Часто
прорывные концепции, которым суждено надолго остаться в повестке дня советов
директоров крупных компаний, обязаны своим появлением ряду решений, интуитивно
нащупанных практикой. Лишь позже ступающие по следам практиков теоретики от
бизнеса принимаются за систематизацию и обобщение этих решений и в итоге
выносят на суд общественности ростки зарождающихся теорий. Этот путь проделала
и такая популярная сегодня дисциплина, как управление цепью поставок.
Волна
интереса к проблемам управления цепью поставок со стороны делового сообщества
вызвана множеством причин. Это усложнение глобальной конфигурации компаний,
когда вследствие открытия многих ранее закрытых экономик транснациональные
компании получили возможность размещать свои производственные мощности по всей
планете, развитие информационных технологий, позволившее взглянуть на многие
бизнес-процессы в реальном времени, более глубокое понимание поведения
потребителя и ряд других.
Будучи
изначально одним из синонимов логистики как набора методов оптимального
распределения потоков сырья, материалов и готовой продукции, управление цепью
поставок быстро превратилось в значительно более широкое направление
современной управленческой теории и практики. Сегодняшнее понимание цепи
поставок базируется на работах исследователей из самых различных областей.
Большинство из них сходятся на том, что цепь поставок можно определить как
связанную общими информационными потоками сеть экономических субъектов,
совместно управляющих потоками сырья, материалов и готовой продукции от
первичного поставщика до конечного потребителя. Ключевой целью цепи поставок
является максимизация ценности товара для потребителя, т. е. возможности
получить желаемый товар в нужном месте, в требуемое время и по ожидаемой цене.
Из такого
определения следует, что управление цепью поставок представляет собой
координацию деятельности сети взаимосвязанных организаций в целях увеличения
потребительской ценности при минимизации издержек всех участников. Однако
многие компании сталкиваются с тем, что это верное теоретическое положение на
практике бывает сложно операционализировать. Дело здесь в двух принципиальных
моментах.
Первый
момент состоит в том, что управление цепью поставок выходит за рамки отдельной
организации и охватывает как минимум две группы партнеров: поставщиков сырья и
материалов и дистрибьюторов готовой продукции. Эффективное управление этими
партнерами предполагает приоритет общих целей всей цепи поставок над целями
индивидуальных ее составляющих. Конкурируют не отдельные предприятия, а цепи
поставок, и сбой в одном из звеньев ставит под угрозу жизнеспособность всего
механизма [3]. Разработка общих целей такого сложного надорганизационного
образования требует глубокого междисциплинарного исследования всех вовлеченных
процессов, начиная от собственно логистических и заканчивая информационными и
финансовыми.
Без
правильной системы показателей, отражающей эти общие цели и координирующей
усилия партнеров, цепь поставок может развалиться на враждебные друг другу
звенья, что усложнит задачу максимизации потребительской ценности и поставит
под угрозу конкурентоспособность цепи. Поэтому, чтобы перейти в практическую
плоскость управления цепью поставок, необходима четкая, согласованная и
разделяемая всеми участниками система показателей, на основе которой будут
приниматься решения об инвестициях в цепь поставок и ее конфигурации.
В то же
время самой по себе согласованности показателей недостаточно. Важно, чтобы это
была согласованность в правильном направлении. И здесь кроется второй
принципиальный момент: не существует двух одинаковых цепей поставок. Даже в
рамках одной и той же товарной категории или одного производителя цепь поставок
должна адаптироваться под нужды конкретных категорий потребителей и под
специфику конкретного товара.
Поясним
последнее положение. Цепь поставок существует лишь потому, что существует спрос
на товар со стороны потребителя [5]. Компании признают неоднородность
потребителей и предлагают на рынке не один товар, а целый ассортимент,
нацеленный на разные сегменты рынка. Товары эти могут отличаться по целому ряду
параметров, таких как новизна, имидж, цена, качество, срок хранения и т.д.
Здесь правомерно задать такой вопрос: насколько характеристики товара влияют на
параметры цепи поставок? Можно ли использовать одну и ту же цепь поставок, с
одними и теми же показателями цикла заказа, скорости реакции на запросы
потребителя и величины запасов для таких разных товаров, как свежевыжатый сок и
пакетированный фруктовый коктейль? Вероятнее всего — нет.
Наиболее
интересное исследование, посвященное зависимости цепи поставок от природы
товара, было проведено Маршаллом Фишером [4]. Проанализировав большой объем
фактического материала, он пришел к следующим выводам. Существуют две
принципиальные группы товаров — он назвал их функциональными и инновационными —
требующие разной стратегии в плане цепи поставок. Функциональные товары
представляют собой продукты отработанных и устоявшихся технологий. Они
нуждаются в дешевой, эффективной и надежной цепи поставок. Совершенно иная
конфигурация должна быть у цепи поставок инновационных, порожденных прорывными
и новаторскими технологиями товаров. Здесь нужна скорость реакции,
адаптивность, способность быстро нарастить или уменьшить объемы поставок
товара, и т.д. Таким образом, товар определяет параметры цепи поставок.
Используя
исследование Фишера как отправную точку, можно и нужно пойти дальше,
предположив, что один и тот же товар или товарная категория может на своем
жизненном пути изменять свою природу и проходить сначала этапы инновации, а
затем и функциональности. Так же как и конфигурация, параметры цепи поставок
определяются разными характеристиками товаров, эти параметры при необходимости
изменяются на протяжении жизненного цикла товара, т. е. его развития от
«рождения» (выведения на рынок) до «смерти» (исчезновения с рынка). Скорость
реагирования на изменения в спросе значительно более важна на стадии вывода
товара на рынок, когда высока связанная с новым (инновационным на этом этапе,
по терминологии Фишера) товаром неопределенность. В то же время на стадии
зрелого (теперь уже функционального) товара стабильный спрос и большие объемы
продаж диктуют приоритет надежности и сокращения издержек над скоростью
поставки и гибкостью.
Каковы же
последствия учета динамики жизненного цикла товара для управления цепью
поставок? С одной стороны, эффективное управление цепью поставок при
необходимости предполагает наличие общих для всех участников цепи показателей
деятельности, которые позволяют отслеживать развитие цепи в правильном
направлении. С другой стороны, приведенные выше аргументы показывают, что эти
показатели деятельности должны учитывать как специфику товара, так и стадии его
жизненного цикла. На влиянии этапов жизненного цикла товара на параметры цепи
поставок и взаимосвязанном изменении показателей цепи и предлагается
сосредоточить внимание далее.
Разработано
немало систем показателей функционирования цепей поставок (см., например, [6]).
Большая их часть измеряет удовлетворение нужд потребителя, ведь, как уже говорилось
выше, специфические конфигурации цепей поставок обязаны своим существованием
спросу на товар со стороны потребителя. Для целей настоящей статьи
представляется рациональным взять за основу одну из наиболее распространенных
систем, которая включает следующие параметры:
-Скорость цепи — протяженность цикла от закупки сырья и
материалов поставщиком товара до получения собственно готового товара
потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и
измеряется в днях.
-Надежность цепи — степень соблюдения установленных
сроков поставки,
-Гибкость цепи — умение своевременно адаптировать цепь
поставок в соответствии с изменяющимися запросами потребителя, например,
изменяя долю продаж того или иного товара в портфеле в зависимости от спроса
или выводя на рынок новые модификации товара. Хорошими индикаторами гибкости
являются уровень и положение в цепи товарных запасов и частота случаев
отсутствия товара в розничной части цепи.
-Издержки цепи — общая стоимость функционирования цепи
поставок, которая складывается из издержек производства, закупки,
транспортировки, складирования, страховки, списания устаревших и
испортившихся запасов, финансирования цепи и множества других.
Нет
сомнения, что идеальная цепь поставки должна стремиться к достижению
совершенства по всем указанным параметрам: по первой прихоти потребителя (гибкость)
быстро (скорость) и точно в обещанный срок (надежность)
доставлять ему товар, при этом почти бесплатно для всех партнеров по цепи (издержки).
К сожалению, также не вызывает сомнения, что этот сценарий несколько утопичен.
Повышение
надежности цепи требует более тщательного планирования и контроля, что
автоматически увеличивает соответствующие инвестиции в технологию, обучение и
координацию. Обеспечение скорости реакции заставляет компании содержать запасы,
что увеличивает расходы на складирование и повышает риск списания устаревших
запасов. Повышение гибкости требует внедрения технологий гибкого производства,
что вызывает рост издержек на перенастройку производственных линий и
увеличивает процент производственных потерь.
Таким
образом, улучшение одного из этих параметров, как правило, ведет к ухудшению
другого. Между тем выше уже было сказано о некоторых закономерностях в
требованиях, которые потребитель и нацеленный на него товар предъявляют к
конфигурации цепи поставок. Было также сделано предположение, что эта
конфигурация и, соответственно, параметры цепи поставок определенным образом
изменяются на протяжении жизненного цикла товара. Учет этих закономерностей
позволит менеджеру по товару выделить критически важные на той или иной стадии
жизненного цикла товара характеристики цепи. Если достижение совершенства по
всем параметрам невозможно, то успех цепи поставок определяется правильным
фокусом на правильных параметрах.
Автором
предложена модель, которая демонстрирует смену приоритетных параметров цепи
поставок по мере смены стадий жизненного цикла товара. Существенное отличие
этой модели от существующих подходов к стратегии цепи поставок на основе
характеристик товара (в том числе и от исследования Маршалла Фишера) в том, что
предлагаемый подход учитывает динамический характер товара и его эволюцию.
Изменение характеристик товара требует соответствующего изменения в цепи
поставок. Схематически модель изображена на рисунке 1.
Фоном
предлагаемой модели является одна из интерпретаций известной матрицы Бостонской
консультационной группы (БКГ) [2], в соответствии с которой товар в своем
развитии проходит четыре последовательные стадии, характеризующиеся различным
сочетанием темпов роста рынка и относительной доли товара на этом рынке.
Следует
сделать оговорку, что сценарий прохождения товаром всех стадий жизненного цикла
именно в такой последовательности не единственный. Товар может быть перезапущен
с другой комбинацией маркетинговых характеристик (цены и имиджа, например), что
в результате может привести к его перемещению из стадии «дойной коровы» в одном
ценовом сегменте на стадию «звезды» в другом.
Представляется
конструктивным использовать наглядность матрицы БКГ для демонстрации динамики
параметров цепи поставок на протяжении жизненного цикла. Так, в схематичном
виде удается отобразить сложную эволюцию и приоритеты требований, которые товар
предъявляет к конфигурации цепи поставок.
Итак, на
схеме все параметры цепи поставок (скорость, надежность, издержки и гибкость)
представлены концентрическими окружностями. В центр поставлена фундаментальная
для любой ориентированной на потребителя стратегии система сбора информации об
изменениях рынка, конкурентной ситуации на нем и потребительских предпочтений.
Таким образом, каждый квадрант матрицы БКГ содержит характеристики показателей
цепи поставок для каждой стадии жизненного цикла товара, а судить о перемещении
товара из одного сегмента в другой компании позволяет система сбора и анализа
маркетинговой информации.
Эта схема
существенно упрощает восприятие и позволяет последовательно рассмотреть
специфику влияния смены стадий жизненного цикла товара на характеристики цепи
поставок.
«Вопросительный
знак». Стадия, при
которой новый товар впервые выходит в свет. Ведутся переговоры с оптовиками и
розничными торговыми точками о возможности размещения этого товара на их полках
и стендах. Независимо от результатов предварительного рыночного тестирования,
которое могло проводиться до полномасштабного вывода товара на рынок, судьба
товара непредсказуема: спрос на него может начать расти или попросту
отсутствовать. Поэтому ключевая стратегия цепи поставок на этом этапе
жизненного цикла — обеспечение необходимой гибкости.
Нужно быть
готовыми быстро увеличить продажи, если спрос опережает прогнозы. Это требует
роста запасов в цепи поставок. С другой стороны, может потребоваться несколько
модифицировать товар, чтобы добиться большего соответствия запросам целевых
потребителей, если фактический спрос не дотягивает до прогнозного уровня. Такой
сценарий развития событий, наоборот, требует минимизировать риск возможного
затоваривания: если продажи окажутся ниже запланированного, следует обезопасить
себя от возможности остаться с запасами товара, который никто не хочет покупать
и который придется потом списывать.
Удовлетворить
эти противоречивые требования стратегии обеспечения гибкости на стадии
«вопросительного знака» возможно при определенном профиле товарно-материальных
запасов. Если никак не обойтись без лишних запасов, чтобы как можно быстрее
реагировать на рыночные изменения, то необходимо сделать эти запасы максимально
мобильными. Для этого запасы должны быть не в форме готовой продукции, а в виде
сырья, материалов и комплектующих. Большая мобильность при таком профиле
обеспечивается большим числом вариантов готового товара, который можно
произвести из одних и тех же компонентов, модифицируя товар под запросы
потребителя. Вдобавок, эти компоненты еще не побывали в производстве, на них
еще не затрачен труд, поэтому стоимость их содержания и — при самом неблагоприятном
развитии событий — списания обойдется дешевле.
Однако за
гибкость приходится платить ростом издержек. Непредсказуемые изменения
производственного графика, оплата сверхурочных рабочим или, наоборот, простои
оборудования, более короткие и менее эффективные производственные партии товара
и сопутствующий этому более высокий процент потерь — все это оборотная сторона
должной степени реагирования на данной стадии жизненного цикла товара.
Суммарные издержки этого этапа повышаются еще и благодаря раздаче бесплатных
образцов, проведению рекламных мероприятий, потенциально возможным
технологическим недоработкам товара и необходимости их устранения, более
высокой вероятности невозврата торгового кредита в новых торговых точках и т.д.
Еще одна
проблемная область на стадии «вопросительного знака» — надежность поставок.
Новый товар вызывает к жизни новую цепь поставок, которая не сразу выходит на
оптимальный уровень надежности. Возможны срывы графиков производства или
транспортировки, некачественная партия товара может быть отправлена на
доработку, или товар может просто не быть вовремя выставлен на полках розничным
торговцем. Ситуация несколько компенсируется возрастающей скоростью цепи
поставок, когда время реакции всей цепи на спрос со стороны потребителя постепенно
сокращается вследствие целенаправленных управленческих усилий.
Итак, на
этом этапе приоритетной стратегией цепи поставок должна быть гибкость. Товар
новый, вероятно, не имеющий еще конкурентных аналогов (сродни инновационному
товару в исследовании Фишера), поэтому умение реагировать быстро на этой стадии
очень важно. При этом для достижения гибкости приходится жертвовать остальными
показателями цепи поставок.
Проследим
эволюцию товара и соответствующей ему цепи поставок дальше.
«Звезда». При благоприятном развитии событий товар,
который только недавно был «вопросительным знаком», превращается в «звезду».
Растут объемы продаж в существующих торговых точках, все большее число новых
торговых партнеров, видя успех товара, готовы размещать его на своих витринах.
Вообще, с точки зрения стратегии в целях блокирования потенциальных конкурентов
предприятию-производителю желательно захватить каналы распределения и выстроить
собственную цепь поставок до того, как это начнут делать конкуренты.
Существует
риск, что при лавинообразном увеличении продаж, характерном для «звезды»,
пропорционально росту количества новых торговых посредников будут увеличиваться
запасы. Поэтому при обеспечении необходимой гибкости реагирования на динамику
спроса необходимо уделять более серьезное внимание оптимизации запасов. Однако
на этом этапе жизненного цикла было бы упущением допускать случаи отсутствия
товара там, где потребитель хочет его приобрести. Поэтому при начинающейся
оптимизации товарно-материальных запасов цепь поставок будет более склонна к
накоплению излишних запасов, чем к их минимизации.
На этой
стадии жизненного цикла ключевое значение приобретает увеличение скорости
поставки товара на рынок. Сокращение длины цепи поставок от первого поставщика
до конечного потребителя позволит товару наращивать объемы и поддерживать
статус «звезды»: на этом этапе начинаются имитации товара конкурентами и
скорость поставки на рынок критична (чтобы не потерять продаж).
Переход от
гибкой адаптивности, характерной для стадии «вопросительного знака», к
начавшемуся «звездному» росту продаж не замедлит отразиться на профиле
издержек. Наряду с по-прежнему высокими расходами на продвижение товара особое
место в структуре издержек начинают занимать транспортные и складские расходы,
часто призванные помочь обеспечить требуемую скорость цепи. В то же время рост
количества новых торговых партнеров по-прежнему не позволяет существенно
снизить угрозу невозвращения торгового кредита.
Принципиальное
отличие стадии «звезды» от стадии «вопросительного знака» в направленности
динамики продаж: если в последнем случае это могут быть скачки вверх или вниз,
то в первом — это в основном рост. В связи с этим уменьшается общая
неопределенность цепи поставок и повышается ее надежность. Более стабильные
отношения с партнерами по цепи поставок и начинающаяся оптимизация товарных
запасов приводят к тому, что на этой стадии возможны дорогостоящие
логистические решения во имя надежности, например транспортировка отдельных
партий товара в удаленные регионы самолетом.
Итак,
поддержание статуса «звезды» требует более быстрой поставки товара на рынок.
Решающей стратегией для цепи поставок становится скорость, так как она помогает
«снять сливки» с растущего рынка или, напротив, наводнить рынок товаром для
блокирования каналов распределения. Одновременно некоторая стабилизация цепи
поставок по сравнению с предыдущей стадией позволяет повысить надежность и
начать снижать издержки и уровень запасов по всей цепи. Процесс продолжает
стабилизироваться и на следующей стадии.
«Дойная
корова». Этот этап
жизненного цикла отличается предсказуемостью и прогнозируемостью. Доли рынка и
количество конкурентов стабилизировались, сама потребность в товаре достигает
своего насыщения.
Исчезает
необходимость в чрезмерной гибкости, клиентская база уже в основном
сформирована, и на первый план выходит поддержание бесперебойного наличия
товара в торговых точках. На смену гибкому производству приходят длинные
производственные циклы, позволяющие минимизировать производственные потери и
оптимально задействовать производственные мощности. Накоплена определенная
статистическая информация, позволяющая оптимизировать общие запасы в цепи до
разумного минимума с помощью формальных математических и статистических
методов.
По мере
стабилизации рынка на стадии «дойной коровы» для партнеров по цепи поставок
значительно более важной становится надежность и предсказуемость поставок, чем
скорость. Рынок уже поделен, и скорость больше не является таким значимым
конкурентным преимуществом. Стабилизируется качество товара, и изначальная
дизайнерская свежесть и новизна постепенно уступают место эффективности,
легкости транспортировки и послепродажного обслуживания [1], что при снижении
гибкости позволяет увеличить надежность цепи.
Немаловажно
также связанное со стабилизацией качества товара снижение издержек. Большие
объемы продаж при стабильном притоке заказов на этой стадии жизненного цикла
позволяют добиваться больших скидок от поставщиков. Прогнозируемость поведения
товара повышает надежность планов, и становится возможным использовать более
дешевые, хотя и долгие, способы транспортировки.
Таким
образом, при общей минимизации неопределенности на стадии «дойной коровы»
основной задачей цепи поставок становится оптимизация. Товар на этой стадии
можно охарактеризовать как функциональный, пользуясь классификацией Фишера.
Соответственно, приоритетная стратегия цепи поставок на этом этапе — повышение
надежности.
«Собака».
Заключительная стадия
жизненного цикла товара характеризуется тем же фокусом на оптимизации, что и
стадия «дойной коровы», с той лишь разницей, что умирающий товар диктует
значительно большее внимание к сокращению издержек. Цепи поставок не выгодно
отказываться от отжившего свое товара до тех пор, пока он приносит прибыль.
Соответственно, мониторинг прибыльности на этом этапе вкупе с мерами по ее
увеличению приобретает критическое значение.
Изыскиваются
возможности стандартизировать и удешевить компоненты, используемые в
производстве товара, часто путем замены изначальных поставщиков материалов на
других, предлагающих более дешевые материалы. Используются иные способы
транспортировки товара, а расходы на его продвижение и рекламу минимальны. Цепь
поставок становится все менее гибкой: оптимизация как средство сокращения
издержек приводит к тому, что цепь становится более терпимой к случаям
недостачи товара, что может продолжаться вплоть до полного «высыхания» потоков
товара на рынок.
Обобщая
характеристики этого этапа, можно сказать, что здесь задействуются все возможные
рычаги для реализации стратегии сокращения издержек цепи при обеспечении
стабильного результата в плане скорости и надежности поставок.
Подытоживая
рассмотренную выше модель динамики показателей цепи поставок, можно отметить,
что каждая стадия жизненного цикла товара предъявляет следующие требования к
цепи поставок:
-для успеха товаров — «вопросительных
знаков» нужна гибкость цепи;
-для успеха товаров — «звезд» приоритетна
скорость цепи;
-для «дойных коров» важна надежность и
стабильность цепи;
-для «собак» критична минимизация
издержек.
Приоритет
того или иного параметра на разных стадиях не означает игнорирования всех
остальных показателей. Предлагаемая модель обосновывает необходимость
концентрации управленческих усилий на наиболее критичных параметрах: в то время
как первые две стадии жизненного цикла предъявляют требования к
результативности цепи поставок (достижению правильного результата практически
любой ценой), вторые две стадии позволяют цепи достигать своей максимальной
эффективности (минимизации затрат для обеспечения желаемого результата). Модель
цепью поставок в рамках целостной системы увязывает динамический характер
товара и параметры наиболее удачно соответствующей ему цепи поставок.
Вооруженные
пониманием влияния жизненного цикла товара на динамику параметров цепи
поставок, вернемся к принципиальным вопросам управления цепью поставок, которые
были поставлены вначале.
Уже было
отмечено, что управление цепью поставок требует целенаправленных усилий по
разработке межорганизационной системы показателей, учитывающих разные цепи
поставок для разных товаров. Поскольку в портфеле каждого предприятия могут
существовать и «звезды», и «дойные коровы», и «вопросительные знаки», и, к
несчастью, «собаки», предприятию необходимо выстраивать несколько цепей
поставок, каждая из которых должна соответствовать степени зрелости «своего»
товара.
В
соответствии с этой аргументацией компания должна быть в состоянии
классифицировать свой товарный портфель по стадиям жизненного цикла и лишь
после этого приниматься за разработку и согласование как самих цепей поставок,
так и соответствующих им систем показателей.
В силу
специфики стадий жизненного цикла, например, невозможно — а иногда и опасно —
требовать сокращения издержек от цепи поставок «звездного» товара, так как это
поставит под угрозу достижение необходимой скорости и позволит конкурентам
заблокировать нужные торговые точки. Столь же опасно позволять расти запасам,
даже во имя гибкости, когда товар находится на стадии «дойной коровы»:
стабильные продажи могут смениться спадом (стадия «собаки»), порождая огромные
нераспроданные запасы. Помимо проблемы высокой стоимости денежных ресурсов,
связанных в этих запасах, существует риск того, что дальнейшую реализацию этих
запасов придется проводить со скидкой, что приведет к потере прибыли.
В связи с
этим необходимо еще раз отметить, что адаптация цепи поставок к стадиям
жизненного цикла товара и соответствующие изменения в цепи поставок как едином
целом невозможны без отработанной системы считывания сигналов рынка. Именно
поэтому модель помещает такую систему в центр внимания. Наличие такой системы
позволит избежать чрезвычайно болезненных и дорогостоящих ошибок при выборе
стратегии цепи поставок для каждого товара на каждой стадии его жизненного
цикла.
Приведенные
аргументы показывают необходимость взвешенного, структурированного подхода к
разработке целостной системы индикаторов цепи поставок. Попытки измерять и
координировать деятельность цепи поставок аморфной, однородной, не специфичной
товару системой показателей в лучшем случае ни к чему не приведут. В худшем же
случае они лишь усилят контрпродуктивные тенденции в функционировании цепи
поставок. Использование обоснованной в данной статье схемы влияния товара на
характеристики цепи поставок может послужить полезной отправной точкой в деле
создания специфичной товару системы показателей цепи поставок. В свою очередь
эта система будет способствовать более успешному управлению всеми участниками
цепи и минимизации деловых рисков.
ЛИТЕРАТУРА
1. Шив
Чарльз Д., Уотсон Александр Х. Курс МВА по маркетингу: Пер. с англ. — М.:
Альпина Паблишер, 2003.
2. Boston
Consulting Group, The Growth-Share Matrix. —
http://www.bcg.com/this_is_bcg/mission/growth_share_matrix.jsp.
3.
Christopher M. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing
Cost and Improving Service. — L.: Financial Times Prentice Hall, 1998.
4. Fisher
Marshall L. What is the Right Supply Chain for Your Product? // Harvard
Business Review, March—April 1997.
5.
Gattorna John, Strategic Supply Chain Alignment: Best Practice in Supply Chain
Management. — Aldershot: Gower, 1998.
6.
Harrison Alan, van Hoek Remko. Logistics Management and Strategy. — L.:
Financial Times Prentice Hall, 2002.
