Эффективный маркетинг — ключ к успеху компании (часть 2)

Мартынова И.А.,
заместитель директора по маркетингу и рекламе “Академии АйТи”
 
Горбачева И.А.,
менеджер отдела информации и свяей с общественностью “Компании АйТи”

В предыдущем номере мы начали разговор о практическом применении инструментов маркетинга в такой высококонкурентной и динамичной области, как информационные технологии. Нашими собеседниками были ведущие менеджеры компании АйТи — крупнейшего российского системного интегратора. В настоящий момент организационная структура компании представляет собой матричную модель с элементами холдинговой структуры, состоящую из структурных подразделений — продуктовых департаментов, разрабатывающих и продвигающих продукты и услуги в различных областях системной интеграции. Кроме того, организационная структура АйТи включает и ряд функциональных департаментов, обеспечивающих активное присутствие компании на рынке. Одним из продуктовых департаментов, наиболее активно применяющих сегодня инструменты маркетинга в своей деятельности, является Академия АйТи, предлагающая на рынке свои услуги по авторизованному обучению специалистов в области информационных технологий и менеджмента.

Несколько слов об истории создания Академии АйТи. Организованная в 1990 году, компания АйТи выросла в одного из ведущих системных интеграторов России. Количество реализованных нами проектов переросло в качество. Увеличение числа заказчиков, их требования к уровню поддержки решений подвели компанию АйТи к необходимости организовать свой учебный центр, который открылся в 1995 году, поскольку стало совершенно очевидно, что конкурировать на рынке без собственной сервисной услуги — учебного центра — просто невозможно. Слишком уж сложные технологии внедрялись, и без поддержки обученного персонала эффективность работы информационной системы резко снижалась. При этом перед Академией АйТи сразу были поставлены две задачи: первая — Академия должна была зарабатывать деньги, являться центром прибыли; вторая — Академия в качестве маркетингового звена всей компании должна была поддерживать другие направления АйТи. На тот момент данный аспект деятельности Академии АйТи заключался в следующем: поскольку у компании есть высокотехнологичные продукты, которые предлагаются нашим заказчикам, то необходимо готовить специалистов заказчика, которые в дальнейшем могли бы разъяснять и пропагандировать решения АйТи “внутри” своего предприятия. Учитывалось то обстоятельство, что информационные системы предприятий представляли собой, как правило, разрозненный набор программных и аппаратных средств различных фирм и очень редкие проекты по созданию информационных систем являли собой законченное решение по автоматизации предприятия. Соответствующим был и подход к внедрению нового ПО и обучению персонала — приобретение некоторого количества компьютеров и программного обеспечения, обучение пользователей.

Соответственно, основной задачей Академии АйТи на тот период являлась подготовка специалистов по отдельным программным продуктам, выпускаемым прежде всего ведущими зарубежными производителями. Для этого компания АйТи подготовила преподавателей и авторизовала свой учебный центр у таких известных западных фирм, как Novell, Microsoft, SCO. Получение авторизации учебным центром гарантирует проведение обучения специалистов по тем же программам и с таким же качеством, что и в аналогичных учебных центрах Западной Европы и США. В то же время стоимость обучения в учебном центре АйТи более чем в четыре раза ниже, чем в аналогичном центре за рубежом (без учета затрат на перелет и проживание). А открытие в Москве, Санкт-Петербурге и еще в ряде городов России независимых центров тестирования Sylvan Prometric и Virtual University Enterprise (VUE) завершило создание классической схемы подготовки специалистов по компьютерным технологиям в Академии АйТи: обучение в авторизованном учебном центре, сдача тестов (экзаменов) и получение подтверждения квалификации от фирмы-производителя. Нашим заказчикам это дало возможность не только обучать своих специалистов по принятым во всем мире программам подготовки, но и оценивать результаты (как уровень нашего учебного центра, так и уровень подготовки и отношения к обучению своих сотрудников) по четко формализованным и независимым критериям. Закономерным итогом создания подобной системы стало вхождение учебного центра компании АйТи в число ведущих учебных центров России и значительное увеличение направлений, по которым ведется подготовка специалистов.

Однако авторизованное обучение, как, впрочем, и обучение собственным продуктам компании АйТи, — это так называемые услуги сопровождения. То есть те услуги, которые помогают конкурировать лишь на активном сегменте рынка — в среде потребителей, которые уже осознали необходимость автоматизации и им нужно лишь принять решение о выборе необходимой компании-производителя и конкретного продукта для автоматизации. К сожалению, активный сегмент рынка не так велик, приблизительно 15% от потенциального рынка, и на нем работает не только компания АйТи, но и все ближайшие конкуренты — системные интеграторы. Бесспорно, такая услуга, как обучение, повышает конкурентные преимущества всего портфеля товаров компании — системного интегратора, но эта услуга является всего лишь сервисной, т.е. дополнительной, и не может играть роль доминирующего фактора для клиента при принятии им решения о выборе конкретного продукта.

И на данном этапе нам понадобились инструменты маркетинга. Первый вопрос, который мы себе задали: “Какие потребности существуют на сегодняшний день у заказчика?”. Провести автоматизацию — это активный рынок, про него мы уже говорили. А зачем вообще нужна автоматизация? Для повышения эффективности бизнеса, усиления позиций в конкурентной борьбе и т.д. — то есть это один из инструментов (причем достаточно дорогостоящий) для повышения конкурентоспособности. Далее посмотрим: кто принимает решение о применении того или иного инструмента повышения эффективности бизнеса? Конечно же, руководитель. И именно в его руках находятся средства, необходимые для покупки системы. И вот этот сегмент потребителей относится к так называемому “спящему” рынку т.е. рынку, которому эта услуга нужна, но потребность в ней в настоящее время не осознана (скрыта).

Понятие “корпоративная информационная система” (КИС) чаще всего ассоциируется с новыми технологиями и разработками, высокими производительностью и эффективностью и еще множеством других не менее важных характеристик. Кроме того, во всем мире эта система является уникальным средством, позволяющим избавить руководителя любого предприятия от лишней головной боли, связанной с управлением, финансами, планированием, анализом — этот список можно продолжать до бесконечности, в зависимости от того, на решение какого спектра задач направлено создание КИС. На этом фоне тем более парадоксальной выглядит ситуация, когда многие предприятия в нашей стране, которым информационные системы, казалось бы, жизненно необходимы, откладывают их внедрение, а то и вовсе от них отказываются. Дело в том, что разрабатываемые в настоящее время информационные системы обладают несколькими неоспоримыми и важными факторами, определяющими современный подход к их внедрению и применению в организации. Эти факторы — сложность и стоимость. Современные информационные системы ориентированы именно на комплексное решение задач по автоматизации управления предприятием. Поэтому сейчас, внедряя на предприятии информационную систему и используя ее механизмы для поддержания всех бизнес-процессов, организация в дальнейшем становится своего рода “заложником” технологий, избранных на этапе построения информационной системы. Выбор усложняется еще и тем, что каждая фирма—разработчик информационных систем рекламирует набор особенностей своих продуктов, позволяющих им конкурировать с решениями других фирм. Именно поэтому на первый план выходит умение предсказать и понять необходимость применения конкретных возможностей программных продуктов в своей организации.

Сегодня практически все производители ПО и аппаратных средств могут предоставить заказчикам свои продукты на тестирование и апробирование. Но как можно грамотно протестировать предоставленный производителем продукт, не умея при этом с ним работать и не зная его особенностей? И кто возьмет на себя ответственность за принятие решения о покупке ПО или оборудования на десятки и сотни тысяч долларов, не имея стопроцентной уверенности в верности принимаемого решения?

Разумеется, большинство руководителей предприятий понимают, что благодаря внедрению современной информационной системы повысится конкурентоспособность предприятия, а следовательно, снизятся издержки, возрастут объемы продаж и прибыль. Тем не менее первоочередными статьями, на которые выделяют средства, чаще всего являются “текущие” задачи, например закупка сырья и комплектующих. Процессы же информатизации в планах таких предприятий регулярно перетекают в графу “Перенесено на следующее полугодие”. В чем причина? В теоретическом менеджменте хорошо известно такое понятие, как “сопротивление изменениям”. Людям необходимо перестроиться, затратить дополнительные усилия на внедрение новшества, на то, чтобы привыкнуть к другому способу работы. Но не это вызывает наибольшее сопротивление. Самая серьезная проблема здесь следующая: любой человек сопротивляется изменениям, которые он по каким-либо причинам не может контролировать. Давайте представим себе, что в роли этого человека выступает руководитель, т.е. человек, который, собственно, и принимает решение об автоматизации и финансирует этот проект. Поскольку далеко не все наши руководители являются специалистами в области информационных технологий, то подсознательно они сопротивляются их внедрению. Без специальных знаний сегодня просто невозможно выбрать оптимальную, а значит, наиболее эффективную, с точки зрения стоящих перед предприятием задач, информационную систему, управлять процессом ее внедрения и контролировать эффективность ее работы. Следовательно, руководитель уже в самом начале — на этапе принятия решения — не может точно оценить, какую выгоду он получит после того, как система будет установлена и начнет действовать. Каким образом внедренческая фирма может это сопротивление снизить, сделав руководителя своим союзником в процессе информатизации его же предприятия? Только одним — дав руководителю возможность контролировать этот процесс, помогая понять, какие преимущества он получит от внедрения КИС и в каком виде она нужна его предприятию.

При этом даже если руководитель понимает необходимость информатизации, он все равно нуждается в помощи для принятия решения и выбора оптимальной для данного предприятия информационной системы. Из каких источников он может получить необходимые сведения?

Во-первых, это различные средства массовой информации. Однако ни для кого не секрет, что зачастую очень много места в них занимают материалы рекламного характера, и здесь “лучшей” вполне может оказаться та фирма, которая вложила больше средств в рекламу. Во-вторых, можно воспользоваться учебниками, но это путь долгий, времени же у руководителя обычно и не хватает. В-третьих, советы консалтинговых фирм, которые имеют в этой области необходимые знания и определенный опыт. Но они, как правило, запрашивают достаточно высокую плату за свои услуги и к тому же подчас не имеют точного представления обо всех тонкостях и особенностях работы предприятия, о сущности всех процессов, которые на нем происходят.

В-четвертых, можно обратиться к “своим” специалистам в области информационных технологий, но в большинстве случаев это лица заинтересованные в том смысле, что для них “лучшей” будет та система, которую они знают и понимают, а это, согласитесь, совсем не обязательно будет совпадать с действительными потребностями предприятия. Ну и, наконец, последний вариант — обратиться к руководителям других предприятий, у которых уже установлена информационная система, и узнать, насколько они удовлетворены результатами. Но вполне очевидно, что система, которая идеально подходит для одного предприятия с его конкретными задачами, процессами и проблемами, может оказаться абсолютно неприменимой для другого предприятия, даже если оно отличается от первого хотя бы по одному из этих направлений.

В свете всего сказанного выше оптимальным представляется путь, когда (руководитель как человек, который лучше всех понимает все процессы и задачи предприятия, проецируя их на макроуровень) в ходе специальной подготовки (обучения) смог бы сам выбрать наиболее подходящую для предприятия систему, а затем уже поручить процесс ее внедрения экспертам. Причем наибольший эффект достигается, когда фирма — системный интегратор осуществляет автоматизацию вместе со специалистами предприятия.

Таким образом, для того чтобы снизить риски, которые неизбежно сопутствуют изменениям в работе предприятия в связи с его автоматизацией, сегодня необходимо говорить о комплексном подходе к последней, т.е. о поддержке процесса внедрения информационной системы на всех стадиях проекта.

На каждой из стадий внедрения информационного проекта целесообразно проводить обучение персонала, но, естественно, его уровень, глубина и насыщенность данными будут различными в зависимости от задач этапа. Обычно курсы подготовки, привязанные к этапам автоматизации, выглядят следующим образом:

1.  До этапа консалтинга (обучение грамотному подходу к автоматизации) — курс “Автоматизация предприятия для руководителя”.
2.  До начала работ по проекту (как оптимизировать бизнес-процессы) — курсы по управлению проектами.
3.  До разработки технического задания (изучение международного опыта: стандарты MRP-ERP-APS) — курс по системам автоматизации класса MRP II.
4.  До этапа проектирования структуры системы (как выбрать оптимальную систему создания информационной инфраструктуры предприятия) — курс по основам программной инженерии.
5.  До этапа программирования (подготовка предприятием собственных специалистов по конкретным программам) — курсы по конкретным программным продуктам.
6.  До и во время этапа внедрения (подготовка специалистов по внедрению и поддержке, а также пользователей системы) — курсы для пользователей КИС.

Итак, на первом этапе необходимо разобраться, какая именно система необходима. Причем желательно, чтобы “разбирался” именно руководитель предприятия, то есть человек, который, как мы уже отмечали, владеет наиболее полной информацией о предприятии, видит задачи и перспективы развития своего бизнеса. Для получения всестороннего представления о том, как грамотно провести проект по информатизации, ему полезно пройти подготовку в области управления проектами. Кстати, эта информация пригодится и для наведения порядка в бизнес-процессах на предприятии. Еще лучше, если руководитель разбирается в международных стандартах автоматизации (MRP-ERP-APS), но это, правда, уже “высший пилотаж”. Далее он может направлять своих специалистов на авторизованные курсы по соответствующему программному продукту, а они затем обучат пользователей оптимальной работе с информационной системой.

Как известно, существуют два пути развития бизнеса — экстенсивный и интенсивный. В первом случае все возможные задачи, стоящие перед предприятием, решаются теми средствами, которыми оно владеет, деньги в развитие почти не вкладываются, что, естественно, сокращает текущие расходы. Однако проблема здесь в том, что подобная практика возможна, только если вы пришли на рынок на ограниченный срок. В противном случае просто невозможно будет выстоять в конкурентной борьбе. Второй путь — интенсивный — предполагает внедрение новых технологий, включение в управленческий процесс предприятия новых, высокоэффективных методов.

Очевидно, таким образом, что лучше всего подойти к задаче автоматизации предприятия “сверху”, то есть чтобы руководитель нанял или обучил специалиста под ту информационную систему, которая необходима предприятию.

Помимо этого подобного рода курсы служат поддержкой на всех стадиях принятия решения об автоматизации. Они помогают избежать появления ряда “подводных камней”, способных перевести в разряд провальных даже самый многообещающий проект по практическому внедрению корпоративной системы. Очевидно, что пристальное внимание руководителей предприятий к подготовке квалифицированных кадров позволит значительно снизить риск неудачных внедрений. Вся мощь и полнота возможностей современных технологий может быть раскрыта и эффективно использована только подготовленным персоналом. Соответственно наряду с техническим перевооружением первоочередной задачей любого предприятия выступает сегодня именно обучение его сотрудников. Причем начинать лучше прямо с самого руководителя.

Таким образом, можно говорить о том, что изменение существующего “портфеля товаров” нашей компании произошло в соответствии с требованиями целевого сегмента. В результате изменилось позиционирование Академии АйТи на рынке — сегодня мы предлагаем не просто курсы, а грамотный подход к автоматизации.

Развитие компании АйТи и увеличение числа проектов, выполняемых в регионах, привели к созданию сети представительств АйТи. Первые два были открыты в 1995 году в Санкт-Петербурге и Уфе, в 1996 году открыты представительства в Волгограде и Иркутске, в 1997 г. — в Казани, Красноярске и Астрахани. При этом на базе всех представительств действуют филиалы Академии АйТи, где проходят обучение наши региональные заказчики и в которых им гарантируется единый уровень качества подготовки вне зависимости от региона.

Академия АйТи сегодня активно применяет инструменты маркетинга: мы сегментируем потребителей и оцениваем потребности целевых сегментов, анализируем деятельность конкурентов. Анализируем свой товар, дорабатываем и перепозиционируем его в соответствии с потребностями наших целевых потребителей. Помимо этого мы строим систему продвижения, основываясь на актуальных требованиях, предъявляемых потребителями, и наших конкурентных преимуществах. Все это помогает нам не только успешно работать на рынке, но и выполнять маркетинговые задачи, поставленные перед нами компанией в момент открытия Академии АйТи. Мы обладаем инструментом привлечения лиц, принимающих решения, в компанию, что влияет не только на принятие ими решения об автоматизации, но и на выбор фирмы, выполняющей данный проект. Ну и конечно, наряду с этим мы выполняем наши финансовые задачи.