Маркетинг в ценностно-стоимостном управлении компанией



Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2014


Неретина Е.А.,
д. э. н., профессор
ФГБОУ ВПО «Мордовский государственный
университет им. Н.П.Огарёва,
г. Саранск


Реализация предпринимательского подхода к управлению современной компанией находится в контурах ценностно-ориентированного целеполагания, гармонизации интересов собственников, стейкхолдеров и поиска конкурентных преимуществ.


В решении обозначенных задач важную роль призван играть маркетинг, который должен быть представлен на этапах стратегического анализа, диагностики и разработки маркетинговой стратегии.


Важнейшим условием жизнеспособности и устойчивого развития современной компании является обеспечение баланса интересов участников бизнеспроцессов. У любой организации два основных бизнес-процесса: создание продукта (услуги), представляющего ценность для потребителя, и увеличение капитала собственников. Гармоничное их выстраивание в условиях роста неопределенности и динамичности факторов внешней среды требует реализации предпринимательского подхода к управлению компанией, ориентированного на поиск и быстрое использование рыночных возможностей. В связи с этим в профессиональном сообществе менеджеров происходит изменение ценностных установок и образцов поведения. Вместо силы и мощи как орудий воздействия на конкурентов лучшие мировые компании все больше ориентируются на гибкость, уникальность предложения для потребителя, скорость инноваций, вариабельность. Новые ценностные установки формируют контуры перспективного видения и стратегию развития компании. Они, как правило, базируются на принципиально новом мышлении и современной системе ценностей, которая имеет множество контуров (рис. 1).


По мнению авторитетного ученого и известного консультанта в области управления А.И. Пригожина, ценности – это признаки качества жизни (личной, деловой, социальной), ее блага [8, с. 15]. Они определяют жизненные ориентиры индивидов, векторы развития организаций, их поведение, формы и способы взаимодействия и выстраивания отношений. С позиции индивида ценности также можно рассматривать как представления о самом лучшем, важном, желанном. Для организации это могут быть представления о ее совершенстве, уникальности, высоких достижениях. На уровне общества находятся ценности, отражающие представления индивидов, социальных групп, организаций о разных сферах и сторонах жизни (трудовая деятельность, образование, здоровье, отдых и др.). Ценности, представленные во всех контурах, взаимосвязанны и противоречивы, что в значительной мере осложняет процессы целеполагания и целеосуществления.



Целеполагание базируется на ценностях, которые побуждают людей к постановке определенных целей и их достижению. Являясь исходным началом процесса управления, целеполагание должно отражать ценности, находящиеся в разных контурах рис. 1. К тому же ценности каждого контура неоднородны (например, ценности индивидов могут быть органичные, обретенные, избранные, а также осознанные и неосознанные), они нередко несовместимы и противоречивы. Цели как векторы движения также дифференцируются по временному периоду их постановки и реализации (стратегические, тактические, оперативные). Именно противоречивость целей и ценностей является причиной многих «ловушек» и неудач в деятельности менеджеров. В то же время успех сопутствует тем руководителям и менеджерам компаний, которые способны переводить проблемы организации из контуров взаимосвязанных ценностей в области постановки и реализации целей. Это приобретает особую актуальность в современных условиях ведения бизнеса.


Не случайно, что в качестве высшего типа управления компанией в настоящее время все чаще рассматривается управление по ценностям, которое предусматривает высокую степень свободы, инициативы и ответственности сотрудников, рассредоточенного и раскрепощенного лидерства. Оно также требует высокого уровня доверия идеологическим установкам топ-менеджмента и вовлеченности персонала в реализацию стратегии развития организации.


В научной литературе обозначились различные подходы к пониманию целей и результатов управления компанией по ценностям [2; 4; 6].


Наиболее широко представленным в отечественной науке является ценностно-стоимостный подход, направленный на рост ценности корпорации и ее капитализации. Он ориентирован прежде всего на собственников, заинтересованных в увеличении капитала, что в определенной мере ущемляет интересы других стейкхолдеров. Необходимость поддержания баланса ожиданий обеих сторон требует от менеджеров принятия решений, направленных на обеспечение постоянного превышения ценности участия в компании над альтернативной стоимостью для каждой группы стейкхолдеров. Это обусловливает стремление компании повысить ценность не только продукта, но и самой компании в глазах как существующих, так и потенциальных участников бизнес-процессов. Тем не менее реальная практика свидетельствует о том, что большинство компаний в первую очередь заинтересованы в росте ценности для своих акционеров. Р. Брейли и С. Майерс отмечают, что «компании всегда ищут активы, которые представляют для них большую ценность, чем для других» [2]. В то же время они желают иметь доступ к рассредоточенным ценным ресурсам. Следовательно, с позиции ценностно-стоимостного подхода задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить рост благосостояния акционеров, т.е. превышение ценности владения над альтернативной стоимостью за счет получения экономической выгоды от участия в компании всех стейкхолдеров. Именно в этом заключается основной мотив приобретения акций компаний. К тому же менеджмент не должен допускать ценностно-стоимостного разрыва для других участников и инвесторов.


Чтобы рост ценности корпорации адекватно отражался на ее капитализации, необходима профессиональная работа на фондовом рынке.


Для собственников главной целевой установкой в управлении компанией является рост ценности бизнеса. В условиях возрастающей турбулентности внешней среды усиливается значимость показателя ценности компании. При этом под ценностью компании (value) понимается ее производственный потенциал, т.е. способность генерировать свободный денежный поток для собственников. Ценность компании измеряется посредством дисконтирования ожидаемого денежного потока к моменту оценки с учетом риска, связанного с неопределенностью получения будущих результатов [5].


При принятии решения любой субъект рынка, как правило, оценивает возможную экономическую выгоду, сравнивая альтернативные варианты. Решение считается выгодным, когда ценность ожидаемых результатов выше отвергнутых альтернатив. Ценность отвергнутых альтернатив отражает издержки упущенных возможностей (opportunity cost).


Управление ценностью компании относится к категории стратегических задач.


На выбор стратегии, как правило, оказывает влияние необходимость решения двух типов задач:
1) куда следует направить инвестиции, чтобы обеспечить рост ценности компании;
2) каким способом вести конкурентную борьбу на уровне стратегических бизнес-единиц, чтобы обеспечить снижение рисков и рост денежных потоков.


Именно они определяют векторы стратегического управления ценностью компании (рис. 2).



Решение первой задачи связано с обоснованием приоритетов инвестирования в те или иные виды бизнеса, созданием или ликвидацией бизнес-единиц, а также с выбором стратегии развития (дифференциации, фокусирования, диверсификации, интеграции). Вторая задача относится к выбору конкурентной стратегии применительно к каждой стратегической бизнес-единице. В решении обозначенных задач важную роль призван играть маркетинг. Его значимость особенно велика на этапах стратегического анализа, диагностики и разработки стратегии маркетинга.


Благодаря маркетингу компания правильно выбирает целевые сегменты рынка и предложение ценности на основе проведенного стратегического анализа, обеспечивает себе предпочтение потребителей и устойчивую конкурентоспособность. Такие компании, как Toyota, Tesco, Dell, BMW, выявили для себя, что именно стратегия маркетинга определяет акционерную стоимость, а эффективность эксплуатации и технические возможности лишь подкрепляют ее [3, с. 57].


Стратегическая диагностика необходима для поиска ограничений и движущих факторов ценности компании. Она базируется на анализе рыночной ситуации, конкурентных позиций и финансовых результатов деятельности компании.


При этом наряду с инструментами факторного, сравнительного, кластерного анализа, оценки рисков используются методы и инструменты маркетинга (построение матриц, опрос, наблюдение, тестирование целевых аудиторий и др.).


Результаты стратегической диагностики служат предпосылкой для прогнозных оценок объемов продаж и прибыли, которые непосредственно коррелируют с имеющимися у компании конкурентными преимуществами. Они, в свою очередь, являются результатом четкой целенаправленной работы компании с потребителями их продукции/услуг.


Любая компания формирует свое конкурентное преимущество, находясь в конкурентной среде того или иного рынка, на основе дифференциации своего маркетингового предложения (функциональные характеристики продукта/услуги, качество, цена, дизайн, упаковка, торговая марка, сервис и др.). Рост конкуренции побуждает компании не просто повернуться лицом к потребителям, но и постоянно искать новые формы и способы взаимодействия с ними. В связи с этим при разработке концепций и построении бизнес-моделей развития компании все больше внимания уделяют созданию ценности для потребителя. Если те или иные составляющие маркетингового предложения компании становятся более приоритетными или привлекательными для потребителя в сравнении с предложениями конкурентов, то есть ассоциируются у него с большей ценностью, то они обеспечивают компании конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества могут быть результатом как своевременной реакции фирм-прозводителей на запросы, вкусы, предпочтения существующих рынков, так и реализации проактивной стратегии маркетинга, предусматривающей целенаправленное формирование новых рынков со своим фокусом конкуренции. Следовательно, конкурентные преимущества компании могут быть как относительными (в сравнении с конкурентами более лучшими являются те или иные позиции), так и уникальными (аналогов у конкурентов нет) [7].


Конкурентные преимущества могут быть получены не только благодаря созданию особых ценностей для потребителей, которые, безусловно, являются ключевой фигурой на рынке. Квалифицированный, мотивированный на достижение целей компании персонал также является ценным ресурсом, находящимся в фокусе конкуренции, все более усиливающейся на рынке труда. В связи с этим актуальной проблемой для многих компаний являются удовлетворенность и лояльность персонала, которые рассматриваются в контексте внутреннего маркетинга.


Расширяя границы интеллектуального капитала за счет повышения доли высококвалифицированных сотрудников, компания может увеличивать свои нематериальные активы и рыночную стоимость.


Источником конкурентных преимуществ являются также длительные устойчивые взаимоотношения с поставщиками, дистрибьюторами, другими участниками логистических цепочек. В связи с этим усиливается конкурентная борьба за лучших поставщиков и посредников.


Решая инвестиционные задачи, компания-производитель вступает во взаимодействие с участниками инвестиционного и фондового рынков, борется за лучшие условия инвестирования и размещения ценных бумаг.


Акцентируя внимание на поиске и использовании конкурентных преимуществ, большинство компаний не уделяют должного внимания анализу и оценке конкурентных упущений. Между тем хорошее знание своих слабых сторон и упущенных возможностей может служить не менее важным направлением принятия стратегических управленческих решений, связанных с поиском новых ресурсов, более полной загрузкой производственных мощностей, оптимизацией каналов распределения, использованием новых способов продвижения продукции, выходом на новые рынки сбыта, диверсификацией бизнеса. По мнению А.И. Пригожина, конкурентные преимущества стратегического и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурентные упущения указывают на энтропики [8, с. 275].


Российские компании не проявляют должного интереса к всестороннему исследованию конкурентной среды и связанным с нею рискам. Чаще всего это связано либо с отсутствием в компании сильной службы маркетинга, либо с непониманием руководством важности выполнения его функций, связанных с мониторингом и стратегическим анализом целевых рынков, конкурентных позиций, оценкой потенциала прибыльности с учетом рисков и стоимости для акционеров. Незнание и непонимание рыночных ситуаций и процессов не позволяют им ориентироваться в движущих факторах развития компании (синергиках) и выявлять факторы,
ограничивающие рост ее ценности (энтропики), устанавливать причинно-следственные связи между ними, а соответственно, разрабатывать возможные альтернативы и выбирать лучшие траектории развития компании.


Наиболее известными в реальной практике являются два подхода к разработке и реализации стратегических управленческих решений: адаптивный (компромиссный) и проактивный (креативный). Адаптивный подход основан на использовании позиционирования – важнейшего инструмента маркетинга. На основе построения матрицы позиционирования осуществляется маркетинговый поиск компромиссного стратегического решения (например, фокусирование или диверсификация бизнеса; обеспечение роста продаж или устойчивости; дифференциация товарного предложения или снижение издержек; рост доли рынка или повышение доходности на вложенный капитал). В условиях возрастающей конкуренции использование адаптивного подхода относительно ограничено в силу его доступности конкурентам.


Компании, работающие в рамках проактивного подхода к ценностно-стоимостному управлению, как правило, ориентированы на поиск ограничителей роста ценности, их снятие или снижение с позиции интересов всех категорий стейкхолдеров (покупателей, поставщиков, сотрудников, инвесторов, кредиторов и др.). Следовательно, при креативном подходе значительно расширяется поле зрения и изменяются фокусы проведения анализа и диагностики, принятия стратегических решений в связи с открывающимися новыми альтернативами увеличения ценности компании. Выбор наиболее ценной альтернативы может осуществляться по критерию NPV (чистая приведенная ценность стратегического решения):



где  – инвестиционная ценность компании;
 – справедливая ценность компании.


Инвесторы и потенциальные акционеры желают оценить, обеспечит ли бизнес-стратегия компании достаточный рост доходов от продаж, прибыль, а также поддержание текущего курса акций, дивидендных выплат, прирост капитала, который они хотят видеть в будущем. Следовательно, они пытаются спрогнозировать инвестиционную ценность компании  и сравнить ее с иными альтернативными вариантами вложения своих средств. Инвестиционная ценность – это нерыночная стоимость. Она носит субъективный характер и отражает намерения инвестора относительно своего капитала.


Справедливая ценность компании связана с ее рыночной стоимостью, т.е. движением денежного потока. При этом необходимо иметь в виду, что для определения справедливой ценности могут оцениваться разные типы денежного потока. Наиболее широко используемым является денежный поток фирмы – FCFF (free cash flow firm). Он формируется активами компании, которые приобретены за счет как собственного капитала, так и заемных средств. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента дисконтирования. В реальной практике широко используется дисконтирование денежных потоков по ставке WACC (weighted average cost of capital) – средневзвешенной стоимости капитала компании.


Чтобы определить справедливую ценность компании, необходимо от дисконтированного денежного потока вычесть долг (заемный капитал).


Таким образом, чистая приведенная ценность стратегического решения базируется на целевой установке собственника (инвестора) – повышение ценности компании, выражаемой через ее рыночную стоимость, соизмеряемую с его ожиданиями. Уделяя особое внимание интересам собственников при реализации ценностно-стоимостного подхода к управлению, компания должна, безусловно, осуществлять постановку целей с учетом ценностей и других стейкхолдеров (потребителей, сотрудников, инвесторов, поставщиков). При этом в качестве важнейших инструментов поиска и реализации конкурентных преимуществ необходимо использовать инструменты маркетинга, позволяющие как своевременно адаптироваться к вызовам внешней среды, так и разрабатывать проактивную стратегию развития в целях прогнозирования и своевременного устранения ограничителей роста ценности компании.


Используемые источники
1. Адаменко Е.Ю. Маркетинговое управление базами знаний в открытых инновационных процессах // Креативная экономика. – 2013. – № 12 (84). – С. 42–54.
2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: ОлимпБизнес, 2004.
3. Мак Дональд М., Смит Б., Ворд К. Должная проверка маркетинга. Переориентация стратегии на стоимость компании / пер. с англ. Кострубова Ю.Н. – М.: ООО «Группа ИДТ», 2007.
4. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компании. Оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
5. Паламарчук В.П. Ценностно-ориентированные стратегии в условиях неопределенности // Корпоративные стратегии. – 2009. – № 38 (9304) [Электронный ресурс]. URL:   eg-online.ru/article/78520/
6. Паламарчук В.П. Ценностно-стоимостной подход во взаимодействии менеджмента с участниками (стейкхолдерами) компании // Российское предпринимательство. – 2007. – № 12 (103). – С. 73–78.
7. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Изд-во «Дело АНХ, 2010.

19.11.2020

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста