Планирование сценариев: прошлое, настоящее и будущее

Блинов А.О.,
д. э. н., профессор
Финансового университета
при Правительстве РФ

Магданов П.В.,
к. э. н., докторант
Финансового университета
При Правительстве РФ,
Доцент Пермского государственного
национального исследовательского университета

Внедрение в 1980-х гг. в практику корпоративного управления творческого подхода и стратегического мышления, распространение понятий миссии и видения будущего,  совершенствование стратегического анализа привели к разработке методологии предвосхищения будущего. Вопреки прогнозированию, которое экстраполирует прошлое в будущее, планирование сценариев позволяет строить правдоподобные, стратегически альтернативные рассказы, выражающие результаты размышления о том, что может случиться внутри и вовне организации в будущем.

Сценарии имеют много сфер применения. Среди них наиболее значимыми являются логическое и содержательное обогащение «стратегического диалога» в организации, снижение риска стратегических решений, управление процессом стратегического планирования, оценка существующих планов и стратегий. Сценарий – не просто последовательное описание ожидаемых событий, а интеллектуальная модель развития организации во взаимодействии с внешним окружением. Именно в этом заключается новый уникальный источник конкурентного преимущества – прояснение руководителями существующих гипотез и построение новых, вскрытие их внутренней противоречивости, создание целостного представления о будущем.

Сегодня планирование сценариев – один самых распространённых методов управления. Зарубежные организации широко используют его для формирования стратегического видения и обеспечения гибкости и инновационности [3]. Однако в российских компаниях данный метод применяется весьма редко. Поэтому мы решили дать краткую характеристику современному состоянию метода прогнозных сценариев и показать возможность его применения в управлении российскими компаниями.

История метода прогнозных сценариев
Планирование сценариев появилось в 1950-х гг. в корпорации «RAND» и в дальнейшем развивалось усилиями Института Хадсона (англ. Hudson Institute), созданного Г. Каном после увольнения из названной корпорации [20].

Отправной точкой в истории метода планирования сценариев можно считать внесение г. Каном термина «сценарий» в словарь специалиста по планированию корпорации «RAND». Публично этот термин впервые употреблён в рамках военных и стратегических исследований, которые корпорация «RAND» выполняла для правительства США [23]. Первая научная работа по методу прогнозных сценариев «2000 год» Г. Кана и А. Винера вышла в 1967 г. В ней дано определение: «Сценарий – гипотетическая последовательность событий, построенная для сосредоточения внимания на причинно-следственных связях и точках принятия решений» [11].

Дальнейшие разработки в этом направлении сделаны в 1970-х гг. корпорацией «Shell», успеху которой последовали корпорация «Xerox», Совет по структуре промышленности Японии, ≪Honda Technical Research Institute≫ и другие. Метод прогнозных сценариев нашёл широкое применение после введения эмбарго на нефть в 1973 г. в ответ на создание ОПЕК. Ведущие страны испытали в этот период острую нехватку энергоресурсов, начался масштабный кризис во всех отраслях, связанных с энергетикой.

В качестве одного их основных способов разрешения кризисной ситуации применялось планирование сценариев. В периодической печати публикации по методу прогнозных сценариев появились в 1975-1976 гг. [1].

К концу 1970-х гг. планирование сценариев завоевало большую популярность среди специалистов по планированию. Однако к концу 1980-х гг. число приверженцев этого метода уменьшилось [4]. В качестве причин этого можно назвать реорганизацию корпоративных офисов, сокращение штата плановиков и урезание бюджетов. Кроме того, плановики часто упрощали сценарный метод, сводя его к количественному прогнозированию, что понижало интерес к нему со стороны руководителей. Пережив трудные времена, корпорации снова вернулись к методам, затратным по ресурсам и времени. В 1990-е гг. планирование сценариев прочно вошло в практику корпоративного управления. Особую актуальность метод сценариев приобрел в последние два десятилетия, что связано с множеством драматических событий, всколыхнувших мировое сообщество, а также с высоким уровнем нестабильности и неопределённости макроэкономической конъюнктуры.

Особая заслуга в становлении данного метода принадлежит специалистам корпорации «Shell». Идеи Г. Кана и А. Винера требовали глубокой методической проработки и систематического применения, поскольку первоначально анализ сценариев осуществлялся по принципу «предсказывать и контролировать»: прогнозы экстраполяционного характера были заменены вероятностной оценкой дерева возможных исходов. В «Shell» сделано пять ключевых открытий в области планирования сценариев [20]. Во-первых, установлено соотношение «решение – сценарий – проект». Решения имеют несколько сценариев реализации, для каждого из которых разрабатываются отдельные проекты.

Стратегия включает портфель проектов, рассчитанных для разных сценариев. Соответственно, первая цель стратегического планирования, основанного на сценарном методе, состоит в выработке совокупности решений и проектов, которые могут быть реализованы при различных вариантах предвидимого будущего.

Во-вторых, поставлен акцент на интересах и целях людей, принимающих решения, определяющие состояние макроэкономической конъюнктуры. Рассуждая о соотношении спроса и предложения и, соответственно, цене сырой нефти, команда специалистов «Shell» пришла к выводу, что страны – производители нефти будут стремиться к ограничению объёма добычи, чтобы сохранить невозобновляемые запасы и увеличить цены, которые в 1970 г. находились на низком уровне. И это действительно произошло: в 1973 г. создана ОПЕК, цены на нефть взлетели высоко. Умение видеть причинноследственные связи и понимать их влияние на события помогло «Shell» подготовить правильную стратегию в условиях макроэкономического кризиса. Таким образом, вторая цель применения метода сценариев в процессе стратегического планирования состоит в повышении качества и глубины творческого мышления о будущем.

В-третьих, применение метода сценариев развивает способности операционных руководителей видеть, понимать и оценивать события, происходящие во внешней среде, и умение быстро и точно отвечать на них. Рост цен на нефтепродукты, последовавший за созданием ОПЕК, привёл к спаду потребления и, соответственно, кризису в нефтеперерабатывающей отрасли. Однако руководители «Shell», предвидевшие такой сценарий, смогли быстро скорректировать операционные планы и инвестиционные программы и избежать убытков. Конкурентам потребовались годы, чтобы принять ответные меры и преодолеть последствия кризиса. Третья цель планирования сценариев состоит в скрупулёзной подготовке руководителей к событиям и их следствиям, ожидаемым по различным сценариям.

В-четвёртых, в 1980-х гг. руководители «Shell» приняли прогнозные сценарии как контекст, в котором принимаются стратегические решения. Каждый проект стал проходить проверку «на прочность» по каждому варианту сценарных условий. Проект принимается только в том случае, когда он является эффективным при всех вариантах развития событий вовне, а не только по одному из них. При таком подходе к оценке проектов не требуется установления прямых инструкций на принятия решений в конкретных ситуациях. Теперь руководители всех уровней управления могут вырабатывать проекты и оценивать их на предмет соответствия сценарным условиям. Так достигается гибкость процесса стратегического планирования и усиливается вовлечение в него руководителей среднего и низших звеньев управления.

Пятое достижение корпорации «Shell» состоит в использовании планирования сценариев как метода стратегического лидерства. В конце 1980-х гг. проблемы защиты окружающей среды получили особую актуальность для компании. Был подготовлен сценарий, который предполагал принятие мировым сообществом масштабных мер по предотвращению загрязнения окружающей среды. Теперь каждый руководитель мог видеть, какими будут его решения и проекты в контексте общего видения будущего.

Так удалось добиться, чтобы руководители мыслили общими категориями в области защиты внешней среды. Сценарное мышление направляет руководителей на принятие решений в рамках одной и той же стратегии. Соответственно, развиваются навыки творческого мышления, а степень бюрократизации процесса стратегического планирования существенно понижается.

Сущность планирования сценариев как метода управления
Сценарий можно представить как множество расходящихся возможностей (рис. 1).

Будущее предприятия зависит от множества внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование и отбор стратегических альтернатив. Назовём несколько определений понятия «сценарий»:
– сценарии – правдоподобные рассказы о будущем, основанные на анализе взаимодействия и поведения внешних факторов [12];
– внешние сценарии – это логически последовательные и содержательные рассказы о возможных событиях в будущем, а внутренние сценарии – это последовательность тезисов, связывающих цели с возможностями развития [20];
– сценарий – это метод управления, используемый для улучшения процесса принятия решений, посредством которого руководители вырабатывают эффективные стратегические решения [22].Сценарии вырабатываются в процессе планирования.

Учёные и практики по-разному понимают термин «планирование сценариев»:
– процесс построения альтернативных вариантов будущего внешнего окружения бизнеса [19];
– часть процесса стратегического планирования, которая относится к средствам и методам управления неопределённостью будущего [16];
– эффективное средство построения представлений о будущем, которое позволяет плановикам оценить вероятность наступления определённых событий и их влияние на стратегический успех в деятельности организации [2].

Существует множество подходов к осуществлению процесса планирования сценариев. Называют 11 подходов [4]: компании «Royal Dutch/Shell» и «Global Business Network», французская школа, компании «The Futures Group», И. Уилсона и Б. Ралстона, М. Линдгрена и Г. Бандхолда, контрольные сценарии, компании «Decision Strategies International», процедурные сценарии, отраслевые сценарии, творческие методы. Для нас наибольший интерес представляют подходы «Royal Dutch/Shell», а также И. Уилсона и Б. Ралстона.

Согласно подходу «Royal Dutch/Shell», процесс планирования сценариев состоит из 10 шагов [4]:
1) установление масштаба проекта и временных рамок, оценка ключевых параметров макроэкономической конъюнктуры;
2) выявление ключевых участников – лиц, которые заинтересованы в результатах решения проблемы. Установление в проекте ролей для них;
3) идентификация тенденций макроэкономической конъюнктуры. Проведение анализа PEST. Графическое изображение и описание тенденций;
4) определение источников и факторов неопределённости, установление взаимосвязей. Оценка характера и степени влияния факторов неопределённости на деятельность компании;
5) подготовка первичных сценариев на основании выявленных тенденций и факторов неопределённости;
6) проверка первичных сценариев на правдоподобность – они должны укладываться в установленные временные рамки, отвечать опыту (например, не бывает полной занятости) и давать возможность участникам влиять на принимаемые решения;
7) выработка обучающих сценариев для построения дерева решений и оценки возможных исходов;
8) определение областей для предметных исследований, например конкретных отраслей или рынков, построение для них отдельных сценариев;
9) построение математических моделей для проверки сценариев на внутреннюю непротиворечивость;
10) применение сценариев для принятия стратегических решений.

И. Уилсон и Б. Ралстон предлагают осуществлять планирование сценариев в 18 шагов, которые можно объединить в шесть этапов [21]:
Шаги 1-3. Проработка ситуации для применения сценарного метода. Получение понимания и поддержки со стороны высшего руководства. Определение направления принятия решений.
Шаги 4-6. Определение процедуры планирования сценариев. Формирование творческой группы и выбор ведущего.
Шаги 7-9. Сбор данных, обзоров и отчётов. Выявление и оценка факторов, влияющих на принятие решений. Определение критических факторов успеха.
Шаги 10-12. Проведение исследования по ключевым проблемам, внешним и внутренним факторам. Выявление и оценка источников и факторов неопределённости.

Определение «осей неопределённости».
Шаги 13-15. Выбор логики построения сценариев для раскрытия факторов неопределённости. Написание последовательности рассказов. Репетиция событий в будущем.
Шаги 16-18. Выработка рекомендаций для принятия решений. Установление контрольных точек для отслеживания событий. Распространение результатов планирования сценария на всех уровнях управления.

Хорошие сценарии должны отвечать четырём условиям [17]: развитие творческого мышления в организации, правдоподобность и логическая непротиворечивость, фундаментальные различия между разными вариантами будущего, достижение равновесия между ведущими факторами. Помимо этого, подготовка сценариев должна укладываться в предельно малый срок.

В «Royal Dutch/Shell» планирование сценариев интегрировано в процесс стратегического планирования (рис. 2). Стратегическое планирование с применением методологии сценарного планирования приобрело в 1990-х гг. иной характер.

Экономико-математические модели по-прежнему применялись, но уже в других целях, а полученные выводы не были столь категоричны. Выявленные тренды использовались для объяснения фактов социально-экономического развития стран, регионов и отдельно взятых компаний. Исследователи освоили практику сканирования внешнего окружения и выявления тенденций его развития, что гораздо правильнее, чем просто делать прогнозы на основании исторических данных. К примеру, понимание тенденций в науке и технологиях можно использовать для формирования технологической платформы фирмы. Рассуждая в 1992 г. о том, каким будет 2020 год, К. Мейер назвал главную тенденцию – информатизацию, которая понимается как трансформация деятельности людей, предприятий с целью максимизации цепочки образования стоимости путём использования информационных технологий и систем [14]. И действительно, пятый технологический уклад ознаменовал формирование следующих факторов: массовое потребительство, производство в точке доставки, конкуренция во времени, «умные» продукты и услуги, модульные цепочки образования стоимости, информационный и телекоммуникационный бизнес.

Применение метода прогнозных сценариев
Первоначальной сферой применения метода стали отрасли, требующие больших инвестиций, в частности, добыча нефти, энергетика, транспорт и машиностроение [13].

Интересно заметить, что приверженность к экстраполяционным методам планирования оказала советской экономике «медвежью услугу». Ориентация на предельно возможный объём добычи привела к снижению в 1987 г. мировой цены на нефть в несколько раз, до исторического минимума. СССР понёс потери, составившие в общей сложности более половины годового бюджета страны. А в течение последующих пяти лет объём добычи нефти в СССР снизился наполовину ввиду отсутствия инвестиционных ресурсов.

В 1990-х гг. планирование сценариев стало применяться в отраслях с динамичной рыночной конъюнктурой и, в первую очередь, в высокотехнологических отраслях.

Причина проста: нужно определить виды продукции, которые будут иметь спрос, и их потребительские характеристики. Сделать это, не применяя сценарный метод, практически невозможно. Последние два десятилетия ушедшего века ознаменовались глубокими геополитическими переменами, и это тоже потребовало применения сценарного метода. Возникла новая сфера его применения: прогнозирование социально-экономического развития стран и регионов.

На рубеже тысячелетий конкурентная среда претерпела коренные изменения [7].

Достижения в области информационных технологий позволили новым игрокам на рынке придумывать новые подходы к обслуживанию клиентов. Вообще, электронная экономика трансформировала способы ведения бизнеса и взаимодействия поставщиков и потребителей в цепочке образования стоимости конечного продукта. Стали размываться привычные границы между продуктами и услугами, каналами сбыта и потребителями, а это поменяло традиционные представления о конкуренции. Взаимоотношения между конкурентами, процессы создания новых товаров, рынков, сбытовых сетей, каналов поставок, технологий изменились в новом тысячелетии. Крупные потребители стали применять подход «единственный источник», то есть требовать от производителей поставки максимально широкого перечня товаров. Регулирование отраслей экономики во многих странах ужесточило соперничество производителей на национальных рынках и облегчило приход новых игроков. Эти обстоятельства потребовали от руководителей и специалистов расширения навыков творческого мышления, умения смотреть далеко вперёд, предчувствовать рыночные перемены, быстро и точно отвечать на них.

В 2000-х гг. метод прогнозных сценариев получил ещё большее применение.

Сегодня планирование сценариев применяется в следующих областях:
– социально-экономические изменения в общественном укладе [10];
– планирование развития организаций, мегаполисов, стран и регионов;
– предвидение и оценка последствий климатических изменений [6];
– производство энергоресурсов, в том числе альтернативных [9];
– управление инновациями, разработка новых товаров, планирование НИОКР;
– производство товаров с высокой долей НИОКР, в том числе вооружений;
– моделирование поведения конкурентов и изменения рыночной среды;
– разработка информационных технологий и систем;
– управление маркетингом и сбытом [5], управление рисками [15];
– портфельное инвестирование [8].

Возможны и другие области применения метода прогнозных сценариев, поскольку он позволяет оперировать с неопределённостью, которая таит риск и нежелательные последствия для любого экономического субъекта вне зависимости от масштаба и характера деятельности. Важно, что планирование сценариев имеет прочную методологическую основу: в его рамках применяются экономико-математическое и имитационное моделирование, метод Делфи, построение причинно-следственных карт; разработаны программные продукты для осуществления сценарного метода.

Планирование сценариев является теоретически проработанным и эмпирически проверенным методом стратегического планирования. Поэтому его будущее не вызывает сомнений: сфера применения метода будет расширяться. Управление сложными экономическими системами в условиях неопределённости и нестабильности мировой рыночной конъюнктуры немыслимо без планирования сценариев. Однако метод сложный, требует подготовленных специалистов, а со стороны руководителей необходимы внимание, понимание и правильное употребление его результатов в управлении организациями.

Рекомендации по применению планирования сценариев в российских компаниях
В первую очередь, высшим руководителям российских компаний необходимо наладить устойчивую внутрифирменную культуру планирования и контроля. Авторитарный стиль управления губителен для планирования сценариев, поскольку подавляет инициативу и творческое мышление. Комфортная атмосфера, обстановка доверия и сотрудничества, внимание со стороны руководства поощряют персонал на инициативное поведение, принятие рисков и ответственности, участие в подготовке и реализации решений.

Во-вторых, бизнес-процессы, связанные с управлением и планированием, должны быть отлажены до той степени, которая позволяет быстро и правильно использовать результаты сценарного метода. Планирование сценариев должно полностью интегрироваться в процесс принятия стратегических решений. Вместе с тем не следует слишком увлекаться сценариями и уповать на их волшебную силу. Сценарий – это только взгляд в будущее, наступление которого связано с множеством факторов, которые невозможно изучить всесторонне.

В-третьих, руководителям следует основательно озаботиться кадровым, методологическим и информационным обеспечением процесса планирования сценариев. Процедура выработки сценариев должна поддерживаться квалифицированными специалистами.

Целесообразно привлечение внешних консультантов, обладающих достаточными информационными ресурсами и опытом. Такое требование ограничивает небольшие фирмы в применении сценарного метода, но это не делает его непродуктивным для малого бизнеса.

В-четвертых, высшим руководителям нужно самим участвовать в процессе обдумывания возможных вариантов будущего. Это правило относится и к другим методам стратегического планирования, но в планировании сценариев оно обретает особое значение, поскольку руководители не только получают и систематизируют сведения о внешних факторах, но и заранее готовят мыслительные модели для принятия стратегических решений. Иначе говоря, занимаясь планированием сценариев, они проходят подготовку к предвидимым событиям.

И наконец, следует обратить внимание на сбор и обработку информации о факторах внешней среды, оказывающих влияние на деятельность организации. Творческое мышление, несомненно, выступает критическим фактором успеха, но оно не должно отрываться от действительности и представлять собой безудержный оптимизм или фантастическое увлечение. Быть или не быть – зависит от достоверности и достаточности источников информации, а также от умения наблюдать события, выявлять тенденции и делать верные выводы.

Литература
1. Магданов П.В. Теоретические и методологические основы стратегического планирования в корпорации. Ч.1. Генезис концепции стратегического планирования. – Пермь, 2012.
2. Alexander, W. and Serfass, R. Creating and Analyzing your Organization’s Quality Future // Quality Progress. 1998, Vol. 31, №7. P. 31-36.
3. Amer, M. et al. A Review of Scenario Planning // Futures. 2013, Vol. 46. P. 23-40.
4. Chermack, Th. Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios. Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2011.
5. Curry, A. et al. Using Scenarios to Improve Marketing // Strategy & Leadership. 2002, Vol. 30, №1. P. 32-37.
6. Drunen, van M. et al. Bounding the Future: The Use of Scenarios in Assessing Climate Change Impacts // Futures. 2011, Vol. 43. P. 488-496.
7. Fahey, L. How Corporations Learn from Scenarios // Strategy & Leadership. 2003, Vol. 31, №2. P. 5-15.
8. Hanafizadeh, P. et al. Portfolio Design for Investment Companies through Scenario Planning // Management Decision. 2011, Vol. 49, №4. P. 513-532.
9. Jetter, A. and Schweinfort, W. Building Scenarios with Fuzzy Cognitive Maps: An Exploratory Study of Solar Energy // Futures. 2011, Vol. 43. P. 52-66.
10. Kahan, A. Civic Scenarios as a Tool for Societal Change // Strategy & Leadership. 2002, Vol. 30, №1. P. 32-37.
11. Kahn, H. and Wiener, A. The Year 2000. Macmillan, New York. 1967.
12. Kloss, L. The Suitability and Application of Scenario Planning for National Professional Associations // Nonprofit Management & Leadership. 1999, Vol. 10, №1. P. 71-83.
13. Malaska, P. et al. Scenarios in Europe – Who Uses Them and Why? // Long Range Planning. 1984, Vol. 17, №5. P. 45-49.
14. Meyer, Ch. 2020 Vision // Planning Review. 1992, September-October. P. 39-41.
15. Miller, K. and Waller, H. Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management // Long Range Planning. 2003, Vol. 36. p. 93-107.
16. Ringland, G. Scenario Planning: Managing for the Future. New York: Wiley. 1998.
17. Schoemaker, P. J.H. Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking // Sloan Management Review. 1995, Vol. 37, №2. P. 25-40.
18. Schoemaker, Paul J.H. and van der Heijden, Cornelius A.J.M. Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal Dutch/Shell // Planning Review. 1992, Vol. 20, May-June. P. 41-46.
19. Schwartz, P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Doubleday. 1996.
20. Van der Heijden, K. Scenarios: the Art of Strategic Conversation. John Wiley & Sons Inc., 2005.
21. Wilson, I. and Ralston, B. Scenario Planning Handbook: Developing Strategies in Uncertain Times. Mason, OH: South-Western. 2006.
22. Wilson, I. From Scenario Thinking to Strategic Action // Technological Forecasting and Social Change. 2000, Vol. 65. P. 23-29.
23. Zentner, R. Scenarios: A New Tool for Corporate Planners // Chemical and Engineering News. Industrial Edition, 6 October, 1975.