Модель управления инновационной деятельностью предприятия

Фасхиев Х.А.,
д. т. н., профессор кафедры
«Экономика, менеджмент и маркетинг»,
Финансовый университет при Правительстве РФ

Введение
Современная экономическая система характеризуется высоким уровнем конкуренции между хозяйствующими субъектами. Достижение конкурентных преимуществ происходит прежде всего за счёт успешной инновационной деятельности. Инновационность, то есть способность непрерывно генерировать новшества и доводить новшества до практического применения в технологиях, продуктах, в организационно-управленческой деятельности, маркетинге, финансовом управлении, является ключевой компетенцией успешного бизнеса. П. Друкер утверждал, что «у бизнеса есть только две основные функции: маркетинг и инновации. Они создают результаты, всё остальное – затраты».

Жизнь предприятия – это бесконечная череда изменений, и отказ от них ведёт к потере позиций на рынке.

Успешные компании непрерывно создают и внедряют инновационные решения в сфере бизнес-моделей, стратегии развития, управления производством, совершенствования технологий, продуктов, маркетинга. Создание инновационной модели менеджмента, базирующейся на мониторинге внешней среды и осуществляющей опережающую реакцию на её изменения, – актуальнейшая проблема для российских предприятий.

Ситуация с инновациями в российской экономике
Необходимость инновационного развития для России очевидна. Треть ВВП России в настоящее время – это результат продажи на мировом рынке газа, нефти, металлов, леса, других сырьевых продуктов или продуктов первого передела. Данные (рис. 1) показывают, что ВВП России напрямую определяется ценой нефти на мировом рынке. Чуть более половины бюджета России формируется за счёт продажи половины добытых топливно-энергетических ресурсов на мировом рынке (табл. 1), тогда как доля машин и оборудования в структуре экспорта с каждым годом снижается (табл. 2).

Модернизация и инновация – одни из самых употребляемых в России среди политиков и экономистов термины, однако такая популярность обратно пропорциональна их воплощению в реальную практику. Ежегодно бюджет выделяет колоссальные средства на мегапроекты РОСНАНО, Ростехнологии, Сколково, подписываются многомиллионные контракты, успешно осваиваются средства. Бюджетное финансирование инноваций в будущем планируется не снижать. Финансирование из федерального бюджета исследований гражданского сектора в 2013–2014 гг. составит 444 млрд руб., только фонд «Сколково» в 2012–2014 гг. из бюджета получит 61,2 млрд руб. Эти усилия государства на выходе дают один результат – ежегодное снижение промышленного потенциала страны.

За 22 года реформ России не удалось восстановить свой промышленный потенциал (табл. 3). Россия, будучи шестой в мире по ВВП, занимает лишь 17-е место по объёму добавленной стоимости в обрабатывающих отраслях, в 24 раза уступая лидеру – США.

По душевой промышленной выработке (504 долл./чел. в 2010 г.) мы уступаем Японии и Сингапуру в 16 раз, США – в 11 раз. Зато Россия в настоящее время занимает первое место по показателю «доля торгово-посреднической сферы» в ВВП – 26% [10].

В рейтинге «Глобальный индекс инноваций», составленном международным агентством Insead, по критериям «инновационный потенциал» и «уровень научной и креативной продукции в экономике» Россия заняла 56-е место среди 125 стран.

Первое место в рейтинге инновационных стран занимает Швейцария, далее расположились Швеция и Сингапур.

Технологическая отсталость – основная причина низкой конкурентоспособности продукции российских компаний. Производительность труда в отечественной металлургии, например, составляет лишь 33% от уровня производительности труда в США и 30% от уровня Японии. Это прежде всего связано с большой долей (16%) устаревших технологий (выплавка сталей в мартеновских печах). Технология литья стали в таких печах требует в 2,5 раза больше персонала для производства стали, чем при использовании современных кислородно-конвертерных печей.

По объёму ВВП Россия – седьмая в мире, а по потреблению энергии – третья. Японии на производство 1 тыс. долл. ВВП достаточно 124 кг условной нефти, США – 173 кг, Индии – 195 кг, Китаю – 279 кг. Россия тратит 333 кг. Отставание не объясняется суровым климатом! Энергоёмкость ВВП в России в 3 раза выше, чем в другой северной стране – Канаде, в 6 раз выше, чем в Финляндии. Потери за счёт избыточного энергопотребления эквивалентны 140 млрд долл. Эта сумма превышает ВВП 140 из 190 стран мира.

Российские нефтеперерабатывающие заводы на получение 1 т этилена расходуют нефти в 2,5 раза больше, чем аналогичные производства в США, в 3,8 раза больше, чем в Германии. В табл. 4 приведены сведения об уровне производительности труда некоторых отраслей экономики России.

Положение дел в инновационной сфере России можно характеризовать словом «кризис», который можно расшифровать как «Конечный Результат Игнорирования Застоя, Инициированного Самодовольством». Технологический базис многих отраслей экономики нашей страны на 1–2 уклада отстают от укладов, установившихся в развитых странах. Так, среди сельскохозяйственных товаропроизводителей России небольшой удельный вес занимают хозяйства, которые можно отнести к пятому технологическому укладу. В основном это предприятия свиноводческого и птицеводческого направления.

Сельскохозяйственные организации, крупные крестьянские хозяйства в основном относятся к 3–4-му укладам. Личные подсобные хозяйства и мелкие фермерские хозяйства в большинстве своём работают на ручном труде и не вышли ещё из 2-го уклада. Модернизация в агропродовольственном секторе осуществляется в основном через заимствования зарубежных технологий, машин и оборудования, селекционных достижений. Растёт зависимость России от мирового агропродовольственного рынка.

В 2010 г. импорт продовольствия составил 36 млрд долл., в 2011 г. он вырос более чем на 25%. При этом около 45% научных организаций РАСХН вообще не имеют патентов, а из зарегистрированных поддерживается только 20% [1].

А ведь для инновации нужны новые идеи. Поэтому развитые страны проявляют особую активность в сфере патентной деятельности. Япония на миллион населения имеет 1 213 103 патентов. В Швейцарии на миллион населения приходится 501 797 патентов, в США – 350 495. В России на милллион жителей приходится 1567 патентов (рис. 2). В 2010 г. крупнейшие российские компании получили около тысячи патентов, в то время как одна лишь IBM запатентовала 5 тыс. изобретений, Microsoft – более 3 тыс., Siemens – 873. Международных патентов у наших компаний всего пять. По данным академика А. Татаркина, лишь 20% научных идей, которые выходят из учреждений образования и науки России, остаются в стране. Остальные уходят иностранным патентополучателям. Низкая патентная активность в России сопровождается слабым внедрением их в производство и низкой отдачей. Так, на 1 января 2010 г. из действующих 170 264 патентов использовались в экономике лишь 10 378 (6,4%). В России средняя сумма роялти и лицензионных выплат на одного исследователя составляет 1,8 долл. в год, в странах ОЭСР –$104,2 долл., США – 191,5 долл.

Одна из основных причин неудовлетворительной инновационной активности в России – низкий спрос на инновации, предпочтения закупки готового оборудования за рубежом в ущерб внедрению собственных новых разработок. Баланс платежей за технологии в 2000 г. был положительным (20 млн долл.), а в 2009 г. составил «минус» 1000,8 млн долл. За этот же период увеличили профицит технологического баланса США в 1,5 раза, Великобритания – в 1,9 раза, Япония – в 2,5 раза. В период кризиса десятки миллиардов долларов были вложены ими в развитие медицины, биотехнологий, альтернативной энергетики, атомной отрасли, информационных технологий. Столь мощные финансовые вливания могут на 5–10 лет приблизить смену технологического уклада.

Приведённые факты ставят под сомнение достижение амбициозной цели – формирования экономики лидерства и инноваций, озвученной как Стратегия инновационного развития Российской Федерации до 2020 г. [3].

В развитых странах основными элементами инновационной системы являются крупные концерны-производители наукоёмкой продукции и университеты. В России же бизнес не склонен к инновациям. В 2010 г. разработку и внедрение технологических инноваций осуществляло лишь 9,4% от общего числа предприятий (рис. 3), а удельный вес инновационных товаров в общем объёме промышленного производства не превышал 5% (рис. 4). В Германии таких почти 70%, в Бельгии – 60%, в Ирландии – 57%, в Эстонии – 55%. В список 1000 наиболее инновационно-активных компаний мира (табл. 5) вошли лишь три российских: «Газпром» (108-е место по абсолютному объёму затрат, доля НИОКР в выручке – 0,6%), «АвтоВАЗ» (758-е место, 0,8%) и «Ситроникс» (868-е место, 2,6%). При этом даже у них доля затрат на науку в 5–10 раз ниже, чем у иностранных конкурентов.

Вероятность введения новых технологий в компаниях с продажами свыше 1 млрд долл. в год, при прочих равных условиях, на треть выше, чем в компаниях с продажами от 100 млн до 500 млн долл. [2]. Вероятность введения новых бизнес-процессов в крупнейших (с продажами более 1 млрд долл.) компаниях была при прочих равных условиях на 46% выше, чем в компаниях с продажами 100–500 млн долл. [2]. Исследования ОЭСР показывают, что характеристики компаний-инноваторов в большинстве стран схожи (вероятность инноваций выше в крупных компаниях и в компаниях, имеющих выход на международные рынки).

Высокий уровень инновационной активности в крупнейших компаниях объясним, поскольку абсолютное большинство инноваций разрабатывается внутри самих компаний практически без привлечения интеллектуальных и финансовых ресурсов извне.

И в России почти в 80% случаев новые продукты и технологии разрабатываются внутри самих внедривших их компаний, менее 20% компаний обращаются для этого к внешним подрядчикам. Установлено, что наиболее распространённый способ финансирования разработки новых продуктов (87%) – использование собственных средств компаний, каждая пятая компания (18%) использовала средства РВК и РОСНАНО, и каждая десятая (10%) – иностранные инвестиции [2]. Кроме того, для России отсутствие развитых рынков финансового капитала, человеческого капитала и продукции, а также важность политических связей обусловливают преимущества крупного бизнеса в осуществлении инноваций, включая заимствование и адаптации. В этом Россия похожа на страны «догоняющего развития».

Факторы, препятствующие инновациям
Для обеспечения активной инновационной деятельности предприятий, во-первых, должна быть благоприятная внешняя среда, во-вторых, встроенное в культурно-деловую среду организации «колесо инноваций». Под «колесом инноваций» я подразумеваю непрерывно действующую, охватывающую всех работников и подразделения отлаженную систему сопровождения новых решений с момента их появления до практического внедрения.

Внешняя среда в России неблагоприятна для инновационной деятельности.

По мнению компаний [2], их инновационной активности больше всего препятствуют сложность привлечения финансирования для внедрения инновационных продуктов и избыточная бюрократизированность экономики. Например, чтобы принять закон о Сколкове, были отменены (изменены) отдельные положения 50 федеральных законов.

Это наглядно продемонстрировало, сколько федеральных законов мешают инновациям.

Налог на имущество является настоящим «бичом инвесторов»: чем больше инвестор приобретает нового оборудования, тем больше он платит. В стране отсутствует закон об инновационной деятельности, понятия самой этой деятельности законодательно не определены.

Государство для стимулирования инновационных процессов может применить налоговые стимулы, совершенствование законодательства, повышение качества высшего образования и увеличение государственного финансирования НИОКР. Затраты на НИОКР в России уже десятилетия держатся на уровне 1% от ВВП, тогда как в развитых странах они – 2–3,5% (рис. 5). Кроме того, для инновационной экономики, как воздух, нужна конкурентная среда. Её создание должно быть одним из основных элементов стратегии государства.

Наряду с макроэкономическими факторами, препятствующими инновациям (слабая проработанность правовой базы, ограниченный набор льгот для предприятий, осуществляющих инновации, нехватка высококвалифицированных кадров, неблагоприятный деловой климат, высокие транзакционные издержки, административные барьеры), существует множество внутренних препятствий, связанных с неэффективным управлением и низким уровнем корпоративной культуры. У российских предприятий отсутствует опыт ведения инновационной деятельности в рыночных условиях. Слабо развитый уровень инновационной политики предприятия и маркетинговых технологий ведёт к неумению достоверно прогнозировать, выявлять потребительские предпочтения и реагировать на них. Часто менеджеры преследуют лишь собственные интересы или интересы узкой группы акционеров, коррумпированы. Коррупция – прямой враг инноваций, эти модели поведения антагоничны (рис. 6). Инновации тормозятся такими аспектами корпоративной культуры, как бюрократия, иерархичность и атмосфера запугивания.

Создание кросс-функциональных команд для решения насущных проблем у отечественных предприятий – редкость. Между тем эффективные кросс-команды позволяют людям с разными знаниями и методами решений проблем использовать синергетический эффект взаимного влияния идей. Поэтому можно добиться большего на основе уже имеющихся ресурсов. Высокие издержки, финансовые проблемы, длительный период окупаемости нововведений также сдерживают инновационную активность предприятий. Недостаток собственных финансовых средств и высокая ставка по коммерческому кредиту сдерживают инновационную деятельность сильнее всего [6].

Препятствие для инновационной активности создают также отсутствие «культуры инноваций» внутри компании; недостаточный спрос на инновационную продукцию; нехватка сотрудников, способных на инновационную деятельность; сложности экспортно-таможенного контроля; высокие таможенные тарифы на импортируемые компоненты и технологии, недостаточная защищённость интеллектуальной собственности; нехватка управленческих кадров, способных реализовывать инновационные проекты; недобросовестная конкуренция; сложность привлечения финансирования для внедрения инновационных решений; игнорирование процедуры оценки риска и возврата инвестиций при принятии решений; трудность коммерциализации новшеств.

«Колесо инноваций» предприятия
Новшество в жизненном цикле проходит последовательно этапы: генерирование идей – НИОКР – испытания – доводка – организационно-технологическая подготовка производства – производство – сбыт – эксплуатация – утилизация. «Колесо инноваций» организации должно проектироваться таким образом, чтобы оно без препятствий прокатилось по всем этапам жизненного цикла. Значит, в системе управления должны быть предусмотрены механизмы реализации этапов инновационного цикла. Слабое звено или разрыв цепочки может остановить процесс доведения новшества до рынка. Бизнес должен воспринимать инновации не как хобби и не как обязанность перед государством, а как жизненно важную модель поведения для обеспечения своей собственной конкурентоспособности.

«Колесо инноваций», как и тотальный менеджмент качества – TQM, должно охватывать все аспекты деятельности организации. По аналогии с практикой применения стандартов системы менеджмента качества ИСО 9000:2008 можно выделить принципы, соблюдение которых будет способствовать повышению эффективности инновационной деятельности предприятия. Это – ориентация на потребителя; ведущая роль руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с контрагентами; снижение потерь; мотивация персонала; непрерывное обучение. Инновационный механизм предприятия, думаю, должен строиться на этих принципах.

Показанное на рис. 7 «колесо инноваций» описывает жизненный цикл продуктовых новшеств. Оно может распространяться и на другие виды инноваций. «Колесо» каждого индивидуального проекта за жизненный цикл делает один полный оборот с момента возникновения идеи до диффузии инноваций на рынке. Для непрерывного вращения «колесо» должно иметь движущие силы, «дорожную» инфраструктуру, «службу эксплуатации» и эффективную систему управления процессом. При этом «угол сопротивления инновациям» со стороны сил внутренней и внешней среды желательно уменьшить, сколь это возможно.

Движущей силой «колеса инноваций» являются, во-первых, стремление бизнеса к получению максимальной прибыли, во-вторых, рыночная конкуренция, в-третьих, научно-технический прогресс. Эти естественные силы внешней среды оказывают воздействие на все хозяйствующие субъекты. У отдельных компаний могут быть и добавочные движущие инновации силы. Таковы стремление к решению глобальной задачи, получение превосходства над конкурентами в сфере своей деятельности, желание стать мировым лидером, увеличение рыночной доли, завоевание новых рынков.

Для безостановочного вращения «колеса» и уменьшения сопротивления вращению в культурно-деловой среде компании необходимо формировать элементы организационно-управленческого механизма поддержки инноваций:
- система оценки инновационной активности предприятия и персонала;
- выявление и устранение препятствий к инновациям;
- постановка амбициозных целей;
- органичная структура управления, предусматривающая создание кроссфункциональных, проектных команд;
- вдохновляющая культурная среда, ориентированная на неустанные инновации под руководством лидеров;
- поддержка проектов со стороны высшего руководства;
- выявление и устранение барьеров инновационной деятельности;
- внедрение принципов клиентоориентированного бизнеса;
- внедрение системы выделения перспективных бизнес-направлений в самостоятельные дочерние производства (спинауты);
- система генерирования и сбора идей;
- благоприятные условия для генерирования идей;

- система экспертизы идей, оценки их эффективности и перспектив [11, 13];
- система разработки новых изделий с применением методологии «ворот конкурентоспособности» [12];
- мотивация персонала творчеству и креативности;
- механизм управления интеллектуальным капиталом организации [8];
- выделение в бюджете целевых средств на апробацию идей;
- система коммуникаций и информационной поддержки;
- наличие прав на ошибку;
- практика анализа своих и чужих успехов и неудач;
- непрерывное обучение не только профессиональным навыкам, но и управлению инновационным процессом;
- мониторинг реализуемых проектов;
- инновации по всем направлениям: бизнес-модели, товары, технологии, маркетинг, исследования и разработки, организация и управление, продажи и сервис, финансы, учёт и контроль, отчётность, информатизация.

«Колесо инноваций» в жизненном цикле проходит шесть этапов (табл. 6).

Схожая технология ведения инновационной деятельности успешно реализована в компании 3М [5]. Жизненный цикл венчурной компании в 3М начинается с «семенной» стадии. Учёный или изобретатель компании имеет право посвящать 15% своего рабочего времени собственному проекту, используя научно-техническую базу фирмы. 3М, таким образом, инвестирует долю своих ресурсов в новый проект сотрудника.

Правда, о деньгах на этом этапе пока речь не идёт. Именно так появились на свет знаменитые клеящиеся бумажки для офиса Post-it, водоотталкивающие адгезивы. Вероятность выхода проекта в следующий этап в компании колеблется в пределах 6–10%.

На следующем этапе для снижения рисков идеи проходят экспертизу корпоративными учёными – их около 20. Важнейшая функция корпоративного учёного – не пропустить на следующий этап неперспективный проект, и с этой задачей он справляется эффективнее, чем венчурные фонды, которые не всегда разбираются в научно-техническом содержании нарождающегося бизнеса. Корпоративные учёные могут отклонить новый проект или дать добро на вложение в него небольшой суммы денег из бюджета корпорации. Сумма зависит от перспективности разработки. Принятие решения о полноценном финансировании переходит в область компетенции менеджера.

Следующий этап жизненного цикла венчурной фирмы – start-up – организационное оформление инновационного проекта, требующее затрат на персонал, выпуск опытного образца, начальное тестирование рынка. На этой стадии своих денег, как правило, не хватает и самой острой проблемой становится поиск новых инвестиций.

На этой стадии, называемой «долиной смерти», по статистике, из формирующихся компаний 70–80% прекращают своё существование. По этой причине наиболее вероятными инвесторами становятся «бизнес-ангелы», состоятельные люди, поверившие в проект и вкладывающие в него собственные деньги. Они выступают в роли спасителей научно-технического прогресса, так как рискуют на самой ответственной стадии, когда больше никто рисковать не хочет. Итогом старт-апа для 3 М является создание группы из исследователей, менеджеров и маркетологов – аналога малой венчурной фирмы. Их приглашают принять участие в проекте на добровольной основе с сохранением старого рабочего места даже в случае провала.

В случае если испытания прототипов и тестирование пробной партии продукции рынком прошли успешно, для вновь образовавшейся компании наступает этап раннего роста. Именно на этом этапе венчурные фонды вкладывают в мировой инновационный бизнес наибольшие средства. По венчурной статистике, на данном этапе из каждых 10 венчурных компаний две становятся сверхуспешными, обеспечивая рентабельность выше запланированной, две прекращают свою деятельность, а ещё шесть превращаются в середнячков. В 3М на этом этапе судьбу компании решают маркетологи. Если, по данным маркетологов, невозможно сбыть новый продукт в достаточных объёмах, проект замораживается или поддерживается без увеличения финансирования до лучших времён. Проект не закрывают совсем – корпоративный учёный, заручившись поддержкой соответствующего менеджера, может продолжать поддерживать инновационный процесс. Вышедший на стадию раннего роста бизнес постоянно контролируется представителем топ-менеджмента компании, поскольку масштаб инвестиций экспоненциально растёт.

На следующем этапе устойчивого роста венчурная фирма уже в состоянии не искать инвесторов, а выбирать их – её хотят купить корпорации, ей готовы давать кредиты банки. С венчурной точки зрения этот период – подготовительный для выхода венчурных финансистов из состоявшегося нового бизнеса. На этом этапе новый продукт уже признан рынком, продажи устойчиво растут, и венчурный инвестор выходит из проекта, перепродавая компанию новому инвестору, или эмиссирует совместно с менеджментом акции компании и сбывает свой пакет акций через биржу. В 3М стадия расширенного роста наступает тогда, когда доходы по проекту приближаются к 100 млн долл. Новый бизнес институционально закрепляется в структуре корпорации – из проекта создаётся новое подразделение компании, контролируемое менеджером уровня вице-президента.

Новый перспективный бизнес в 3М никогда не продаётся на сторону.

В роли приводного механизма «колеса инноваций» выступают топ-менеджеры, задающие тон инновациям, и кросс-функциональные команды, которые, во-первых, создают новшества и, во-вторых, воплощают новеллы в жизнь. Практика показывает, что успеха во введении новшеств добиваются те компании, в которых новые идеи находят полную поддержку и одобрение со стороны топ-менеджмента. Так, авторы работы [4] на основе исследований более 700 завершенных инновационных проектов различных фирм пришли к выводу, что для создания товаров-блокбастеров обязательно соблюдение комплекса 5 «золотых» правил:
1) полная поддержка руководства, но не прямое его участие в разработке; команды, создавшие блокбастеры, пользовались абсолютной поддержкой топменеджмента, получали все необходимые полномочия;
2) ясное и чёткое видение цели; команды, создававшие блокбастеры, на самом раннем этапе разработок устанавливали «опоры проекта» – ключевые параметры изделия, затем строго их придерживались;
3) импровизация; разработчики не шли к рынку заданным путём, а исповедовали манёвренность, выдвигали множество различных идей, пока не получали прототип, соответствующий требованиям клиентов;
4) свободный обмен информацией; в командах культивировался постоянный обмен информацией на неофициальном уровне, для этих целей выделяли особую комнату, которую увешивали множеством записок и объявлений;
5) сотрудничество по необходимости; команды, создавшие блокбастеры, сосредоточивали внимание на целях и задачах, а не на межличностном общении.

В основу этих выводов легли результаты деятельности 611 команд разработчиков, по которым существовала полная информация. Команды разработки по результатам разделились на три группы: 215 команд провальные, 296 команд умеренно успешные и 100 команд, создавшие блокбастеры. Деятельность сверхуспешных команд анализировалась особо.

Особо замечу, что для достижения успеха команда должна реализовать все пять практических решений. В исследованных проектах команда, которая плохо реализовала эти практические решения или игнорировала их, оказывалась неудачницей на рынке с вероятностью почти 1. А если разработчики блестяще владели всеми пятью правилами и соблюдали их, вероятность провала составляла только 0,02.

У кросс-команд и отдельных сотрудников должно быть право на ошибку, без ошибок инновации не рождаются. Г. Линн и Р. Рейлли [4] отмечают, что для воплощения на рынке одной революционной идеи необходимо реализовать 3000 новых идей, 300 патентных заявок, 125 мелких проектов, 9 первоначальных программ и разработок, из которых 4 превращаются в крупные проекты, а 1–2 выходят на рынок. 33% промышленных продуктов, 80% товаров народного потребления терпят неудачу на рынке. Как видно, в инновационном бизнесе вероятность провала гораздо больше, чем шанс успеха. Поэтому, наказывая работников за неудачу, менеджеры подталкивают предприятие к застою. Ошибки можно допускать – лишь бы не дважды одну и ту же!

Серьёзной проблемой бюрократических структур управления крупными фирмами является недостаточная гибкость для коммерциализации радикальных инноваций и несовместимость с венчурными методами менеджмента. По этой причине инновационные проекты целесообразно реализовать отдельно от основного производства. Опыт Thermo Electron (Швеция), 3М и Corning (США) показывает, что создание внутрифирменных венчурных предприятий устраняет барьеры к коммерциализации новшеств.

Так, Corning изолировала радикально инновационные проекты от корпоративной бюрократии и дала лидерам проектов свободу для венчурного управления. Благодаря эффективной реализации этой модели капитализация компании за 3 года выросла более чем в 7 раз, а цена акций подскочила более чем в 11 раз. Thermo Electron разработал корпоративную венчурную стратегию и для быстрой коммерциализации каждого изобретения, отвечающего требованиям венчурных стратегий, отделял их в новые венчурные фирмы – спинауты. Компания оказывала спинаутам финансовую помощь (привлечение начальных венчурных инвестиций извне, предоставление гарантий инвестиций для внешних инвесторов, координация всей финансовой стратегии от начального раунда финансирования вплоть до IPO; мониторинг финансовой деятельности, переплетение акционерных пакетов). Она помогала спинаутам в маркетинге (поиск, приобретение и реструктуризация компаний с подходящими маркетинговыми операциями и каналами продаж и распределения с целью использования этой уже работающей системы для маркетинга и продаж продуктов и услуг нового венчурного предприятия). Материнская компания оказывала юридическую поддержку и консультирование, а также оказывала услуги в управлении людскими ресурсами, бухгалтерские и прочие профессиональные и административные услуги. Подбором взаимоусиливающих менеджеров и технологов, в равной мере увлечённых одним и тем же проектом, в Thermo Electron занимается специальная менеджерская команда. Для мотивации изобретателей компания выделяет опционы акций дочернему предприятию, создающему спинаут, и самому спинауту. Менеджерская команда получает 5–7% акций нового предприятия. Начиная с 1983 г. в компании были созданы 23 новые венчурные компании, объёмы продаж компании увеличились в 20 раз, 40 молодых менеджеров-спинаутов стали мультимиллионерами.

Компания, выпускавшая со дня образования (1956 г.) единственный вид продукции – промышленные печи, с 1980-х годов за счёт стратегии создания спинаутов быстро диверсифицировалась. Thermo Electron начал производить инструменты экологического мониторинга и анализа, биомедицинские продукты, оборудование для производства и переработки бумаги, системы альтернативных источников энергии, оборудование для промышленных процессов. В компании необыкновенно высокий процент выживания венчурных фирм – 85%. Интересен династический эффект спинаутов: компании второго поколения начали отпочковывать компании третьего поколения. Таким образом, компания заряжается новой порцией предпринимательского духа, утраченного ею в процессе собственного роста и бюрократизации. Синтез предприимчивости, инновационного поведения и передовых технологий малой фирмы с финансовой, маркетинговой мощью и каналами дистрибуции крупной корпорации порождает значительное конкурентное преимущество.

Часто одной из основных причин слабой инновационности отечественных производителей называют недостаточное финансирование, отсутствие средств на разработку и внедрение новшеств. Но если просто дать денег и сказать «изобретайте чего-нибудь», вряд ли получится результат. Если есть ценные идеи и реальный механизм доведения их до рынка, деньги сами найдут такие проекты, так как у владельцев денежных средств остро стоит проблема их выгодного вложения. «Колесо инноваций» служит решению задачи максимизации вероятности коммерческого успеха инноваций.

Лидер-инноватор – ключевое звено инновационного механизма
«Колесо инноваций» нуждается в умелом водителе, роль которого в инновационных компаниях играют лидеры-новаторы. Инициатором инноваций являются, как правило, владельцы компании, топ-менеджеры или специализированные подразделения (сотрудники), отвечающие за инновации. Топ-менеджмент компании чаще становится инициатором внедрения новых продуктов, чем новых технологий. Пренебрежимо мала роль внешних инвесторов, внешних консультантов, сотрудников линейных подразделений, а также внешних научно-исследовательских организаций. Известен опыт инноваторов Б. Гейтса, А. Морито, Д. Уэлча, К. Мацусита, С. Джобса, которые привели свои компании к мировому лидерству. Успешные инноваторы-менеджеры органично сочетают три способности: в технике, планировании и сбыте. Поучителен пример М. Делла, который, основав Dell Computers в 1984 г. в возрасте 19 лет, в возрасте 26 лет стал самым молодым в истории США главой фирмы, входящей в число Fortune 500.

В 2004 г. фирма Dell занимала шестое место в глобальном списке фирм, вызывающих наибольшее восхищение. В 2005 г., по оценкам журнала Forbes, М. Делл с состоянием в 18 млрд долл. был на четвертом месте в списке самых богатых людей США. Секрет успеха Делла заключался в революционной по тем временам идее – продавать компьютеры не через посредников, а напрямую. В результате достигалось не только преимущество в цене (экономия на комиссии посредников). Находясь в прямом контакте с покупателем, Dell получала мгновенную обратную связь о его неудовлетворённых потребностях и результатах тестового маркетинга своих новых продуктов. Партнёрство с покупателем и прямой контакт с ним дали Dell возможность реагировать на изменения рынка и создавать повышенную потребительскую ценность быстрее конкурентов.

Когда М. Делл создавал новую бизнес-модель, многие утверждали, что она не будет работать. Но Dell Computers вышла на первое место по продаже компьютеров в США, а затем в Англии и Японии. Установлено, что наличие топ-менеджера, отвечающего за инновации, повышает вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 15 процентных пунктов, а система материальной мотивации сотрудников повышает вероятность внедрения инновационных технологий на 29 процентных пунктов [2].

Интеллектуальный капитал в инновациях
Приведённые выше примеры показывают, что инновационная деятельность – это получение социально-экономического эффекта за счёт эффективного использования интеллектуального капитала предприятия. Интеллектуальный капитал представляет собой совокупность знаний и псевдоматериальных ценностей, полученных в познавательном процессе человека, используемых в деятельности хозяйствующих субъектов, придающих конкурентные преимущества. Он представляет собой некую ауру, окружающую материальный капитал, приводящий его в действие для достижения целей организации. По данным Всемирного банка, в настоящее время лишь 16% экономического роста обусловлены развитием физического капитала, 20% – природным капиталом, остальные 64% связаны с человеческим капиталом. В эпоху информационной экономики до 40% валового национального продукта наиболее развитые страны получают в результате применения эффективной системы образования [7]. Мировой рынок интеллектуальных товаров и услуг сегодня растёт в 5 раз быстрее, чем традиционные рынки. Интеллектуализация используемых технологий обеспечивает резкое повышение производительности труда. Яркий тому пример – Япония – одна из стран с высокотехнологичной промышленностью. 43 года (с 1968 по 2009 г.) по объёму ВВП Япония удерживала вторую позицию в мире, отставая лишь от США. Лишь в 2010 г. Китай обошёл Японию.

На активизацию инновационной деятельности предприятия позитивно будут влиять внедрение системы управления уровнем интеллектуального капитала, который объединяет интеллектуальный потенциал, сформированный из человеческих, инфраструктурных, маркетинговых активов и интеллектуальной собственности, и результат его реализации, выраженный добавленной стоимостью за оцениваемый период [8].

К. Мацусита, подчеркивая роль человека на производстве, говорил: «Мы производим людей, а также производим электрические продукты». Возглавляемая им Matsushita Electric, выпускающая на рынок каждый месяц 1–2 новых продукта, заслуженно считается одной из наиболее инновационных компаний мира. К. Мацусита придерживался правила: «Чтобы успешно войти в рынок, необходимо обеспечить качество товара на 30% выше, а цену на 30% ниже, чем у конкурентов». Эти преимущества товару обеспечивают люди, а не машины, оборудование, технологии, здания, сосредоточенные в компании. Проблемы лучше решают те, кто ближе находится к проблеме. Поэтому в компании главное – люди! Каждый день перед началом смены двенадцатитысячный коллектив Matsushita Electric поёт гимн во славу компании.

На российских предприятиях интеллектуальный капитал «простаивает». Управление интеллектуальным капиталом редко указывают приоритетом стратегического развития отечественного бизнеса, он никак не оценивается, нет ответственного за управление таким мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности предприятия.

В бухгалтерском балансе отражается лишь незначительная часть интеллектуального капитала в виде нематериальных активов. Учёт и управление таким существенным по стоимости и значимости капиталом будут способствовать формированию конкурентных преимуществ, повышению результативности капитала предприятия. Оценка и управление уровнем интеллектуального капитала компании, в частности, позволяют:
а) учесть все неосязаемые активы и адекватно отражать стоимость компании;
б) выявить факторы и резервы развития;
в) повысить эффективность управления неосязаемыми активами;
г) повысить инновационную активность;
д) более полно информировать потенциальных инвесторов и повысить инвестиционную привлекательность компании;
е) создать творческую атмосферу;
ё) бережно относиться к человеческому капиталу и его развитию.

Методические аспекты управления интеллектуальным капиталом компании подробно изложены в работе [8].

Выводы
1. Низкая инновационная активность российских предприятий в основном обусловлена отсутствием в практике их управления системного подхода в сфере инновационной деятельности. Абсолютное большинство преуспевающих компаний обладают одним свойством – в них в культуру управления внедрены «колесо инноваций», организационно-управленческий механизм сопровождения всего жизненного цикла инноваций от формирования идеи до реализации результата на рынке.
2. Инновации реализуются поэтапно, поэтому для успешного выполнения инновационного решения на предприятии должны быть организационно-управленческие механизмы («спицы колеса инноваций»), которые поддерживают инновационные процессы на этапах его жизненного цикла.
3. В успешных компаниях инновации ведутся, во-первых, непрерывно, во-вторых, по всем направлениям деятельности, в-третьих, в инновационном процессе участвуют все сотрудники компании.
4. В компании должен быть высокопоставленный менеджер творческого склада ума (лидер-инноватор), который, во-первых, запускает «колесо инноваций», во-вторых, придаёт ему направление движения. Естественно, его инициативы должны поддерживаться коллективом, подкрепляться поддержкой менеджеров, управляющих инновационной деятельностью компании.
5. Инновационная деятельность, по сути, это – получение социально-экономического эффекта за счёт эффективного использования интеллектуального капитала предприятия, поэтому на предприятии необходимо внедрение системы управления интеллектуальным капиталом.
6. Создание «колеса инноваций» будет являться одним из ключевых компонентов системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Литература
1. О модернизации и инновациях в АПК [Электронный ресурс]. URL: stav-ikc.ru/index.php?option
2. Инновационная активность крупного бизнеса в России. Исследование Российской экономической школы, Pricewaterhouse Coopers в России и Центра технологий и инноваций PwC // Российский журнал менеджмента. – 2010. – Т. 8. – № 4.
3. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. – М. : Минэкономразвития России, 2010.
4. Линн Г., Рейлли Р. Блокбастеры. Сенсационные продукты – путь к успеху. – М. : АСТ: Транзиткнига, 2005.
5. Медовников Д. Тихо течёт река по равнине // Эксперт. – 2002. – № 17.
6. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 3.
7. Человеческий фактор корпоративной культуры // Персонал-Микс. – 2004. – № 3.
8. Фасхиев Х.А. Интеллектуальный капитал – основа инновационного развития предприятия // Инновации. – 2011. – № 6. – С. 31–44.
9. Innovation 2009. Making Hard Decisions in the Downturn. A BCG Senior Management Survey. BCG, April 2009.
10. Гурова Т., Ивантер А. Мы ничего не производим // Эксперт. – 2012. – № 47. – С. 19–26.
11. Фасхиев Х.А. Принятие маркетинговых решений на основе количественной оценки объектов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С. 6–14.
12. Фасхиев Х.А. «Ворота конкурентоспособности» – новый аспект проектирования АТС // Автомобильная промышленность. – 2008. – № 12. – С. 1–4.
13. Фасхиев Х.А. Управление конкурентоспособностью товара на этапе разработки // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 8. – С. 79–86.