Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №3 год - 2013
Фролов Д.П.,
д. э.н., профессор, заведующий кафедрой маркетинга и рекламы,
Волгоградский государственный университет
Шишков В.А.,
экономист по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной
деятельности, Волгоградский государственный университет
Систематизирован и проанализирован опыт внедрения концепции территориального маркетинга в Волгоградской области. Выделены этапы и формы этого процесса, детализированы типичные для регионов России проблемы стратегического маркетингового планирования. Предложен набор практических рекомендаций по разработке эталонной региональной маркетинговой стратегии.
Одной из главных проблем маркетинга территорий на современном этапе его развития является «эмпириодефицит», т. е. явная недостаточность эмпирической базы успешных и неудачных проектов в области внедрения маркетинговых стратегий и программ ребрендинга городами и регионами [4]. Волгоградская область – достаточно развитый и вместе с тем вполне репрезентативный регион с точки зрения маркетингового стратегирования, анализ опыта которого позволяет выделить типичные ошибки и распространенные проблемы интеграции принципов маркетинга территорий в систему регионального стратегического управления.
Процесс внедрения территориального маркетинга в Волгоградской области прошел три этапа:
1) 2010 г.: разработка маркетинговой стратегии развития территории городского округа город-герой Волгоград до 2020 г.;
2) 2010–2011 г.: попытка ребрендинга Волгоградской области на основе мегапроекта создания в регионе федерального центра патриотического воспитания (Национальный центр «Победа»);
3) 2012 г. – н. в.: редуцированный маркетинг региона в рамках модернизации стратегии социально-экономического развития Волгоградской области до 2020 г.
Маркетинговая стратегия развития Волгограда была подготовлена в 2010 г. группой ученых Волгоградского государственного университета под руководством профессора О.В. Иншакова.
Статья подготовлена при поддержке РГНФ, проект № 13-32-01298.
Научно-исследовательская работа велась в течение года в тесном сотрудничестве с городской администрацией в рамках муниципального контракта [2]. В результате проведенного анализа были определены ключевые факторы конкурентоспособности и устойчиво-положительной репутации Волгограда: логистически выгодное расположение в зоне международных транспортных коридоров; агломерационная композиция расселения; полифункциональная структура промышленности; развитая транспортная инфраструктура; уникальный природный потенциал (в том числе рекреационный и гелиоресурсный); богатое культурно-историческое наследие (прежде всего связанный со Сталинградской битвой военно-мемориальный комплекс); значительный внутренний рынок; мощный научно-образовательный комплекс; стабильная криминогенная обстановка.
Наряду с этим была выявлена неоднозначность (асимметричность) имиджа города. Крайне негативный экологический имидж (Волгоград стабильно входит в число 35 самых загрязненных городов мира и в десятку экологически неблагополучных городов РФ). Негативный имидж сочетается с высоким спортивным (прежде всего за счет выдающихся олимпийских достижений волгоградских спортсменов), положительным экономическим имиджем (9-е и 16-е места в рейтинге лучших городов РФ по привлекательности для бизнеса, РБК в 2010–2011 гг.), лидирующими позициями в России по развитию территориального общественного самоуправления. Анализ маркетингового потенциала Волгограда в имиджевом аспекте позволил сделать вывод о необходимости фокусировки маркетинговой стратегии города на преимуществах для бизнеса и социальной активности, уникальном потенциале спорта и активного отдыха, тогда как экологический имидж нуждается в кардинальном улучшении.
Основной целью маркетинговой стратегии развития территории Волгограда до 2020 г. были определены продвижение уникальных преимуществ города с учетом всех имеющихся и потенциальных ресурсов и устойчивый рост его конкурентоспособности в системе территориального разделения труда посредством качественного улучшения делового, инвестиционного, инновационного, культурного, научного, спортивного и рекреационного имиджа Волгограда на муниципальном, региональном, федеральном и международном уровнях.
Реализация данной системной цели требует достижения следующих основополагающих задач.
1. В краткосрочной перспективе (1–2 года) – позитивное изменение и формирование нового имиджа Волгограда, повышение частотности положительных упоминаний в СМИ и Интернете.
2. В среднесрочной песрпективе (3–5 лет) – создание и активное продвижение бренда Волгограда, формирование устойчивых позитивных ассоциаций с деятельностью города у всех сегментов целевых потребителей, поддержка лояльного сообщества городского бренда.
3. В долгосрочной перспективе (6–10 лет) – кардинальное позитивное изменение инвестиционного климата города, укрепление репутации муниципальной власти, улучшение внутреннего социального климата, создание основы конкурентоспособного устойчивого развития.
В функционально-структурном аспекте маркетинговая стратегия развития Волгограда представляет собой систему частных маркетинговых стратегий (по основным сферам деятельности), объединенных стратегией имиджа города.
В стратегии выделены три уровня формирования и продвижения зонтичного бренда и комплекса суббрендов Волгограда: муниципальный (локальный), национальный, глобальный. По каждому из уровней стратегического маркетинга были разработаны перспективные бренды, ориентированные на отдельные целевые группы стейкхолдеров; определены направления маркетинговых воздействий; обоснованы инструменты реализации каждого направления и необходимое ресурсное обеспечение; выявлен состав и временной диапазон позитивных эффектов; предложены индикаторы и рассчитаны их прогнозные значения.
Ни один город-миллионник в России, кроме Волгограда, не имеет маркетинговой стратегии как отдельного, научно обоснованного документа. Все более или менее крупные российские города включают блок маркетинговых мероприятий в общую стратегию социально-экономического развития. Одним из достоинств маркетинговой стратегии развития Волгограда является отсутствие зацикленности на отдельном периоде истории города или какой-либо исторической персоне. Для большого города со сложной территориальной и социально-экономической структурой, каковым и является Волгоград, фокусировка на отдельных, пусть и масштабных, тематической идее или проекте губительна в долгосрочной перспективе.
Вместе с тем уже на начальном этапе работы выявилась специфика понимания функций маркетинга территорий городской администрацией: маркетинговая стратегия, как следовало из технического задания, рассматривалась как способ повышения эффективности реализации положений стратегического плана устойчивого развития Волгограда до 2025 г., т. е. не имела самостоятельного значения и занимала подчиненное место в системе территориального менеджмента. При этом стратегия предполагала фокусировку на продвижении имеющихся преимуществ и достижений, тогда как слабые стороны и проблемы выводились за рамки ее компетенции.
Различным оказалось и представление об ответственных субъектах реализации стратегии: на взгляд ученых, маркетинговый подход должен был осуществляться всеми подразделениями городской администрации по закрепленным за ними функциям [2, с. 326] и при активном участии гражданского общества; по мнению представителей власти, которое было отражено в стратегии, вопросами формирования и поддержания имиджа города должно заниматься специальное структурное подразделение в составе администрации города, основной задачей которого является разработка рекомендаций как для органов местного самоуправления, так и для частных компаний [2, с. 225]. Кроме того, техническим заданием не предусматривалась разработка концепции и айдентики городского бренда, что нарушило целостность стратегического маркетинга.
Дополнительную проблему создала политическая нестабильность, вызванная затяжным конфликтом региональной и городской администраций. В итоге маркетинговая стратегия развития Волгограда лишь формально базировалась на положениях стратегии социально-экономического развития Волгоградской области до 2025 г. [3] с учетом ее антикризисной коррекции [1]. В реальности степень согласованности направлений маркетинговой активности была предельно низкой, что, безусловно, отрицательно повлияло как на содержание стратегии, так и на потенциал ее реализации.
Попытки фиксации маркетинговой стратегии территории в формате стратегического документа, при всей их полезности и важности, вызывают три негативные тенденции, осложняющие переход к парадигме территориального маркетинга:
– во-первых, ответственность за осуществление стратегии перекладывается на официальные структуры региональной и муниципальной власти при незначительном участии гражданского общества;
– во-вторых, спектр объектов продвижения имеет тенденцию к неуклонному расширению, поскольку ни одно подразделение администрации не готово признать курируемое им направление деятельности второстепенным или малозначимым;
– в третьих, формализация предполагает подготовку документа и его принятие в завершенном виде, что не отвечает основному принципу стратегического маркетинга – открытости изменениям, быстрой адаптации к новым трендам и оперативной апробации креативных идей.
Реальность в очередной раз наглядно продемонстрировала роль случайности в стратегическом планировании. Итоговый отчет по маркетинговой стратегии развития Волгограда был назначен на 3 декабря 2010 г., но вечером 2 декабря из Цюриха пришло радостное известие – Россия была объявлена организатором чемпионата мира по футболу 2018 г., а Волгоград входил в число городов, где планировались матчи группового турнира и плей-офф. Это потребовало срочной коррекции приоритетов и мероприятий стратегии, но о глубокой проработке концепции позиционирования города в изменившихся условиях речи уже не шло, а вариант внесения необходимых дополнений в формате рабочей группы не состоялся в связи с отставкой главы Волгограда Р. Гребенникова и очередным политическим кризисом в регионе.
Практически параллельно разработке маркетинговой стратегии Волгограда было объявлено об инициативе действовавшего губернатора Волгоградской области А. Бровко по созданию в регионе национального центра «Победа» – федерального центра патриотического воспитания, сохранения духовного и культурного наследия. Основная идея проекта состояла в создании зонтичного бренда региона на основе «ресурсов наследия» и идеи «прогрессивного патриотизма».
Предполагалось, что региону не нужны большие инвестиции и время для создания яркого и узнаваемого бренда, главным его социокультурным ресурсом является
Сталинградская битва, которая и должна использоваться в качестве «локомотива» для «разгона» суббрендов. Список ключевых проектов НЦ «Победа», ориентированных на многоканальное продвижение идеологии «прогрессивного патриотизма», включал галереи современного искусства, институт памяти, поезд Победы, интерактивные музеи (в том числе у въезда в город на трассе «Москва – Волгоград» и на рубежах Царицынской сторожевой линии), этническую станицу, новые туристические историко-этнографические маршруты по территории Заволжья и т. д.
Основу планировавшегося ребрендинга Волгоградской области составляла идея глобального позиционирования региона в качестве столицы нового культурного российского патриотизма, международного центра мультикультурализма и толерантности. В принципе, при очевидной поверхностности главной стратегической идеи данный проект следует признать инновационным для региона и достаточно комплексным, объединяющим историю Царицына-Сталинграда-Волгограда и нацеленным в будущее.
Но главной маркетинговой проблемой проекта создания НЦ «Победа» стала уязвимость для критики самой идеологии «прогрессивного патриотизма». Великая
Отечественная война – одна из наиболее сильно табуированных тем для российского общества. Ее история явно нуждается в демифологизации, но следует понимать, что это очень болезненный процесс. К тому же выявилась неготовность местного экспертного сообщества и населения, особенно ветеранских организаций, даже к используемой терминологии – коммерциализация памяти и национальных ценностей, постиндустриальный бизнес на военном наследии, конвертация истории в конкурентные преимущества и т. д. После нашумевшей презентации НЦ «Победа» на инвестиционном форуме в Сочи с наряженной в цветочный сарафан скульптурой «Родина-мать» (сентябрь 2010 г.) проект подвергся массовой критике, в том числе в федеральных СМИ и Интернете. Попытки позиционировать регионы как центры какой-либо определенной активности дают недостаточный эффект в связи с чрезмерным сужением региональной идентичности. В массовом сознании населения области НЦ «Победа» приобрел устойчивые ассоциации с коррупцией, чему в немалой степени способствовали многочисленные скандалы в администрации региона. Попытки «перезапустить» проект были прерваны отставкой губернатора А. Бровко в начале 2012 г.
Выделим специфические проблемы и риски маркетингового продвижения Волгоградской области:
– отсутствие четкого позиционирования и размытость зонтичного бренда, стремление акцентировать все имеющиеся преимущества и достоинства региона вне зависимости от их согласованности между собой и значимости для потребителей;
– неопределенность целевых аудиторий: стремление охватить все категории потенциальных потребителей «товара территории» ведет к расфокусировке маркетинга и кардинально снижает его эффективность;
– «каннибализм» регионального и столичного брендов: практически все широко известные и узнаваемые объекты продвижения сконцентрированы в Волгограде и имеют военно-патриотический характер, что повышает издержки расширенного определения идентичности региона в целом;
– неразвитость брендов субтерриторий: Урюпинск только в конце 2012 г. оформил регистрацию товарного знака «Столица российской провинции», позиционирование Волжского страдает высокой абстрактностью («город, в котором хочется жить»), другие муниципальные районы области даже не приступали к брендингу;
– отсутствие (в результате слияний и поглощений) сплоченного местного крупного бизнеса как инициатора разработки маркетинговой стратегии и ребрендинга.
В конце 2012 г. в Волгоградской области реализован краудсорсинговый проект разработки стратегии социально-экономического развития Волгоградской области до 2020 г. Видимо, губернатор С. Боженов и правительство региона учли негативный опыт внедрения концепции территориального маркетинга (как попытку разработки всеобъемлющей и принципиально нереализуемой в полном объеме маркетинговой стратегии, так и попытку резкого, радикального ребрендинга в отсутствие лояльной социальной базы), в связи с чем маркетинговые технологии оказались отодвинуты на второй план и рассматриваются как вспомогательный инструментарий территориального менеджмента. Так, в проекте стратегии предложены следующие направления, которые можно отнести к сфере компетенций территориального маркетинга: разработка бренда Волгоградской области отнесена к приоритетным проектам стратегии (топ-15); предполагается реализация мероприятий инвестиционного маркетинга на общероссийском и международном уровнях; проведение маркетинговых исследований ситуации в сфере туризма; осуществление PR-проектов, нацеленных на продвижение туристического продукта региона; формирование гармоничного современного бренда туристической Волгоградской области и его популяризация посредством информационных технологий и рекламной кампании; выработка предложений по региональным кластерам и сетевым структурам в области маркетинга и взаимоотношений между покупателями и поставщиками. Несмотря на свою значимость, эти стратегические направления фактически сводят маркетинг Волгоградской области к брендингу региона и маркетингу туризма. Возможно, в сложившейся ситуации это оптимальное решение, но важно, чтобы оно не приобрело характер неэффективного равновесия. Наряду с этим следует признать нестандартность идеи использования формата краудсорсинга для формирования социальной базы стратегии, а также для определения «якорей» идентичности региона в общественном сознании.
К сожалению, 2012 г. ознаменовался для Волгоградской области очередным скандалом в области территориального маркетинга. Комитет молодежной политики и туризма и Департамент зарубежных связей мэрии Волгограда объявили конкурс на разработку бренда города. Конкурс не привлек особого внимания горожан (в итоге не было подано ни одной заявки), зато внимание масс-медиа привлекли комментарии сотрудников городской администрации, по мнению которых все, что связано с Великой Отечественной войной, уже не актуально для региона, вызывая ассоциации с чем-то тяжелым, трагическим и траурным. При этом в 2008 г.
Мамаев курган и Родина-мать стали победителями национального открытого конкурса «Семь чудес России». Намерение городских властей заменить Родинумать «каким-то брендом» вызвало шквал критики в СМИ (в том числе и федеральных), бурную отрицательную реакцию в интернет-форумах, социальных сетях и блогах. В результате было сделано официальное заявление о том, что «Родинамать» останется главным символом и брендом города-героя.
Какие уроки следует извлечь из этого инцидента? Во-первых, брендинг предполагает воздействие на массовое сознание, поэтому залогом его успеха является глубоко проработанная и непротиворечивая коммуникационная политика, как минимум не создающая негативных информационных поводов. Главное – это широкая разъяснительная работа, убеждение, «которое призвано изменять общественные представления о социальных моделях, социальных технологиях и о легитимности политических целей и способов их достижения» [6, с. 12]. Но убеждение должно дополняться широким обсуждением, иначе маркетинговые инновации неизбежно получат узкую социальную базу. Именно невнимание к коммуникациям является одним из типичных слабых мест региональных маркетинговых стратегий и программ брендинга. Во-вторых, население ждет от власти конкретных, осязаемых результатов, воспринимая инвестиции в нематериальные активы как надуманный повод к растрате бюджетных средств. Поэтому, с одной стороны, необходимо максимально использовать технологии низкобюджетного маркетинга, в том числе краудсорсинг; с другой стороны, важна четкая аргументация и всесторонняя обоснованность любых маркетинговых проектов, особенно проектов ребрендинга, нужен внутренний маркетинг, нацеленный на местное население и экспертные сообщества, вовлечение резидентов в процесс разработки маркетинговых инициатив как «соавторов изменений» [7].
Представим практические рекомендации по разработке региональной маркетинговой стратегии, которые актуальны и для модернизации стратегии маркетинга города [5, с. 135–140].
1. Подготовка стратегии должна вестись рабочей группой при губернаторе, включающей экспертов в области маркетинга территорий, специалистов по брендингу и айдентике, широкий круг ученых и представителей основных категорий стейкхолдеров. Возможно создание расширенного Общественного совета с консультативными функциями. Например, Общественный совет по стратегическому развитию польского города Люблин включает примерно 1000 членов (лидеров в различных сферах) при численности населения менее 360 тыс. человек. Важно обеспечить престижность членства в Совете, привлечь активных и инициативных участников.
2. Период разработки стратегии должен соответствовать уровню сложности поставленных задач и предполагать адекватное финансирование аналитических и дизайнерских работ, а также возможность привлечения внешних консультантов.
3. Техническое задание не должно накладывать чрезмерных ограничений на фантазию разработчиков стратегии. Так, компания Pentagram Design, разрабатывавшая концепцию ребрендинга южной части Питтсбурга, обнаружила, что по пути в данный район людям приходилось идти через отвратительный подземный переход. В итоге техзадание было проигнорировано и разработан план по реконструкции перехода с целью сделать из него приятное пространство с инсталляциями, осуществление которого привело к росту лояльности жителей.
4. Обязательным условием является тестирование лояльности населения новому бренду и концепции маркетинговой стратегии. При анализе общественного мнения целесообразно использование краудсорсинга и интернет-опросов с модерацией в дополнение к социологическим исследованиям.
5. Презентация и обсуждение стратегических идей и концепции стратегии должны иметь максимально широкий характер, подробно освещаться региональными СМИ, а также осуществляться в режиме онлайн-трансляции.
6. Разработка айдентики бренда должна осуществляться в формате открытого конкурса, предполагая интернет-голосование и экспертизу с участием специалистов по маркетингу и брендингу.
7. Стратегические документы должны иметь предельно компактный характер и отражать конкретные выводы и рекомендации проведенного исследования.
8. Перечень стратегических мероприятий должен быть принципиально открытым, но количество приоритетов стратегии должно быть ограниченно: в идеале три «якоря», например, Область Дружбы (исторический «перекресток», многонациональный народ, толерантность, мультикультурализм, сарматы и савроматы, казачество и т. д.), Родина Победы (ветераны, туризм, архитектурные памятники и т. д.), Портал Будущего (неоиндустриализация, молодежь, рабочие, предприниматели, креативный класс, современные формы бизнеса и др.).
9. Особый акцент необходим на стимулировании инициативных, в том числе некоммерческих проектов, требующих исключительно информационной поддержки, но способных дать быстрый эффект в качестве PR-повода. Например, создать интерактивную книгу рекордов Волгоградской области гораздо проще и дешевле, чем «раскрутить» бывшую столицу Золотой Орды Сарай-Берке.
10. Недопустима абсолютизация роли имиджевых и брендинговых технологий.
В частности, развитие туризма в регионе в первую очередь предполагает активную работу с инорегиональными операторами, создание им преференций в обмен на активное продвижение волгоградского туристического продукта, а уже следующим шагом являются формирование привлекательного имиджа и презентации достопримечательностей.
11. Система приоритетов и мероприятий должна иметь эшелонированный характер в зависимости от инвестиционной емкости проектов, сроков их реализации, значимости для регионального бренда и т. д.
12. Необходимо максимально использовать возможности межрегионального сотрудничества в области маркетинга: например, в формате продвижения совместных туристских брендов («Ворота России в Великую Степь» и др.).
13. Принципиально важным видится системное внедрение парадигмы маркетинга территорий во всех муниципальных образованиях региона. Безусловно, первым шагом может стать создание информационного поля, необходимого инвесторам для принятия решений, в частности формирование инвестиционных паспортов муниципальных образований и др. Но необходимы и более оригинальные, креативные действия по привлечению внимания инвесторов и нерезидентов к субтерриториям региона.
14. Решающее значение для успеха маркетинговой стратегии региона имеет формирование интерактивного контента, создаваемого силами пользователей, в первую очередь жителей и гостей области. Возможные варианты: многоязычный региональный информационно-развлекательный портал (включающий официальные новости, афишу мероприятий, новости от пользователей, форум, местные блоги и др.); рейтинги лучших мест в Google Maps и социальных сетях; социальные медиа (сети, блоги и форумы); мобильные сайты и приложения; качественный мультимедиа-контент (3D-карты, схемы транспорта, туристические маршруты, видео, фотогалереи и т. п.); аккумулирование отзывов и рекомендаций.
Используемые источники
1. Антикризисное регулирование экономики региона: мониторинг и политика мобилизации / О.В. Иншаков [и др.]. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2010. – 328 с.
2. Маркетинговая стратегия развития Волгограда до 2020 года в условиях преодоления последствий кризиса / под ред. д. э.н., проф. О.В. Иншакова; авт. колл.: О.В. Иншаков, А.Э. Калинина, В.О. Мосейко, Д.П. Фролов и др. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2011. – 454 с.
3. Стратегия социально-экономического развития Волгоградской области (2008–2025) / отв. ред. О.В. Иншаков. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2008. – 356 с.
4. Фролов Д.П. Маркетинг региона: дискуссионные вопросы методологии и методики // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 83–90.
5. Фролов Д.П. Маркетинговая парадигма регионального развития : 2-е изд., доп. – Волгоград : Изд-во ВолГУ, 2013. – 157 с.
6. Эггертссон Т. Знания и теория институциональных изменений//Вопросы экономики. – 2011. – № 7. – С. 4–16.
7. Kavaratzis М. From «necessary evil» to necessity: stakeholders’ involvement in place branding // Journal of Place Management and Development. – 2012. – Vol. 5. – № 1. – Рp. 7–19..
