднородного потребительского рынка. Очевидна сложность реализации подобной стратегии, так как для получения достаточно точных и полезных результатов важно исследовать как можно большее число объектов, что на практике сопровождается серьезными временными и финансовыми затратами. Учитывая недостаточное освоение и использование организациями культуры маркетинговых инструментов, а также высокую стоимость проведения полноценной дифференциации всего рынка, справедливо отметить, что применение указанной стратегии в данном случае может носить скорее точечный характер. На сегодняшний день лишь единицы культурных учреждений в России располагают серьезной маркетинговой инфраструктурой, иначе – необходимым информационным, финансовым обеспечением, человеческим ресурсом, развитым комплексом маркетинга.


Концентрированный маркетинг, по сути, является определенной разновидностью дифференцированного маркетинга, так как в его основе лежит все та же сегментация, однако в более узконаправленном выражении. Фирма выстраивает все свои действия, фокусируясь на конкретной группе покупателей, типе продукта, географической зоне, за счет чего и создается конкурентное преимущество. При использовании стратегии концентрированного маркетинга исходя из выбранного критерия более четко по сравнению с широким дифференцированным подходом очерчиваются границы определенной части потребительского рынка. Это означает, что так называемый портрет клиента приобретает более конкретные идентификационные черты и признаки. Данная стратегия может быть достаточно эффективной для культурных учреждений, изначально имеющих свою приоритетную аудиторию.


Например, для музея монет, интересного в первую очередь нумизматам, или музея истории народов севера, интересного в первую очередь представителям этих народов как изначально более компетентных, тематически подготовленных, осведомленных. Таким образом, можно отметить, что, чем более широкой является сама тематика, составляющая основу деятельности организации культуры, тем менее концентрированный характер, как правило, носит стратегия охвата рынка.


Анализируя возможные стратегии охвата рынка на современном этапе маркетингового развития, нельзя ограничиваться исключительно тремя обозначенными стратегиями. Усиление значимости маркетинга взаимоотношений еще в большей степени выявило стратегическую важность каждого потребителя как совершенно уникального компонента, определяющего эффективность сегментации. В результате целесообразным дополнением к традиционным стратегиям охвата рынка стала стратегия так называемого индивидуализированного маркетинга [3, с. 115]. Согласно определению индивидуализированный маркетинг – это деятельность по приспособлению конкретной продукции к специфическим потребностям индивидуальных потребителей [4].


Естественно, что для приспособления той или иной продукции (услуги) к потребностям конкретного потребителя нужно располагать максимально полной и достоверной информацией о нем, т.е. за счет предельной концентрации на самом потребителе (уже не на всем рынке или его нише) выстраивать систему наиболее прочных, мало подверженных ослаблению со стороны конкурентов маркетинговых связей между организацией и потребителем.


Учитывая сложность исследования каждого клиента, а также количество клиентов средней организации, исчисляемое по меньшей мере десятками человек, практическое применение подобной стратегии весьма затруднительно. Однако очевидно, что именно индивидуализированный маркетинг является потенциально наиболее перспективной движущей силой маркетинга в будущем. С течением времени запросы потребителей неизменно растут, следовательно, несмотря на всю свою сложность, подобный подход становится инструментом явного конкурентного преимущества, так как максимально учитывает интересы каждого посетителя или клиента. В то же время далеко не во всех случаях применение указанной стратегии оправдано социально-экономически. Для организаций коммерческого сектора при несовершенстве законодательной базы стратегия индивидуализированного маркетинга может естественно преобразоваться в стратегию конкурентной погони за личной информацией о клиентах, способствующей росту продаж, что прямо противоположно самой сути индивидуализированного маркетинга. Учитывая специфику деятельности организаций культуры, для которых характерны непосредственное прямое взаимодействие с потребителем, важность института членства, донорства и волонтерства, можно утверждать, что реализация стратегии индивидуализированного маркетинга в данном случае действительно оправданна.


Чем лучше учреждение культуры будет знать особенности и предпочтения каждого потребителя, тем эффективнее будет взаимодействие с ним, что в сумме определит наибольший положительный эффект.


Проанализированные четыре стратегии на первый взгляд, без сомнения, исчерпывающе рассматривают варианты сегментации потребителей: от отсутствия таковой в принципе до сосредоточения на конкретном потребителе. Однако выявленные недостатки описанных стратегий, а также потребительские особенности в сфере культуры обусловливают необходимость предложения альтернативной стратегии, учитывающей положительные стороны традиционных подходов к исследуемому вопросу. Такой альтернативой может стать стратегия важных стейкхолдеров. Под стейкхолдерами необходимо понимать все заинтересованные стороны, так или иначе участвующие в деятельности организации и оказывающие на нее прямое или косвенное влияние. В связи с тем что каждая организация имеет свой ограниченный круг стейкхолдеров, который при сохранении широты охвата позволяет одновременно структурировать заинтересованные стороны по группам, очевидны естественное упрощение и большая точность исходных положений по сравнению с дифференцированным и концентрированным маркетингом.


В зависимости от отрасли и рода деятельности организации существуют самые разнообразные интерпретации в отношении набора элементов структуры стейкхолдеров. На рис. 1 представлены некоторые наиболее характерные элементы для организаций культуры (на примере музея), часть которых выделена из аналогичной схемы, предложенной Нейлом Г. Котлером, Филипом Котлером, Венди И. Котлер [3, с. 60], остальные – с учетом опыта российских организаций. Жирным шрифтом отмечены очевидные посетители – клиенты, иначе – потребители услуг.



Схему стейкхолдеров можно еще в большей степени расширять и углублять, так как это не противоречит самому понятию заинтересованных сторон. Следует отметить, что для организаций исследуемой сферы стейкхолдеры – это не просто отдельные независимые компоненты внутренней и внешней среды, это составные элементы динамической системы, в которой происходит постоянное перемещение, движение, иначе – смена маркетинговых ролей (статусов) по аналогии с социальными ролями (статусами) в научной социологии. Несмотря на то что стейкхолдер исходя из определения не обязательно потребитель, по сути, он может им периодически выступать, хотя эта динамика в большинстве случаев едва заметна. Например, сотрудники организации сферы культуры (музея) могут пользоваться определенными привилегиями на посещение этого же музея в выходной день со своей семьей. Таким образом, в данном случае представитель штата сотрудников становится на время потребителем оказываемых музеем услуг, происходит временное преобразование составляющей «человек» (в значении «организация – штат сотрудников») в компонент «человек» (в значении «потребитель»). Еще более явно описываемая ситуация проявляется, когда речь идет о членстве. К примеру, в Военно-историческом музее Санкт-Петербурга существует так называемый Клуб друзей с несколькими уровнями участия, где в зависимости от суммы взноса гарантируется определенный набор привилегий – эксклюзивные экскурсии, скидка на сувенирную продукцию, приглашение на два лица на ежегодный Бал-Ассамблею и т.д. [5, с. 103]. Таким образом, человек обладает сразу несколькими маркетинговыми статусами – члена организации и посетителя музея.


Ключевыми стейкхолдерами, определяющими жизнеспособность любой организации культуры, выступают посетители, члены, доноры и волонтеры. Между ними, как показано в последнем примере, также наблюдается процесс смены маркетинговых ролей (статусов). Необходимо отметить, что в подавляющем большинстве случаев будущие члены, доноры, волонтеры изначально являются простыми заинтересованными в услугах организации посетителями.


Впоследствии, когда между организацией и стейкхолдером устанавливаются достаточно прочные взаимоотношения, отдельные особенности, присущие члену, донору, волонтеру, возможно учитывать в процессе построения отношений с другими идентифицируемыми группами потребителей. Указанная особенность – динамичность системы стейкхолдеров – является исключительно важной при исследовании вопроса сегментации потребителей, так как она позволяет учитывать не только очевидных, но и латентных потребителей. Таким образом, стратегия важных стейкхолдеров обеспечивает необходимый баланс между самым неопределенным и самым точным вариантом анализа рынка при сегментации.


На рис. 2 исходя из обозначенных особенностей отражена эффективность применения маркетинговых стратегий охвата рынка организациями сферы культуры.



Согласно классическому определению синергия представляет собой некоторое стратегическое преимущество, когда эффект совместных действий выше, чем простая сумма индивидуальных усилий [6, с. 51]. В исследуемом контексте стоит отметить, что такой эффект может достигаться как раз за счет анализа стейкхолдеров, определения приоритетов по важности для организации, учета латентных потребителей и использования имеющейся информации для выявления общего для конкретной группы заинтересованных сторон портрета (образа) стейкхолдера.


Традиционное правило 2 + 2 = 5, используемое для объяснения смысла синергетического эффекта в различных вариациях, справедливо характеризует эффективность применения каждой из описанных стратегий организациями сферы культуры. Так, индивидуализированный маркетинг при действительно полноценной реализации предполагаемых стратегией требований можно рассматривать как близкий к идеальному вариант с логичным результатом 2 + 2 = 4. Очевидно, что достаточная достоверная информация о потребителе и потребительских предпочтениях с набольшей точностью обеспечит соответствие достигаемых результатов поставленным стратегическим целям. Концентрированный маркетинг как предполагающий фокусирование на конкретной нише на рынке менее результативный по сравнению с концентрацией на каждом потребителе, но определенно более точный исходя из широты охвата по сравнению с дифференцированным маркетингом. Недифференцированный маркетинг в условиях современных взаимоотношений организации с потребителем наименее эффективен, обозначенный результат 2 + 2 = 1 объясняется, скорее, теоретическим выделением стихийного подхода в отдельную стратегию и популярностью ее практического применения.


В действительности эффективность недифференцированного маркетинга при отсутствии сильного бренда близка к нулю, учитывая возрастающую конкуренцию и важность ориентированности продукта (услуги) на конкретного потребителя или потребительский сегмент.


Таким образом, предложенная стратегия важных стейкхолдеров устраняет явное противоречие при выборе маркетинговых стратегий охвата рынка, вызванное поиском оптимальной широты анализа рынка при сегментации и эффективностью применения самой стратегии. Определение наиболее подходящего сегментационного подхода основывается прежде всего на необходимости учета особенностей исследуемого рынка (отрасли), особенностей потребителя данного рынка (отрасли), а также качества имеющейся в наличии компании информации. Проведенное исследование доказывает жизнеспособность стратегии важных стейкхолдеров в сфере культуры, не ограничивая при этом возможность анализа и реализации подхода в других отраслях экономики.


Используемые источники
1. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
3. Neil G. Kotler, Philip Kotler, Wendy I. Kotler. Museum marketing and strategy: designing missions, building audiences, generating revenue and resources. – San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008.
4. Сторчевой М.А. Маркетинг и торговля. Новый англо-русский толковый словарь. – М.: Экономическая школа, 2006.
5. Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: учеб. пособие. – СПб.: Лань; Планета музыки, 2009.
6. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда: учебник. – М.: Волтерс Клувер, 2011.


29.01.2024

Также по этой теме: