Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2005
1. |
Функциональные направления деятельности компании, такие, как производство (точнее внутренние процессы), финансы, маркетинг и кадры, однако выбор направлений во многом зависит от специфики деятельности предприятия. |
2. |
Стратегические цели, вытекающие из стратегии предприятия (3—5 целей по каждому направлению деятельности). |
3. |
Измерители — показатели, отражающие уровень достижения поставленных целей. При этом следует избегать ошибок выбора слишком большого количества показателей и неправильного их сочетания во времени, концентрации только на денежных показателях. |
4. |
Оперативные цели, соответствующие требованиям ориентации во времени, измеримости, достижимости и взаимоувязке с другими целями. |
5. |
Инициативы — мероприятия, способствующие достижению оперативных целей. |
ССП имеет ряд преимуществ. Во-первых, она позволяет перевести качественно сформулированную стратегию предприятия на язык количественных показателей. Это особенно важно в маркетинге, где чаще всего довольно трудно выделить показатели, относящиеся непосредственно к маркетингу, а не финансам, производству или сбыту (хотя сбыт — составной элемент маркетинга). Таким образом, появляются ясные, четко определенные критерии эффективности деятельности, а это, в свою очередь, мотивирует персонал на достижение поставленных целей [9]. На этом этапе важно, чтобы сотрудники компании были вовлечены в процесс создания ССП. Отсюда вытекает еще одно достоинство ССП. Она позволяет перенести стратегию предприятия с верхних уровней управления на более низкие, где она будет непосредственно реализовываться.
ССП дает возможность менеджерам оценить вклад каждого проводимого мероприятия в успех деятельности фирмы и выявить перспективные направления деятельности, потенциал которых используется недостаточно, перераспределяя ограниченные ресурсы между различными инструментами комплекса маркетинга. Механизм обратной связи, предусмотренный в ССП, позволяет оперативно реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде и принимать соответствующие корректирующие стратегические и тактические решения, изменять не только значения целевых измерителей, но и их набор. Можно сказать, что ССП стимулирует стратегическое планирование на предприятии, мотивируя менеджеров на выработку неденежных количественных критериев, которые имеют решающее значение в маркетинге. В табл. 1 представлены примеры измерителей, в том числе и в маркетинге. Однако вопрос отнесения конкретного измерителя к тому или иному направлению деятельности остается открытым (например, выручка — это индикатор и финансового состояния предприятия, и эффективности сбыта).
Таблица 1
Примерный перечень измерителей, применяемых в системе сбалансированных показателей
Направление деятельности |
Измерители |
Финансы |
Валовая выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, показатели ликвидности, платежеспособности, оборачиваемости и рентабельности, себестоимость продаж |
Внутренние процессы |
Время обработки и выполнения заказа, стоимость транспортировки, виды и количество предоставляемых дополнительных услуг, уровень складских запасов готовой продукции, затраты на содержание складов, себестоимость единицы продукции, уровень брака, уровень загрузки производственных мощностей |
Маркетинг |
Эффективность рекламы и стимулирования сбыта, показатели интенсивного и эффективного распределения, средняя доля в обороте, цена единицы продукции по сравнению с конкурентами, размер дополнительного товарооборота от рекламы, мнение потребителя о ценах и качестве продукции/услуг фирмы, количество рекламаций, процент новинок в объеме реализации, показатели ассортимента, доля новых или постоянных покупателей, доля рынка, доля голоса в рекламе<*>, количество новых клиентов, число повторных продаж |
Кадры |
Уровень квалификации, число специалистов с высшим образованием, затраты на обучение персонала, удовлетворенность сотрудников, численность персонала, возрастная структура персонала |
<*> Доля голоса — доля данной компании в общей сумме расходов фирм-конкурентов на рекламу [8].
В табл. 2 изображена ССП в маркетинге, разработанная для предприятия по производству тортов и пирожных, которое занимает лидирующее положение в своем регионе. Важно отметить, что построению системы сбалансированных показателей должен предшествовать всесторонний анализ внешней и внутренней бизнес-среды, прогнозирование, маркетинговое исследование. К нему относятся такие инструменты маркетинг-контроллинга, как STEP-анализ, SWOT-анализ, анализ жизненного цикла продукта, анализ пяти конкурентных сил М. Портера и другие методики [2].
Таблица 2
Система сбалансированных показателей в маркетинге для ОАО «Фабрика-кухня»
Инструмент маркетинга |
Стратегические цели |
Измерители |
Оперативные цели |
Мероприятия |
Продукт |
Рост удовлетворенности потребителей |
Уровень качества продукции |
Снизить уровень брака до 0,5% в партии продукции |
Создание системы управления качеством, повышение квалификации работников предприятия, развитие технологий производства, улучшение вкусовых качеств продукции, поиск постоянных надежных поставщиков |
|
Наличие рационального ассортимента |
Коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности |
Удержать на уровне 0,65—0,75 |
Проведение рангового анализа ассортимент раз в квартал |
|
Обновление ассортимента |
Доля новинок в объеме продаж в год |
Увеличить на 25% |
Постоянное отслеживание изменений предпочтений потребителей, проведение маркетингового исследования рынка торговли пирожных г. Брянска в 2006. |
|
|
Количество новых рецептур кондитерских изделий в год |
Увеличить на 3 ежегодно |
|
Цена |
Улучшение соотношения «цена—качество» для потребителя |
Оценка клиентов |
Первое место с точки зрения не менее 60% клиентов |
Маркетинговое исследование, анализ издержек для выявления резервов снижения себестоимости |
|
Лидерство по издержкам по сравнению с конкурентами |
Запас финансовой прочности |
Удерживать на уровне не ниже 50% |
Анализ показателей в точке безубыточности, или анализ соотношения «затраты—объемы—прибыль» (cost—volume—profit (CVP)-анализ) [6] |
|
|
Себестоимость единицы продукции |
Увеличить объем производства на 5% |
Поиск постоянных поставщиков, оптимизация нагрузки основных фондов, запуск нового оборудования |
Распределение |
Интенсификация продвижения |
Показатель интенсивного распределения |
Увеличить до 70% в год |
Налаживание тесных контактов с продавцами, предоставление скидок и транспортных услуг |
|
Создание высокой ценности для клиента |
Время обработки и выполнения заказа |
Уменьшить до 2 дней |
Внедрение автоматизированной системы управления выполнением заказов |
|
Создание репутации ответственного надежного поставщика |
Доля рекламаций в общем числе заказов в год |
Уменьшить до 1% |
Соблюдение договорных обязательств, повышение качества продукции, снижение уровня брака |
|
Удержание клиентов |
Доля постоянных покупателей (сотрудничество более года) в объеме продаж |
Увеличить до 75 |
АВС-анализ клиентов |
Продвижение |
Устойчивые, близкие, доверительные отношения с клиентами |
Эффективность мероприятий продвижения |
Увеличить рентабельность рекламы на 1% |
Проведение рекламной кампании в 2005 — 2006 гг., увеличение расходов на рекламу,маркетинговое исследование для оценки эффективности мероприятий продвижения |
|
|
Доля голоса |
Увеличить на 2% в 2006 г. |
|
|
Известность и лояльность к торговой марке |
Доля рынка |
Увеличить на 5% к 2007 г. |
|
|
|
Число новых клиентов (розничных посредников) |
Увеличит на 10% в 200 г. |
|
Как было сказано выше, ССП позволяет в процентном выражении оценить степень реализации того или иного мероприятия и его вклад в успех всего предприятия. Это можно осуществить, рассчитав интегральный показатель успеха реализации инструментов комплекса маркетинга (табл. 3):
1. |
Выбранные ранее оперативные цели маркетинга, сгруппированные по элементам «маркетинг-микс», ранжируются с точки зрения их важности для предприятия (наибольший ранг соответствует числу целей в данном направлении)<*>. |
2. |
Затем определяется уровень достижения данной цели. Формат шкалы может быть разным: от 1 до 3 или от 1 до 5 (не реализована ... реализована). |
3. |
Далее рассчитываются взвешенные оценки по каждой цели как произведение важности на уровень достижения. |
4. |
Сумма произведений по каждому направлению делится на максимально возможную оценку. Полученная величина в процентах характеризует степень реализации направления маркетинга; итоговый коэффициент, рассчитанный по формуле (1), характеризует степень реализации потенциала комплекса маркетинга. |
<*> Важность целей определяется, скорее, не их числом, а значимостью для развития организации. (Прим. гл. редактора.)
Таблица 3
Расчет интегрального показателя успеха применения инструментов комплекса маркетинга
Инструмент маркетинга |
Оперативные цели маркетинга |
Уровень приоритета, аi |
Степень реализации в краткосрочном периоде (от 1 до 3 баллов) |
Интегральная оценка |
Максимально возможная оценка |
Степень реализации всего направления |
Итоговый показатель (в процентах), характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга |
|||
|
|
|
Оценка, bi |
max, bmax |
оценка, ai х bi |
итог, |
оценка, ai х bmax |
итог, |
|
|
Продукт |
Снизить уровень брака до 0,5% |
4 |
3 |
3 |
12 |
19 |
12 |
30 |
19/30=0,633 63,3% |
(19+11+26+11)/ (30+18+30+30)= =67/108=0,62 |
|
Обеспечить коэффициент корреляции ранга выпуска и ранга рентабельности: 0,65—0,75 |
3 |
1 |
3 |
3 |
|
9 |
|
|
|
|
Доля новинок: увеличить на 25% |
2 |
1 |
3 |
2 |
|
6 |
|
|
|
|
Число новых рецептур: увеличить на 3 ежегодно |
1 |
2 |
3 |
2 |
|
3 |
|
|
|
Цена |
Оценка покупателями соотношения «цена—качество»: первое место с точки зрения не менее 60% клиентов |
3 |
1 |
3 |
3 |
11 |
9 |
18 |
11/18=0,611 61,1% |
|
|
Обеспечить запас финансовой прочности: не ниже 50% |
2 |
3 |
3 |
6 |
|
6 |
|
|
|
|
Снизить себестоимость за счет увеличения объема выпуска на 5% |
1 |
2 |
3 |
2 |
|
3 |
|
|
|
Распределение |
Доля постоянных покупателей: увеличить до 75% |
4 |
2 |
3 |
8 |
26 |
12 |
30 |
26/30=0,867 86,7% |
|
|
Показатель интенсивного распределения: увеличить до 70% |
3 |
3 |
3 |
9 |
|
9 |
|
|
|
|
Время выполнения заказа: уменьшить до 2 дней |
1 |
3 |
3 |
3 |
|
3 |
|
|
|
|
Число претензий: уменьшить до 1% |
2 |
3 |
3 |
6 |
|
6 |
|
|
|
Продвижение |
Доля рынка: увеличить на 5% к 2007 г. |
4 |
1 |
3 |
4 |
11 |
12 |
30 |
11/30=0,367 36,7% |
|
|
Увеличить рентабельность рекламы на 1% |
2 |
1 |
3 |
2 |
|
6 |
|
|
|
|
Доля голоса: увеличить на 2% в 2006 г. |
1 |
2 |
3 |
2 |
|
3 |
|
|
|
|
Число новых клиентов: увеличить на 10% в 2006 г. |
3 |
1 |
3 |
3 |
|
9 |
|
|
|
ai х bi
Где K — итоговый коэффициент, характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга, n — количество целей по каждому инструменту комплекса маркетинга, ai — уровень приоритета i-той цели маркетинга по каждому инструменту комплекса маркетинга, bi — экспертная оценка степени реализации цели в краткосрочном периоде, bmax = 3 — максимально возможная оценка степени реализации цели.
Как было сказано выше, ССП позволяет в процентном выражении оценить степень реализации того или иного мероприятия и его вклад в успех всего предприятия. Это можно осуществить, рассчитав интегральный показатель успеха реализации инструментов комплекса маркетинга (табл. 3):
Где K — итоговый коэффициент, характеризующий степень реализации потенциала комплекса маркетинга, n — количество целей по каждому инструменту комплекса маркетинга, ai — уровень приоритета i-той цели маркетинга по каждому инструменту комплекса маркетинга, bi — экспертная оценка степени реализации цели в краткосрочном периоде, bmax = 3 — максимально возможная оценка степени реализации цели.
Как видно из табл. 3, в наибольшей степени предприятие реализует свой потенциал в сфере политики распределения (86,7%), инструменты политики продвижения используются недостаточно. Итоговый показатель составляет 62%. Это говорит о том, что предприятию следует уделять больше внимания разработке маркетинговой стратегии и применению инструментов комплекса маркетинга.
Подводя итог, можно сказать, что ССП позволяет интегрировать процессы оперативного и стратегического планирования в организации. Как было описано выше, стратегические цели, сформулированные на долгосрочную перспективу, разбиваются на оперативные, ориентированные на краткосрочный период, как правило, на год [3]. Добиваясь оперативных целей, организация шаг за шагом идет к намеченным стратегическим целям. Таким образом, реализуется механизм обратной связи в контуре управления предприятием. К ограничениям ССП обычно относят трудность выбора измерителей и внедрения системы. Однако при всех недостатках ССП является эффективным инструментом реализации стратегии для успешного развития организации в будущем.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аронова Л. Balanced Scorecard — мировые стандарты и российский опыт//www.scorecard.ru
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. — 718 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1998. — 296 с.
4. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2001. — 256 с.
5. Контроллинг в бизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 256 с.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 279 с.
7. Коробков А. The Balanced Scorecard — новые возможности для эффективного управления// www.intalev.ru.
8. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. / Под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 896 с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
