Принципы ТРИЗ для решения проблем в области маркетинга и менеджмента

Яковенко Е.В.,
менеджер по маркетингу
ЗАО «ТД Холдинга «Теплоком»

Статья посвящена проблеме поиска нестандартных решений для выхода компаний на новые, не охваченные конкурентами рынки. В качестве уникального инструментария для выхода и развития на рынках рассматриваются методы ТРИЗ. Методы ТРИЗ, которые ранее применялись только для решения технических задач, в данной статье раскрываются как инновационные методы, используемые для анализа проблемных ситуаций в области маркетинга и менеджмента.

Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции.

Успех определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям.

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале, «Бизнес в стиле фанк» [1]

Каждая компания стремится вырваться из конкурентного круга, создать спрос на свою продукцию и быть уникальным поставщиком продукции для потребителей хотя бы на некоторое время. Один из возможных путей добиться этого – следовать стратегии создания уникальной ценности для потребителя, которую называют также «стратегией голубого океана». Реализация стратегии голубого океана позволяет компании создать такую ценность своего продукта для потребителя, которая открывает новое, не охваченное конкурентами, рын очное пространство. Водворение в жизнь инновационных решений стратегии голубого океана становится возможным путем применения методов из теории решения изобретательских задач (далее – ТРИЗ) [7].

В данной статье продемонстрировано, как основные проблемы, с которыми сталкиваются компании при поиске возможностей для реализации стратегии голубого океана, разрешаются с помощью методов ТРИЗ.

Стратегия голубого океана – эффективное решение сделать конкуренцию неактуальной
Каждая компания нацелена на максимизацию прибыли, увеличение объемов продаж, расширение географии присутствия, рост доли рынка и т.д., в целом – на укрепление своих позиций по отношению к конкурентам. Компании конкурируют друг с другом за ограниченные прибыли на существующем рыночном пространстве. В конкурентной борьбе, как правило, только 3–4 компании выживают и становятся ведущими участниками рынка. Но в своем противодействии эти победители придерживаются одинакового набора действий в рамках сложившихся в отрасли порядков.

На конкурентном рынке потребители диктуют условия приобретения продукции. В ограниченном рыночном пространстве компании просто вынуждены выбирать между увеличением ценности продукта и снижением издержек. В первом варианте компания тратит больше средств на создание ценности продукта для удовлетворения нужд потребителя. В таком случае рост издержек неизбежен. Второй вариант – компания создает разумную ценность, но при низких издержках. Таким образом, конкурентная борьба сводится к лавированию между дифференциацией (созданием отличий, замечаемых потребителями) и низкими издержками.

Такую стратегию развития компании на рынке условно называют «стратегией алого океана» – стратегией высококонкурентной борьбы на ограниченном рыночном пространстве. В противовес стратегии алого океана существует стратегия голубого океана.

Для понимания принципиального различия между стратегией голубого океана и алого необходимо определиться с понятием «ценность». Так, ценность для потребителя складывается из полезности продукции (эксплуатационные, эстетические, функциональные решения, которые воплощены в продукте). Эквивалентом ценности является цена, которую потребитель готов заплатить за продукт. Ценность для компании определяется финансовым результатом, т.е. формируется из цены на продукцию и структуры издержек.

Голубые океаны создаются там, где действия компании в области цены, издержек и полезности продукта корректно скоординированы. Так, компания достигает ценности продукта для потребителя путем развития тех факторов, которые ранее рынок просто не учитывал при конкурентной борьбе. То есть конкурирующие компании акцентируют внимание только на тех факторах, которые были общеприняты в рамках рынка. И не обращают внимания на альтернативные факторы, которые могут играть не меньшую роль в создании полезности для потребителя. Ценность для компании достигается за счет упрощения и снижения факторов, влияющих на структуру издержек. Таким образом, системный подход к потребительской ценности и издержкам превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Компании, открывающие для себя голубые океаны, становятся обладателями неограниченных возможностей. Компании создают свободное от конкуренции рыночное пространство. Компании делают фактор конкуренции просто неактуальным. Благодаря тому что компании создают ценность для потребителя за счет альтернативных факторов, ранее востребованные рынком факторы просто не попадают в голубых океанах в «поле зрения» потребителя. Также в голубых океанах не происходит борьбы за внимание потребителей. Особенность стратегии голубого океана заключается в том, что компания создает спрос на свою продукцию, предлагая рынку совершенно инновационное решение, вызывая у потребителя желание заполучить этот продукт.

ТРИЗ – эффективная методика разработки стратегии голубого океана
В маркетинговой практике применяют значительный «арсенал» инструментов и моделей для анализа рынка и оценки положения компании на этом рынке.

Многие знают такие модели, как PEST (STEP)-анализ, который помогает оценить, как будет развиваться рынок под влиянием внешних факторов. Часто используется анализ по модели 5 сил конкуренции М. Портера, а также конкурентный анализ маркетинговых средств конкуренции – 4Р. Эти и другие методы анализа позволяют выделить данные, которые в последующем можно использовать в SWOTанализе, на основании выводов из которого принимаются решения о стратегии компании. Однако в большинстве случаев имеющийся инструментарий сводится к анализу конкурентного рынка и предложению стратегии поведения компании для укрепления позиций именно на конкурентном рынке. К сожалению, такого многообразия совсем не наблюдается, когда речь заходит о поиске незанятых конкурентами рынков, поиске голубых океанов.

Сама идея выхода в голубые океаны (увеличение ценности при снижении издержек) кажется достаточно сложной для реализации, требует нестандартных организационных, технических, управленческих решений. Долгое время единственным инструментарием решения необычных маркетинговых задач, не имеющих четких механизмов реализации, был метод проб и ошибок. Постоянное усложнение маркетинговой деятельности приводит к необходимости поиска нового, более эффективного инструментария. В данном случае возможность использовать методы из других областей знаний и проецировать эти методы на маркетинговую сферу – один из путей решения нетривиальных задач. Например, использование технологий ТРИЗ по разрешению задач – перспективный вариант применения методов из области механики и изобретений для поиска идей новой продукции для реализации стратегии голубого океана.

К настоящему моменту ТРИЗ представляет собой мощную аналитическую систему с целым комплексом методов системного анализа проблемных ситуаций, синтеза новых решений.

Важнейшее достоинство ТРИЗ – ее универсальность. Основное отличие – набор уникального инструментария для эффективного разрешения сложных проблем, конфликтов, тупиковых ситуаций. Данная теория исключает «перебирание вариантов», она раскладывает творческий процесс на мелкие систематические шаги, позволяющие разрешать, казалось бы, противоречивые, неразрешимые задачи.

Изначально теория решения изобретательских задач задумывалась в большей степени как методика решения технических проблем, возникающих в процессе модернизации оборудования. На момент своего становления ТРИЗ не применялась в сфере управления, менеджмента. И это неслучайно. В период развития данных методов перед странами стояли иные приоритеты – наращивание промышленной мощи, «гонка» в модернизации оборудования, поднятие промышленности на новый уровень. По мере развития российских и зарубежных рынков теория решения изобретательских задач тоже претерпевала эволюцию в своем развитии. В настоящее время найдутся примеры применения методов ТРИЗ для решения проблем в различных областях деятельности – производство продукции, оказание услуг, администрирование, управление, менеджмент и пр.

Основа подхода методов ТРИЗ к разрешению имеющихся противоречий в различных бизнес-средах – противоречия движут развитием. И выявление, формулировка и разрешение противоречий – то, что является сутью этих методов, – это необходимое условие для решения любых бизнес-задач.

Условно методику ТРИЗ по решению проблемной ситуации можно разложить на три основных этапа. Первое – определение идеального конечного результата.

Иными словами, определение идеального решения, в котором просто исключены ранее имевшиеся противоречия при постановке задачи. Второе – выявление набора ухудшающих и улучшающих факторов. Для разрешения имеющегося противоречия необходимым условием является выделение тех факторов, которые необходимо усилить/ослабить для достижения идеального конечного результата.

Последнее – подбор методов ТРИЗ из Ас-каталога, использование А-матрицы(1) для разрешения противоречий. То есть подбор способов, которые позволяют достичь поставленной цели.

Пример применения принципов ТРИЗ в построении стратегии голубого океана
В стратегии голубых океанов технология поиска решения для реализации центральной идеи совпадает с подходом к решению задач с помощью ТРИЗ. Так же как и в ТРИЗ, при поиске голубых океанов компании ставят цель – увеличение ценности и снижение издержек. Используя терминологию ТРИЗ, новый продукт с «увеличенной ценностью и снижением издержек» – это идеальный конечный результат.

Когда имеется цель, то необходимо определиться с факторами, которые могут приблизить к цели и усилить их влияние. Сдерживающие факторы, препятствующие достижению идеального конечного результата, необходимо ослабить. В стратегии голубого океана для достижения поставленной цели одним из этапов также является выявление факторов. Условно эта модель представлена в простой логической матрице «упразднить-снизить-повысить-создать»:

1. Упразднить факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся. Это позволит отказаться от факторов, которые являлись предметом конкуренции в отрасли.

2. Снизить значимость факторов, которые являются избыточными для отрасли и только усложняют борьбу с конкурентами.

3. Выявить и повысить значимость тех факторов, которые выше имеющихся в отрасли стандартов и которые крайне привлекательны для клиентов.

4. Создать новые факторы, которые ранее не были представлены в отрасли.

Первые факторы являются «сдерживающими», и их выявление демонстрирует слабые стороны компании – растущие издержки по сравнению с конкурентами.

Вторые две группы факторов представляют собой факторы, которые необходимо усилить для создания новой потребительской ценности.

Методы ТРИЗ(2), как и способы создания голубого океана, позволяют эффективно работать с выявленными факторами и достигать поставленной цели.

Так, основные методы создания голубых океанов сводятся к следующим.

А. Анализ альтернативных отраслей, смежных отраслей. Компании необходимо рассмотреть решения конкурентов не только ближайшего окружения, но и из альтернативных/смежных рынков.

Б. Переоценка цепочки покупателей в имеющейся области. Определение ролей покупателей по всей цепочки реализации продукции.

В. Анализ дополнительных товаров и услуг. Необходимо рассмотреть дополнительные функции товаров/услуг, которые могут представлять ценность для потребителя. Так как компания не всегда может реализовать эти свойства в продукции в одиночку, в данном случае есть вариант объединения усилий двух крупных компаний или поглощение более мелких, но имеющих нужные источники для наделения продукта данными свойствами (производственные ресурсы, конструкторские ресурсы и пр.).

(1) Термины из книги: Орлова М.А. Нетрудная ТРИЗ. Универсальный практический курс. – М.: СОЛОН-ПРЕСС, 2011.
(2) В терминологии методы ТРИЗ называют «40 приемов ТРИЗ».

Г. Переосмысление эмоциональной ориентации отрасли. Оценка эмоциональной привлекательности товара.

В Ас-каталоге ТРИЗ существуют приемы, схожие с методами стратегии голубого океана.

Принцип «дробление» – разделить объекты на части, увеличить степень дробления. По своей сути этот принцип схож с принципом А. В данном случае принцип дробления можно интерпретировать как сегментацию групп конкурентов по отраслевому принципу.

В поисках голубых океанов компании не только рассматривают участников рынка в рамках своей отрасли, но и ведут конкурентную борьбу с предприятиями, предлагающими альтернативные продукты и услуги. В данном случае альтернативные продукты и услуги не стоит путать с заменителями, поскольку последние, как правило, имеют схожий функционал с продуктом, услугой компании-конкурента.

Альтернативные продукты и услуги, напротив, могут иметь различный внешний вид и выполнять иные функции, но при этом служить одной цели.

В бизнес-практике существует множество примеров компаний, которые развивают свой бизнес, применяя метод анализа альтернативных областей. Среди таких предприятий можно отметить следующие: авиакомпании NetJets и Southwest Airlines, коммуникационная компания NTT DoCoMo, фирма Home Depot.

Интерес представляет опыт компании Home Depot, которая применила революционный подход к рынку do-it-yourself (далее DIY) в Северной Америке. Уже в конце 2000 года бизнес организации Home Depot насчитывал свыше 1100 магазинов по всей Америке. При этом компания не действовала традиционным методом, увеличивая свою долю рынка за счет притеснения других участников. Компания пересмотрела свой подход к организации бизнеса DIY путем анализа альтернативных областей.

Руководство Home Depot провело мониторинг существующих альтернатив и обнаружило, что домовладельцы, которые планируют произвести ремонт в своем жилье, рассматривают следующие варианты: либо нанимают подрядчиков, либо закупают все необходимые инструменты и материалы для самостоятельного ремонта.

С одной стороны, подрядчик имеет очевидное преимущество – обладает всеми необходимыми знаниями по материалам, технологиям и опытом проведения дизайнерских/ремонтных работ в доме. Тогда как обычный домовладелец испытывает недостаток этих знаний и должного опыта.

С другой стороны, люди, которые принимают решение самостоятельно обустраивать свое жилье, при выборе необходимых инструментов и материалов руководствуются фактором невысокой цены. Большинство людей не нуждаются в дополнительных атрибутах, которые увеличивают стоимость инструментов и материалов и которые так распространены в большинстве строительных магазинов.

Учитывая важность факторов, таких как квалифицированный подход к обустройству жилья и невысокая цена на материалы и инструменты, компания Home Depot определила для себя миссию – поддерживать уверенность и компетенцию в области обустройства жилья среди своих покупателей, которые не имеют должного опыта в данной сфере.

Для достижения поставленной цели компания наняла ассистентов с опытом продаж, а также практическими знаниями в области ремонта. Специалисты за невысокую плату предлагали экспертизу по обустройству жилья на различных примерах – от обустройства кухни до строительства террасы на загородном участке.

С целью оптимизации расходов компания Home Depot предложила своим покупателям формат магазина самообслуживания, где в широком ассортименте представлены все необходимые товары.

Таким образом, компании удалось превратить скрытую потребность покупателей в обустройстве своего жилья в реальные действия. Своим примером фирма Home Depot заложила новый подход к организации бизнеса на рынке DIY [6].

Также принцип дробления в ТРИЗ схож с принципом голубого океана – переоценка цепочки покупателей в имеющейся области. Здесь под дроблением понимается сегментация потребителей по их роли в цепочке приобретения продукции.

Еще один принцип ТРИЗ, схожий с принципами стратегии голубого океана, – это «антивес». Антивес – компенсация веса объекта путем соединения с другим, обладающим подъемной силой. В стратегии голубого океана принцип «антивес» интерпретируется как возможное слияние производственных и организационных структур различных компаний для создания продукта с дополнительными ценными потребительскими функциями (В).

Удачными примерами применения принципа «антивес» служат бизнесстратегии крупных зарубежных компаний: HTL Technologies, Infosys Limited, Aditya Birla Minacs, Samsung и др. Благодаря объединению с другими компаниями данные организации смогли выйти на новые рынки и предложить своим клиентам продукт и услугу, дополненные ценным функционалом.

В этом отношении наиболее успешной компанией, которая активно участвует в процессах слияния и поглощения других участников рынка с целью развития дополнительных функций для своих услуг, является компания Aditya Birla Minacs. Aditya Birla Minacs является ведущей мировой компанией, которая предлагает бизнес-решения во многих областях – производстве, IT-технологиях, коммуникационной сфере, области банковских услуг, финансов и аудита, страхования.

На 2013 г. компания устанавливала амбициозные планы по увеличению своего оборота. Руководство компании видело достижение плановых показателей путем дальнейшего приобретения активов других участников рынка. Тем более что компания уже имеет успешный опыт «поглощения» конкурентов в области финансов и аудита. Примером такого слияния является сделка с организацией Compass BPO, которая позволила компании Aditya Birla Minacs активно развиваться в области финансов и аудита, где ранее компания не имела колоссального опыта.

По причине перспективности области финансов и аудита на 2013 г. компания установила приоритетным развитие именно этой сферы. Руководство Aditya Birla Minacs рассматривало регионы, где имеются скрытые потребности бизнеса в введении налаженных стандартов отчетности, автоматизации процессов взаимодействия с клиентами, высоком уровне технического оснащения и улучшении других параметров, характерных для сферы финансов и аудита. В качестве перспективного региона был выбран Азиатско-Тихоокеанский. Компания планировала выйти в данный регион и усилить свое влияние путем приобретения средних и мелких участников рынка финансов и аудита. Слияние с прочими игроками рынка позволит, с одной стороны, решить имеющиеся проблемы в области финансов и аудита данного региона, с другой стороны, будет способствовать достижению целей компании – увеличение оборота компании и удовлетворение скрытых потребностей клиентов [10]. «Нематериальные атрибуты» – принцип Ас-каталога. В стратегии голубого океана этот принцип обозначается как наделение продукта эмоциональными качествами, которые воспринимаются потребителями (Г).

Таким образом, ТРИЗ – это универсальная методика, в основу которой положены принципы системности и алгоритмизации мыслительных процессов, направленных на поиск сильных решений. Инструментарий, представленный в ТРИЗ, доказал свою эффективность при реализации стратегии голубого океана. Принципы ТРИЗ получают распространение при решении задач различного уровня сложности в нетехнических отраслях деятельности.

Используемые источники
1. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013.
2. В.Ким Чан, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012.
3. Меерович М.И. Теории решения изобретательских задач. – Минск: Харвест, 2003.
4. Орлов М.А. Нетрудная ТРИЗ. Универсальный практический курс. – М.: СОЛОН-ПРЕСС, 2011.
5. Yung-Chin Hsiao. Creative Solutions from TRIZ for the Business Contradiction in Red Ocean Strategy // Creativity Lab, Industrial Technology Research Institute, Hsinchu County, Taiwan, R.O.C.
6. W.Chan Kim, Renee Mauborgne. Creating New Market Space // Harvard Business Review. February 2000.
7. altshuller.ru/
8. abc-triz.com/
9. easytriz.com/_ru/index.htm
10. analysiscasestudy.blogspot.ru/2011/10/blue-ocean-strategy-aditya-birlaminacs.html