Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2013
ЛузинА.Е.,
к. э. н., Switzerland for Leaders ALM Group Ltd,
ведущий эксперт по проблемам инноватики
и организационных изменений
Бабанова Ю.В.,
к. э. н., Южно-Уральский государственный университет,
директор Научно-образовательного центра
«Управление инновациями»
Под термином «парадигма» в обыденной жизни принято понимать доминирующее представление о существующем порядке вещей, о ключевых принципах, нормах и правилах. Характерно, что смена парадигмы (базисного представления о какой-либо действительности) значительно запаздывает по сравнению с переменами окружающей реальности. Людям свойственно верить и соответственно руководствоваться тем, что давно ушло в безвозвратное прошлое. Наглядным примером является жизнеспособность парадигмы массового производства, рождённой в начале ХХ столетия автомобильной империей Генри Форда. С того времени произошли революционные изменения в используемых технологиях, организации производства и управления, в профессиональной подготовке и мотивации работников. Кардинально изменились запросы и предпочтения клиента. Однако от «фордистской» парадигмы не отказались даже гиганты современной индустрии. Большинство устаревших стереотипов оказывает негативное, порой разрушительное влияние на управление современными промышленными предприятиями. Цель нашей статьи – ускорить расставание с устаревшей парадигмой и продемонстрировать потенциал парадигм, пришедших ей на смену.
Бесчисленные усовершенствования и модификации «фордистской» индустриальной модели, происходящие на протяжении многих десятилетий, не изменили её глубинной сути и не поколебали принципы, положенные в её основу. «Лёд тронулся» лишь в конце 1950-х, когда на предприятиях японской корпорации Toyota начались эксперименты цехового уровня по адаптации американских концепций массового производства к реалиям послевоенной японской промышленности. Первый шаг, сделанный в прессовом цеху и заключавшийся в переделке системы крепления прессового инструмента для ускорения его замены, послужил основанием поставить под сомнение один из базисных принципов, сформулированных Г. Фордом, –производство крупных партий изделий всегда выгоднее производства мелких.
Исследование выполнено при поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации, соглашение № 14. B37.21.0262 «Совершенствование концепции и разработка методологии нелинейного управления инновационно-ориентированным промышленным предприятием».
Затем последовали всё новые и новые эксперименты и открытия, послужившие основанием для формирования новой постфордистской модели промышленного производства, получившей название «lean manufacturing» (дословно: поджарого, тощего), известной в России как бережливое производство. Через два десятилетия, в конце 1980-х, первой половине 1990-х гг. практически одновременно родились две новые концепции промышленного производства: «agile» (дословно: смышлёный, проворный), получившая в России название активного производства, и «quick response manufacturing» (QRM) – быстрореагирующее производство.
Каждая из трёх постфордистских парадигм была рождена эволюционными изменениями в деловой среде, новыми запросами потребителей. У каждой есть ярко выраженные особенности и специфика. Одновременно все три концепции имеют неоспоримое сходство в ценностях и принципах, что даёт основание свести их в единую группу новых «постфордистских» концепций организации и управления промышленным производством. Подтверждением «генетического родства» у этих трёх парадигм служит тот факт, что они не вступают в противоречие, а, наоборот, дополняют, усиливают друг друга [6].
Ниже приведены основные отличия фордистской и постфордистской индустриальных моделей (табл. 1).
Имея много общего, рассматриваемые постфордистские модели обладают рядом специфических отличий, служащих основанием для того, чтобы рассматривать их в качестве отдельных парадигм.
Бережливое производство (lean manufacturing)
Бережливое производство – концепция, базирующаяся на идеях и принципах, рождённых на автомобильных заводах японской корпорации Toyota в 50–60 гг. прошлого столетия. Womack и Jones определили основные цели бережливого производства как «производить всё с меньшим и меньшим количеством человеческих усилий, с меньшим использованием оборудования, за меньшее время и на меньшем пространстве и одновременно всё больше и больше приближаться к тому, что хочет получить клиент» [2].
Нет ничего удивительного в том, что бережливость и рачительность были поставлены в Toyota во главу угла. После Второй мировой войны японская промышленность испытывала тотальный дефицит в оборудовании, топливе, материалах, квалифицированной рабочей силе и при этом не могла рассчитывать на помощь от своего правительства.
Более того, возрождающаяся автомобильная промышленность Японии была вынуждена принять вызов американской автомобильной индустрии с производительностью труда, превышающей японскую того времени в 10 раз. Требовались мобилизация и рациональное использование всех наличных ресурсов. Упор был сделан на постоянный поиск, выявление и ликвидацию любых потерь, больших и малых. Неиспользуемый инструмент, произведённые и оказавшиеся невостребованными изделия или лишние, непроизводительные движения оператора-сборщика, брак были отнесены к значимым потерям. Все операторы, работающие на сборочной линии, получили право остановки конвейера, если был обнаружен какой-либо брак или отклонение от заданных технологических параметров. В отличие от общепринятых в то время норм, согласно которым брак не должен был превышать установленного уровня, в Toyota такие нормы отсутствовали – брака вообще не должно было быть. Появление брака являлось предметом немедленного всестороннего изучения для недопущения его в будущем.
Другим существенным отличием системы Toyota было то, что улучшения и усовершенствования осуществлялись не от случая к случаю, а постоянно всеми сотрудниками, вне зависимости от занимаемой должности. Настоящим революционным открытием того времени стало радикальное сокращение сроков переналадки оборудования (с часов до минут) и повышение гибкости производства. Этот путь открывает возможность производителю малых партий изделий конкурировать с крупносерийным производителем аналогичной продукции.
В настоящее время концепция бережливого производства вошла в практику большинства производственных компаний индустриальных и развивающихся стран.
Более того, инструментарий бережливого производства находит применение в деловых организациях разного типа, не занимающихся производством.
Быстрореагирующее производство (quick response manufacturing)
Концепция быстрореагирующего производства была сформирована американским математиком Райаном Сури и подробно описана в его монографии, вышедшей в свет в 1998 г. [5]. Базисная идея новой концепции была заимствована Сури из японской системы «Time based completion», а многие принципы и инструменты взяты из инструментария бережливого производства. Последнее неудивительно, так как сокращение временнZых затрат – на что и нацелена модель быстрореагирующего производства – также является одной из ключевых задач, решаемых в рамках концепции бережливого производства. Одной, но не главной, как в случае quick response manufacturing. В этом и заключено принципиальное различие двух концепций.
Концентрация внимания на единственном стратегическом векторе – скорости – открывает принципиально новое видение протекающих процессов, позволяет высветить огромные непроизводительные потери времени во всех подразделениях и мобилизовать персонал на поиск путей их радикального сокращения. При этом, как правило, удаётся сократить протяжённость цикла от получения заказа до поставки готового продукта клиенту на 40–60%, а в некоторых случаях – на 90–95%, при этом суммарные затраты снижаются на 20–40%. Что касается качества, то оно во многих случаях даже повышается. Звучит как фантазия, но сказанное проверено и подтверждено на практике несколькими сотнями предприятий, внедривших концепцию быстрого реагирования [2].
За внушительными результатами стоят следующие ключевые факторы:
1. Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временнZых затрат. Очень важно, что в расчёт берётся не только время, непосредственно затрачиваемое на конкретные операции, но и суммарное календарное время, прошедшее от заказа до поставки. Единая цель и соответственно единые критерии оценки реального вклада в её достижение позволяют преодолеть функциональную разобщённость и слить воедино усилия всего коллектива.
2. Поиск «потерянного времени» распространяется с цехового уровня на заводоуправление, маркетинговые, инженерные и логистические службы. Как свидетельствует практика, основные временнZые потери приходятся на долю офисов, а не производства.
3. Переход от функциональных цехов к ячейкам с групповой технологией, специализирующимся на производстве семейства того или иного вида изделий или полуфабрикатов, с одновременным внедрением командной организации труда.
4. Внедрение на уровне офисных структур многофункциональных ячеек, перекрывающих диапазон ответственности традиционных функциональных подразделений.
5. Переход к использованию системы Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization (POLCA) для планирования и контроля движения материалов и полуфабрикатов между производственными ячейками. POLCA в отличие от аналогичной системы Kanban, используемой в бережливом производстве и рассчитанной на поток, обеспечивает эффективное согласование операций отдельных производственных ячеек [5].
6. Обеспечение запасных мощностей в размере 10–20% по наиболее востребованному оборудованию. Такой резерв жизненно необходим для того, чтобы избежать «пробок» в производственных потоках и избежать временнZых потерь.
Активное производство (agile manufacturing)
Проведённые с нашим участием опросы в России и за рубежом директорского корпуса показали, что основной проблемой для промышленных предприятий в настоящее время становится проблема неопределённости и быстрых изменений в бизнес-среде.
Неудивительно, что система бережливого производства, сформировавшаяся в условиях динамичного роста автомобильного рынка, оказывается недостаточно гибкой, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения. Так, недавний экономический кризис, приведший к спаду продаж автомобилей в мире, поставил на грань существования ведущие автомобильные корпорации США и Европы, породил большие проблемы в автомобильной промышленности Японии. Десятилетиями оттачивавшиеся системы и инструменты бережливого производства оказались неприспособленными для таких резких изменений. Президент корпорации Honda в интервью журналу Business Week отметил: «Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил».
Для компаний, действующих на принципах активного производства, характерна способность реконфигурировать человеческие и физические ресурсы в кратчайшие сроки и с минимальными затратами, чтобы не упустить и прибыльно использовать неожиданно открывающиеся возможности или, наоборот, выйти с минимальными потерями из кризисной ситуации, смертельной для традиционных компаний. Основным конкурентным преимуществом компаний этого типа является способность быстро адаптироваться к изменениям и успешно действовать в условиях высокой неопределённости [3].
Концепция активного производства актуальна в первую очередь для отраслей с высоким уровнем неопределённости (высокие технологии или потребительская электроника). Особо следует выделить оборонную промышленность, где способность к глубинному реконфигурированию и сверхбыстрому налаживанию выпуска новой продукции и наращиванию объёмов производств является очень важной. Кстати, активное производство как концепция первоначально была разработана по проекту, профинансированному американским оборонным ведомством [1].
В отличие от бережливого и быстрореагирующего производства, базисные концепции которых чётко сформулированы и трансформированы в конкретные инструменты и методики, концепция активного производства всё ещё находится в стадии формирования и конкретизации. Ниже приведены некоторые факторы, способствующие выживанию и успешному функционированию деловых организаций в условиях высокой неопределённости:
– сценарная стратегия и постоянная готовность к изменениям;
– максимум интеллектуальных активов (компетенций) и минимум материальных (помещений и оборудования);
– высокая гибкость и реконфигурируемость наличного оборудования и помещения;
– гибкий персонал: постоянная стержневая группа специалистов – многофункционалов; ротируемая группа внешних специалистов, работающих на целевых проектах; вспомогательный персонал на коротких контрактах;
– разветвлённая сеть партнёрских организаций (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков;
– организационная структура: плоская, проектная, сетевая, виртуальная;
– организация работы: проектно-командная.
Из приведённого списка следует, что особое внимание в компаниях с активным производством уделяется уменьшению потерь от возможных неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно плоская организационная структура, разветвлённая партнёрская сеть и многодисциплинарная команда создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.
Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Таким образом, не будучи способны предугадать возможные изменения, они оказываются готовыми, чтобы их достойно встретить. Гибкая производственная база, многофункциональная команда специалистов и управленцев, наличие широкой партнёрской сети внешних поставщиков обеспечивают возможность браться за исполнение заказов разнообразной номенклатуры и объёма [10].
Сопоставим охарактеризованные выше концепции. Первое и основное различие рассматриваемых моделей заключается в стратегической, целевой ориентации. У бережливого производства это – стремление производить больше меньшими средствами, то есть ориентация на постоянный поиск и ликвидацию любых потерь. Персонал компаний, действующих в рамках концепции быстрого реагирования, ориентирован на единую конкретную цель (сокращение времени на реализацию рабочего цикла от получения до выполнения заказа клиента). В случае с активным производством стратегической целью является развитие потенциала компании для эффективных действий в условиях высокой неопределённости и ускоряющихся изменений.
Стратегическая ориентация компаний корреспондируется с типом производства.
Для серийного и крупносерийного важнейшей задачей является снижение затрат, для компаний, работающих со средними и мелкими партиями, важнее способность выполнить заказ в кратчайшие сроки, для работающих по индивидуальным, разовым, нестандартным заказам – способность быстро и с минимальными затратами адаптировать для их исполнения производственную базу и изыскивать необходимые, дополнительные ресурсы на стороне.
Важным конкурентным фактором является способность производственной компании выпускать индивидуализированную продукцию в соответствии со специфическими запросами групп или отдельных клиентов. Это не является проблемой для «активных» компаний – они и создаются, чтобы работать по индивидуализированным заказам.
Компании с «быстрой реакцией» в основном также работают по специальным заказам.
Однако в отличие от «активных» диапазон их возможностей индивидуализировать продукцию ограничивается гибкостью используемого оборудования. Индивидуализация продукции компании с крупносерийным производством – это сложная и дорогостоящая задача. Однако некоторые компании успешно её решают. Например, на сборочной линии лимузинов компании Mercedes абсолютное большинство – это автомобили под заказ, спроектированные совместно с автодилером или индивидуальным покупателем [8].
Три концепции – три различных подхода к проблеме загрузки производственного оборудования. Если бережливое производство ориентировано на 100%-ю загрузку, то последователи концепции производства с быстрой реакцией считают, что 15–20% мощностей наиболее загруженного оборудования должны оставаться в резерве. Для активного производства не существует каких-либо ограничений, так как заказы, как правило, исполняются не одной компанией, а несколькими членами одной сети [5].
Если задача по поиску потерь может успешно решаться на цеховом уровне, то для сокращения сроков поставок требуется активное вовлечение подразделений всех уровней, что может быть обеспечено только высшим руководством компании. Иная ситуация в «активных» компаниях. У них практически отсутствует управленческая иерархия, и большинство вопросов по развитию компании решают целевые команды, объединяющие ключевых сотрудников компании.
Что касается инновационного потенциала, то он, как правило, значительно выше у компаний активного типа, чем у «бережливых». Что не удивительно, так как ключевым конкурентным преимуществом активного производства является способность постоянно действовать в инновационном поле, решая персонализированные проблемы клиентов. Компании с «быстрой реакцией» занимают промежуточное положение.
С одной стороны, они близки по построению и производственному циклу к «бережливым» компаниям, с другой – работа по индивидуализированным заказам вынуждает их постоянно заниматься инновациями. Успеху инноваций в подобных компаниях также способствует короткий срок разработки и выведения на рынок новой продукции [9].
Рассмотренные различия трёх производственных концепций приведены в таблице 2.
Выводы
Традиционная фордистская модель массового производства ушла в прошлое, хотя её рецидивы продолжают проявляться в организации и управлении промышленными компаниями, в том числе и российскими. Однако нет никаких оснований говорить о возможном её «втором пришествии». Сменившие её три новые модели демонстрируют высокую эффективность и жизнестойкость.
Все три постфордистские парадигмы, базируясь на единой системе ценностей, дополняют друг друга и демонстрируют на практике возможность формирования гибридных моделей из элементов двух или трёх парадигм. Так, основное производство может продолжать действовать на принципах бережливого производства и производить востребованную стандартную продукцию, в то время как другое подразделение той же компании, действующее на принципах активного производства, может поставлять клиентам индивидуализированную продукцию [10].
Что касается глобальной динамики, то можно выделить два ясно различимых тренда. Первый: «Чтобы компания могла стать быстрой или активной, она должна быть бережливой». Второй: «Чтобы выживать и процветать в новом мире неопределённости и быстрых перемен, компания должна стать активной».
Следует особо отметить терминологическую проблему. В первую очередь, это касается использования термина manufacturing (производство) в названиях всех трёх концепций. Если это оправдано в случае с бережливым производством, когда основным объектом совершенствования является деятельность цеха, то оно не всегда верно для производства быстрого реагирования и тем более для активного производства, где в поле изменений оказывается компания в целом или даже система компаний. Кроме того, все три модели с успехом используются в деловых организациях, не занимающихся производством. Думаю, термин «производство» вполне обоснованно может быть заменён термином «управление». Полагаю неудачным перевод названий концепций на русский язык. Выбранные термины лишь в малой степени отражают истинную суть данных управленческих концепций.
Литература
1. Dove John D. Response. Ability Wiley & Sons NY, 2001.
2. Womack J., Jones D. The machine that changed the world. CPI (UK), 2007.
3. Kidd P. Agile manufacturing. A strategy for the 21st century, 1999.
4. Christopher M. The agile Supply chain, 2000.
5. Suri R. Quick response manufacturing: a companywide approach to reducing lead times. – NY: Productivity Press, 1998.
6. Anton R. Six steps to gain a better Understanding of Lean agile.
7. Agarwal A., Shankar R., Tiwari M.K. Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: An ANP-based approach, 2006. European Journal of Operational Research, Vol. 173, pp. 211–225.
8. Berman B. Should your firm adopt a mass customization strategy? Business Horizons, Jul/Aug 2002, Vol. 45, No. 4, pp. 52–60.
9. Clarke C. Do you want to be lean or agile? Manufacturing Computer, 2005, Solutions, Vol. 11, No. 3, pp. 14–15.
10. Rick Dove Lean and Agile: Synergy, Contrast, and Emerging Structure. Paradigm Shift International.
