Реализация стратегического намерения

Ковалёв А.И.,
к. т. н., начальник отдела
управления проектами
ОАО ЭК «Хмельницкоблэнерго»

«Вы уверены, – спрашивает М.Г. Браун, – что менеджеры и персонал примут оптимальные решения исключительно в интересах компании?! Вы полагаетесь на них также в том, что они сделают всё возможное для их выполнения? Не слишком ли много доверия?» [1].

В результате компаниям зачастую не удается превратить стратегию в действие. Одного  стратегического видения недостаточно, требуется его правильное исполнение.

Разработать стратегию несложно. Трудно её воплотить.

Нелегко перевести стратегию в термины, понятные каждому, сосредоточивающие внимание на повседневной деятельности, ибо до 70 % неудач директоров обусловлены не слабой стратегией, а плохой её реализацией [2]. Сбалансированная система показателей (ССП) предоставляет организациям концептуальную базу перехода от принятия решения о стратегии к действию. Система показателей рассказывает о стратегии, разбивая её на компоненты с помощью целей, критериев и показателей, выбранных по каждой из нескольких составляющих, среди которых финансовая составляющая является только частью.

Распространено доминирование финансовых показателей над системами измерений. Финансовые показатели отражают эффективность решений, принятых в прошлом, и не ориентируются на факторы, обеспечивающие эффективность деятельности компании в будущем. Умные бизнес-метрики, как об этом пишет М.Г. Браун [1], должны затрагивать ключевые вопросы менеджмента: как превратить стратегию в действия; как помочь менеджерам лучше использовать ресурсы; как мотивировать персонал. Они включают два вида факторов: факторы-определители (помогают создавать нынешнюю стоимость компании) и факторы-созидатели (помогают формировать будущую стоимость компании). Опора на факторы-определители приводит к кратковременному повышению эффективности деятельности.

Факторы-созидатели оказывают долгосрочное влияние на будущую стоимость компании. Они позволяют использовать преимущества рисков и возможностей по мере их возникновения. Один из способов получения таких преимуществ заключается в развитии позиций компании, например экспериментальной организации нового производства или реализации научно-исследовательских проектов.

(1) Первая часть исследования, статья «Сбалансированные наборы показателей – инструмент, но чего?» опубликована в журнале «Менеджмент в России и за рубежом». – 2009. – № 5. – Примеч. ред.

Другой способ созидания – приспособленческий: умение извлекать выгоду из сложившейся ситуации, которое заключается в способности адекватно реагировать на возникающие риски и возможности.

Для ответа на вопрос «достигаем ли мы стратегических целей?» необходимо мерить те значимые для компании факторы, на которые менеджеры могут повлиять. Один из самых известных инструментов реализации стратегического намерения предприятия – сбалансированные показатели деятельности (Balanced Scorecard – BSC) – cвязывает финансовую и нефинансовую ценности. Их, как правило, делят на количество областей внимания (от трёх до шести), которые были выделены заранее и которые признаны критически важными для компании. Каждая область наполняется измеримыми показателями.

Сбалансированная система показателей предполагает оценивание работы компании по основным аспектам, дающим ответы на вопросы:
- какими видят нас потребители (клиентский аспект);
- в чём мы должны совершенствоваться (аспект внутренних процессов);
- сможем ли мы и впредь создавать и увеличивать стоимость (аспект инноваций и развития);
- какими нас видят наши акционеры (финансовый аспект).

Перечисленные составляющие, по мнению разработчиков, позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жёсткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Сбалансированные показатели направляют внимание руководителей на ряд ключевых показателей эффективности деятельности, что даёт возможность получить о ней сбалансированное представление [3].

Сбалансированная система показателей деятельности возникла на основе исследований Роберта Каплана(1) и Томаса Джонсона. Эти два профессора управленческого учёта отстаивали мнение, что традиционные системы учёта давали неточные сведения о производственных затратах и тем самым способствовали постановке неверных целей в области производительности и эффективности. Каплан продолжил разработку своей системы сбалансированных показателей совместно с Дэвидом Нортоном(2). Эта система построена на уподоблении функционирования компании управлению самолётом.

Пилот, который руководствуется показаниями одной шкалы, вряд ли может ощущать себя в безопасности. Для обеспечения безопасности полёта он должен использовать информацию, которую предоставляют все приборы, расположенные на всех приборных панелях кабины. «Сложность процесса управления современной организацией требует, чтобы менеджеры обладали способностью рассматривать эффективность деятельности в нескольких областях одновременно», – утверждали Каплан и Нортон. Более того, заставляя высшее руководство рассматривать все важные показатели в совокупности, система сбалансированных показателей позволяет понять, а не будут ли улучшения в одной области деятельности осуществляться за счёт снижения эффективности в другой [4].

Сопоставление действий компании со своими стратегическими целями достигается  взаимосвязанными шагами (рис. 1)(3).

(1) Роберт С. Каплан (Robert S. Kaplan) – профессор Гарвардской школы бизнеса, всемирно известный консультант в области планирования деятельности организаций и управления затратами. Его научные исследования, педагогическая и консультационная работа сфокусированы на новой системе эффективного менеджмента и оценке производительности предприятий, и прежде всего на сбалансированной системе показателей.
(2) Дейвид П. Нортон (DavidP. Norton) – президент компании BalancedScorecardCollaborative, Inc., которая пропагандирует и внедряет сбалансированную систему показателей во многих странах мира. Доктор Нортон – известный исследователь и лектор в области стратегического менеджмента. Вместе с Робертом Капланом он создал концепцию сбалансированной системы показателей.
(3) Эта последовательность приведена на основе [5] в авторской редакции, включающей кроме целей и показателей другие критерии.

1. Определение стратегических целей.

2. Идентификация критериев оценки для каждой стратегической цели. Критерий отвечает на вопрос: «На основе чего мы поймём, что достигли цели?»

3. Идентификация показателей в качестве измеряемых параметров достижения каждого критерия (переход от качественного к количественному). Главный вопрос при выборе показателей заключается в том, будет ли поведение персонала направлено в стратегически нужное направление. Следующее требование к показателям состоит в том, чтобы на их основе можно было определить достижение сформулированного критерия.

4. Определение плановых значений (норм) показателей. Принципиальная сложность определения планового значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти действительно достижимый уровень. Слишком трудные задания демотивируют, слишком простые не «зажигают» сотрудников. Как правило, конфликты между отдельными целями (и критериями их достижения) связаны не с формулировками, а с целевыми значениями показателей. Классический конфликт целей наблюдается, к примеру, между сохранением высокой готовности к поставкам (быстрое выполнение заказа клиента) и стремлением поддерживать небольшой запас товара на складе [6].

Определение плановых значений требует усилий. Нормы, возникающие в процессе воплощения стратегии «сверху вниз», обычно более смелые, чем плановые показатели, возникшие «снизу вверх». Бенчмаркинг – наиболее успешный способ определения плановых значений показателей. Его преимущество состоит прежде всего в том, что он расширяет сферу внимания руководителя. Если у компании нет исходной информации и других масштабов определения, какое значение показателя будет считаться высоким, но достижимым, можно использовать метод экспертных оценок.

5. Разработка плана развития, в том числе проектирование процессов (и определение их взаимодействия) и проектов, направленных на достижение плановых показателей  (ответственность). В частности, если компания стремится предлагать своим клиентам индивидуально настраиваемые продукты (критерий – увеличение гибкости производства), то разрабатываемые процессы должны реализовывать методологию «работы на заказ»(1).

6. Объединение различных стратегических целей при помощи причинно-следственной диаграммы, которую называют картой стратегии.

Причинно-следственные диаграммы (карты), подобные приведённой на рис. 2, используют как инструмент для визуального представления стратегий. Они показывают отношения, которые связывают элементы сбалансированных системы показателей между собой и делают набор показателей собственно системой. Причинно-следственные диаграммы, или стратегические карты, представляют собой упрощённый обзор стратегии организации и намерений её воплощения.

(1) См.: Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №. 2. – С. 110–125.

В работе [7] приведен простой пример такой карты: «Если у нас есть правильный персонал (направление «развитие»), совершающий правильные действия (направление «процесс»), то клиенты будут удовлетворены (направление «клиенты») и наше дело будет процветать (направление «финансы»)». Стратегия бизнеса базируется на некотором количестве подобных утверждений «если – то». Каждое из них – гипотеза, в которую руководство может верить как в истину в последней инстанции или как в «стратегическую гипотезу». На стратегических картах эти истины представлены визуально для того, чтобы обеспечить возможность обсуждения альтернативных вариантов и их последствий.

Горизонтальные блоки стратегической карты – это четыре аспекта (или перспективы). Внутри каждого из них отражаются наиболее важные стратегические цели и их взаимосвязи. Одним из основных назначений карт является ознакомление организации со стратегиями и внутренней логикой. Карты должны регистрировать, где мы собираемся оказаться благодаря избранной стратегии и через какой промежуток времени, какие действия потребуются. Чтобы добиться успеха, хорошая карта, как и хорошая стратегия, требует больших упрощений. Чтобы сфокусироваться на организации, мы должны отказаться от некоторого количества интересных возможностей, не важных для выбранного решения.

Одним из способов уточнения логики, отражённой в карте, является выделение критериев вместо целей(1). На рис. 2 описывается транспортная компания, которая хочет привлечь к долгосрочному сотрудничеству высокооплачиваемых клиентов (это цель).

Мерилом цели являются усовершенствование парка автомобилей и внедрение нового расписания на базе программного обеспечения. Сохраняется также важность сотрудников, и повышается роль имиджа компании в качестве третьей сферы, нуждающейся в развитии. Карта должна  использоваться для обсуждения вопросов (как связаны эти действия? сколько времени они займут? как нам убедиться в том, что они взаимосвязаны, чтобы не пообещать того, что мы не сможем выполнить? что мы в действительности знаем о потенциальном увеличении  эффективности, к которому приведёт усовершенствование расписаний? будут ли готовы клиенты больше платить за усовершенствованное обслуживание и связывать себя долгосрочными контрактами?).

Критерии могут подразделять стратегическую цель на части, которые могут обсуждаться отдельно. На рис. 2 один из таких критериев касается повышения качества обслуживания. Похоже на то, что оно должно быть повышено с помощью скорее новой технологии, нежели людей, и что результатом этого должно стать увеличение готовности клиентов платить. Критерии определяют наиважнейшие пути достижения долгосрочных целей и, что более ценно, действия, необходимые для реализации стратегического видения. Благодаря стратегическим картам набор критериев становится концепцией, описывающей желаемые изменения.

Любая организация должна стремиться стать в чём-то уникальной. Стратегическая карта, которая может подойти вашим конкурентам, вам не подходит. Ваше положение, ресурсы и взаимосвязи будут чем-то отличаться от других. Однако, как отмечается, например, в работе [8], причинно-следственные цепочки дают упрощающую иллюзию линейных взаимосвязей и затрудняют понимание отдалённых последствий действий. Карты облегчают представление, но для стратегического мышления они, скорее, непродуктивны.

Чтобы довести стратегические карты до конечного использования в организации, необходимо разрабатывать их в соответствии с согласованными целями и планами действий. На рис. 3 приведён пример такой последовательности. В ходе построения сбалансированной системы целей формируется сбалансированная система критериев результативности. Критерии конкретизируют содержание стратегических целей, и только наличие критериев помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели. Существует практика, согласно которой для каждого критерия и парного ему ключевого показателя деятельности выбирают лицо, ответственное за мониторинг и развитие. Его называют «драйвером» («движком»).

Сбалансированные системы показателей разрабатывают для каждого уровня организации таким образом, чтобы они соответствовали базовой системе показателей для высшего уровня. Эта процедура называется каскадированием. Каскадирование осуществляют команды процессов, чтобы сформировать цели своих процессов. На рис. 4 изображен пример каскадирования, взятый из источника [2] и актуализированный для выделенной выше серии взаимосвязанных шагов.

Вопрос о степени глубины использования ССП на предприятии – на уровне всего предприятия или с каскадированием на все уровни иерархии, вплоть до уровней команд сотрудников или отдельных сотрудников, – может быть решён только для конкретного предприятия.

(1) Критерии отражают представление исполнителей о том, что должно быть сделано во внутренней среде для достижения стратегических результатов. Каплан и Нортон использовали в таких случаях понятие «стратегические темы». Иногда говорят о «ключевых (критических) факторах успеха», которые принципиально важны для достижения целей.

На этапе каскадирования достигаются следующие цели:
- разработка сбалансированных частичных целей для нижестоящих подразделений;
- отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии;
- делегирование задач и ответственности;
- понимание сотрудниками целей предприятия и согласие с ними;
- поощрение самостоятельной активности сотрудников в отношении реализуемой стратегии;
- фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях.

Опыт работы в проектах показал, что целесообразно осуществить внедрение, по крайней мере, на первом и втором уровнях руководства, а затем предоставить возможность руководителям второго уровня решать, будут ли они пользоваться инструментом для управления их подразделением.

Каплан и Нортон отмечали, что традиционные системы оценки эффективности появились на свет в финансовом отделе, возможно, поэтому они имеют «контрольный уклон». Они предписывают конкретные действия, а затем рассчитывают показатели, чтобы определить, действительно ли служащие выполнили их. Что касается сбалансированной системы показателей, то во главу угла она ставит не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но разрешает служащим выбирать любые способы их достижения.

Существуют концепции «система сбалансированных показателей наоборот». При этом в центре внимания находится интеллектуальный капитал, под которым понимается сумма духовных и материальных потенциалов (возможностей и способностей). Как уже отмечалось, интеллектуальный капитал в мире бизнеса приобретает всё большую значимость. На этом фоне личные цели участников становятся отправной точкой сбалансированной системы показателей предприятия. Определение стратегии начинается со следующих вопросов:
- каковы мои индивидуальные цели;
- какую роль играет для достижения этих целей компания (является ли она частью цели или  только средством для её достижения);
- в чём заключается общность моих целей и целей компании;
- кто формулирует цели компании и каким образом я участвую в этом процессе.

«В джаз-бэнде все музыканты по отдельности в той или иной степени умеют играть. Но музыка лучше звучит лишь тогда, когда они играют вместе. При этом возникает нечто особенное, нечто большее, чем просто сумма составляющих. И все быстро понимают, что собственный успех зависит от качества взаимодействия. Пока это так, люди будут отдавать организации все свои способности. Вот основа успеха джаз-бэнда; личная вовлечённость образует важное конкурентное преимущество» [8].

Польза сбалансированной системы показателей состоит в том, что она обеспечивает общее, целостное представление об эффективности деятельности организации, при этом отделяя её от строгих финансовых критериев. Система сбалансированных показателей оказалась весьма полезным и практическим методом, позволяющим понять сложность деятельности организации как некоего феномена. Однако эта система, утверждают некоторые комментаторы, не способна достаточно чётко выделить место человеческого фактора в обеспечении устойчивого выживания организации [3, 9].

Но не только на отсутствие внимания к сотрудникам, поставщикам или общественным рамкам функционирования организации указывают критики. Нужны различные классы измерений в соответствии с разными группами заинтересованных сторон. Это приводит к необходимости разработки эксклюзивных наборов показателей для всех заинтересованных сторон, сбалансированных с учётом их интересов. При такой постановке проблемы измерений требуется не только анализ интересов заинтересованных сторон, но и их синтез.

В заключение укажу на следующее. Несмотря на популярность сбалансированных наборов параметров, большинство организаций ограничиваются сбором данных в двух категориях – финансовой и операционной. Этот подход к оценке эффективности организации называют близоруким, поскольку он сосредоточен только на показателях, влияющих на организацию сегодня. Однако и сбалансированность набора используемых показателей не гарантирует успеха. Система измерений лишь обеспечивает вас данными.

Если эти данные не используются для принятия решений и повышения эффективности, то даже хорошая система измерения и оценки бесполезна. Факты приобретают значение исключительно в силу их интерпретации. Например, популярная сбалансированная система показателей Каплана и Нортона, основанная на процессе разработки целей и критериев по схеме «сверху вниз» и мероприятий, необходимых для достижения целей, ограничивает степень свободы исполнителей, или шире – личностей. В этом смысле набор параметров оценивания организаций, идентифицированный С. Кови, представляет наибольший интерес. Истина не реальна как природа, как объективная вещь, но реальна как духовность в человеческом существовании. Духовный аспект применительно к бизнесу – это не форма промывания мозгов, а ощущение (или восприятие) содержания и значения деятельности компании. Духовный аспект переводит содержание всей деятельности на иной уровень. Организации начинают понимать, как им следует работать, они даже начинают учитывать эмоциональные и социальные аспекты [6]. Надеюсь, что напишу об этом подробнее.

Идея сбалансированных показателей, обслуживающих «свою» группу вроде бы «несравнимых» требований (диагностика деятельности, постоянное совершенствование, конкурентное превосходство, реализация стратегического намерения), уже не может рассматриваться как адекватный инструмент оценивания. Нужен следующий шаг, более целостный, системный взгляд на организацию. Баланс показателей – это равные оценки разных сторон, которые следует сопоставить. Но сколько сторон одновременно должно быть в фокусе внимания менеджмента? Мы рассмотрели четыре группы таких сторон, возможны и другие. Баланс должен сохраняться не только внутри групп показателей, но и между всеми этими группами. Нас интересует не только состояние показателей какой-то группы (связанных величин, находящихся в постоянном  изменении). Нас интересует состояние групп показателей – взаимосвязанных (интегрированных) величин, также находящихся в постоянном изменении. Причем в обоих случаях интерес представляет количественное выражение отношений между показателями (группами показателей), которые должны друг друга уравновешивать.

В этом смысле баланс есть оптимальное по ресурсам и информативности оценивание  деятельности организации.

Наконец, последнее. Менеджеры работают над повышением полезности своих измерений, однако признают, что просто измерить проблему не означает решить её. Зачастую много сил тратится на анализ, почти не остается времени для «лечения». Концепция сбалансированности должна включать и этот аспект. Целесообразно идентифицировать не только и не столько сбалансированные наборы показателей, учитывающих все возможные требования, сколько адекватные им сбалансированные процедуры: «мониторинг – измерение – «лечение» (улучшение)».

Литература
1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. АрмстронгМ., БэронА. Performance Management. Управление эффективностью работы. – М.: HIPPO, 2005.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: ИД «Вильямс», 2000.
4. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
5. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2006.
6. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. – М.: ИНФРА-М, 2005.
7. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.