Конкурентное поведение фирмы в условиях гиперконкуренции



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2014


Тарануха Ю.В.,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической
теории экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова


В статье исследуется специфика новой поведенческой парадигмы фирмы, вызванной переходом к гиперконкуренции. На основе анализа изменений в современной конкуренции автор показывает, что происходит переход к новой форме конкурентной борьбы – борьбе за рыночное лидерство. Анализируя особенности этой формы борьбы, автор раскрывает принципы поведения фирмы и способы борьбы за лидерство.


Современное состояние конкуренции определяют как гиперконкуренцию, выделяя в качестве её особенностей: 1) динамизм перемен; 2) многоаспектность интересов, преследуемых соперниками, и 3) усиление агрессивности борьбы [1]. Гиперконкуренция – это агрессивная конкурентная среда, которая характеризуется интенсивными, молниеносными и бескомпромиссными конкурентными действиями; среда, в которой завоевание рыночного превосходства связано с разрушением преимуществ конкурентов.


Гиперконкуренция отрицает существование устойчивых конкурентных преимуществ, что противоречит традиционному подходу. Это не означает, что в условиях гиперконкуренции отпадает необходимость бороться за завоевание превосходства над соперниками.


На гиперконкурентном рынке не существует конкурентных преимуществ, которые можно удерживать долго. Раньше конкурент мог рассчитывать на создание значительного конкурентного превосходства над соперниками и его эксплуатацию в течение продолжительного времени, как показано на рисунке 1, а. В условиях гиперконкуренции изменения происходят столь интенсивно и затрагивают рынок столь глубоко, что способны полностью обесценить завоеванное преимущество. Здесь нельзя рассчитывать ни на высокий уровень завоеванного преимущества, ни на его устойчивость. Единственным способом выживания в такой среде становится процесс непрерывного совершенствования имеющихся и создания новых конкурентных преимуществ, как это демонстрирует рисунок 1, б. Победить в такой конкуренции означает обеспечить постоянную генерацию нововведений, отвечающих потребностям рынка. Поэтому устойчивое конкурентное преимущество в гиперконкуренции – это способность изменяться быстрее, чем конкуренты.



Изменение содержания и характера конкурентной среды вызвало перемены в механизме конкурентной борьбы. В условиях гиперконкуренции: 1) нападают внезапно; 2) с неожиданной стороны (часто из-за пределов отрасли); 3) применяют неожиданные методы борьбы;
4) нападают с разрушающим эффектом. Прежде борьба сосредоточивалась вокруг долевого распределения рынка. При гиперконкуренции действует совершенно новый принцип: «победитель забирает всё». В фокусе оказывается борьба за рыночное лидерство.


Такая форма борьбы – новое явление. Борьба за рыночное лидерство связана не с завоеванием ценового лидерства, доминирующего положения на рынке или успеха первопроходца. Рыночное лидерство состоит в том, что помимо внедрения инновации фирма должна обеспечить ещё и массовый спрос на неё. Лидерство – это создание нового рыночного стандарта: потребления, качества, поведения, организации бизнеса. Борьба за рыночное лидерство – это способ конкурентной борьбы, направленный на достижение превосходства над соперниками путём внедрения новых «правил игры». Специфика такого способа борьбы состоит в том, что не оставляет соперникам шансов на исправление ситуации.


Они могут оказаться успешными имитаторами, но получить лавры лидера уже не смогут.


Специфика рыночного лидерства состоит в том, что оно не позволяет «почивать на лаврах». В условиях гиперконкуренции любой стандарт может быть заменён другим, лишающим лидера всех его завоеваний. Это означает, что на смену вялотекущему соперничеству приходит сокрушительная конкуренция [2] с «убийственными» продуктами [3, с. 69], которые в одночасье могут коренным образом изменить положение соперников на рынке и лишить лидеров их статуса. Внешне борьба за рыночное лидерство характеризуется признаками, которые присущи неценовой форме конкуренции. Так как лидерство нацелено на предоставление потребителю новых ценностей, то оно в принципе отвечает содержательной стороне неценовой конкуренции. В то же время борьба за лидерство обладает рядом специфических черт, которые позволяют говорить о ней как о новой форме конкуренции, дополняющей дихотомию «ценовая – неценовая конкуренция».


Во-первых, борьба за рыночное лидерство имеет содержательные отличия.


Как и в случае с неценовой конкуренцией, конкурентное взаимодействие сопровождается перераспределением отраслевой прибыли среди участников. Однако в условиях рыночного лидерства это происходит не за счёт перераспределения рыночных долей, а за счёт обесценения продуктов конкурентов. В новых условиях соперники не могут приспосабливаться, регулируя объёмы выпуска, так как внедрение нового потребительского стандарта снижает спрос на их продукт настолько, что делает невозможным осуществление экономически оправданного производства ни при каких объёмах выпуска. Раньше лидерство осуществлялось при сохранении конкурентного окружения.


Теперь оно ведёт к монополии, хотя и временной.


Во-вторых, при переходе к рыночному лидерству изменяется формат конкуренции.


При традиционных формах борьбы конкуренция реализует себя в отраслевом формате.


Борьба за рыночное лидерство ведётся на основе научных исследований и конструкторских разработок (НИОКР), в результате которых могут возникать побочные эффекты, позволяющие выходить на новые, несвойственные фирме рынки. Раньше подобные опасения ограничивались учётом влияния потенциальной конкуренции. Теперь конкуренция изначально принимает формат межотраслевого соперничества, так как привнесение на рынок нового стандарта слабо связано с факторами, определяющими уровень отраслевых барьеров входа.


В-третьих, конкуренция на основе рыночного лидерства отличается своим характером. Это выражается в повышенной динамике изменений, которая проявляется не только в быстроте, но и в непредсказуемости. Рыночные инновации внедряются быстро и в течение короткого времени могут изменить конфигурацию рынка. Так же быстро на смену одной инновации может прийти другая. Подготовка нововведения требует большого временного горизонта и больших затрат, а время для извлечения выгод сокращается. Время становится фактором, определяющим успех или поражение в конкуренции. Причём итог этой борьбы всегда либо победа, либо поражение.


Поэтому отличительными характеристиками конкуренции за рыночное лидерство являются агрессивность и бескомпромиссность.


В-четвёртых, происходят существенные изменения в структуре регулирующих факторов. Ход ценовой и неценовой конкуренции регулируется отраслевыми факторами: отдачей от масштаба, асимметрией производственных мощностей, уровнем отраслевых барьеров. В борьбе за рыночное лидерство на первый план выдвигаются макроэкономические факторы, так как именно они обусловливают интенсивность проведения НИОКР, технологических и структурных сдвигов в экономике, а также активизацию предпринимательской функции. Качество экономического роста ставит новые задачи и одновременно создаёт мотивацию для поиска новых решений. Уровень доходов населения, определяя структуру совокупного спроса, формирует базу для внедрения новых продуктов и новых способов обслуживания потребителей. Иначе говоря, макроэкономические факторы обусловливают среду, в которой оказывается востребованным креативный тип поведения. Существенно возрастает и роль микроэкономических (внутрифирменных) факторов. При этом первоочередное значение приобретают не управленческие, связанные с решением оптимизационных задач, а предпринимательские факторы, обусловливающие гибкость реагирования и способность предвидеть будущее. И если борьба за лидерство становится главной движущей силой конкуренции, то определяющим фактором успеха в этой борьбе выступает проворство.


В-пятых, отличительной особенностью борьбы за лидерство является отраслевая универсализация методов конкурентной борьбы. Это не означает утрату многообразия в подходах к решению конкурентных проблем. Но поскольку завоевание лидерства является следствием авторских достижений первопроходца, то патентные гонки превращаются в универсальный метод борьбы за лидерство. Как следствие, изменяется и тип поведения, связанный с реализацией завоёванного преимущества. При ценовой и неценовой конкуренции обретённая рыночная власть традиционно реализуется в форме монопольной модели поведения – увеличение прибыли за счёт ограничения выпуска. В модели рыночного лидерства, напротив, предполагается получение прибыли за счёт захвата как можно большего объёма рынка путем предложения продукта по доступной цене. Опасность копирования и имитации продукта только способствует такой модели поведения.


В-шестых, конкуренция, реализуемая в форме борьбы за рыночное лидерство, отличается характером действия конкурентного отбора. Отличительная черта ценовой конкуренции – относительная стабильность условий при чётко выраженном критерии конкурентного успеха. Соперничество с такими параметрами не только не стимулирует развитие соперниками своих отличительных черт, но и делает даже сохранение этих особенностей весьма обременительным. Напротив, его действие активно способствует нивелировке имеющихся у конкурентов различий и универсализации генотипа участников, превращая каждого из них в подобие маршаллианской репрезентативной фирмы. В данном случае селективная функция конкуренции проявляется в виде стабилизирующего отбора, результатом действия которого является замещение разнообразия унификацией. Вполне закономерно, что эволюционная составляющая такого отбора низка. Отличительный признак неценовой формы конкуренции – изменчивость конкурентных условий. Здесь определяющим фактором успеха является способность гибко реагировать на происходящие в конкурентной среде изменения. Хотя неценовая конкуренция по своей природе предполагает наличие разнообразия, рассматриваемого в динамике, её действие всё же обладает тенденцией к осуществлению направленного отбора, обеспечивающего эволюцию подавляющей части конкурентов в схожем направлении, стимулируя развитие у соперников тех «фенотипических» признаков, которые в наибольшей степени отвечают текущим конкурентным требованиям.


Принципиальная особенность борьбы за лидерство заключается в том, что она сопровождается дифференциацией самих соперников на лидеров и аутсайдеров. Параллельно с этим она генерирует поиск принципиально иных решений, обеспечивая развитие разными соперниками разных фенотипических признаков, что в конечном счёте приведёт к образованию хозяйственных агентов с разными генотипами. Другими словами, борьба за лидерство способствует росту видового многообразия среди соперников.


Это означает, что селективная функция борьбы за рыночное лидерство реализуется в виде дизруптивного (разрывающего) отбора, вызывающего углубление различий у соперников и их обособление относительно друг друга, что проявится в угасании соперничества между ними. Ярким примером такого отбора может служить поляризация фирм, выражающаяся в их специализации на обслуживании разных групп покупателей.


Тенденция к поляризации рыночного спроса только способствует закреплению такого типа конкурентного отбора(1).


Наконец, борьба за лидерство отличается от ценовой и неценовой форм конкуренции по результату. Следствием действия двух последних является изменение конфигурации рынка. Результатом борьбы за лидерство является уничтожение старых и создание новых рынков. Фактически это означает, что под воздействием этой формы конкуренции происходит трансформация отраслевой структуры экономики и рынков.


Вся совокупность особенностей, которыми сопровождается борьба за рыночное лидерство, позволяет сделать вывод о том, что она вполне обоснованно может рассматриваться в качестве особой формы конкуренции.


Борьба за рыночное лидерство может принимать открытую и скрытую формы.


Открытая форма борьбы за лидерство – это соперничество, которое ведётся между продавцами, предлагающими альтернативные стандарты. В этом случае конкурентная борьба будет вестись в русле стратегий, направленных на завоевание и удержание рыночного лидерства за счёт более эффективных способов предоставления ценности потребителям [4]. Действуя в русле этой идеи, фирма может обеспечить себе лидерство посредством: 1) лучшего сочетания качества, цены и простоты способа приобретения продукта; 2) постоянного повышения ценности продукта для потребителя за счёт поддержания оптимального баланса между усовершенствованием существующих и вне дрением новых продуктов; 3) демонстрации приверженности ценностям потребителей через укрепление связей с ними и изучение изменений в их предпочтениях, работая фактически не на рынок, а на конкретного потребителя.



(1) Сложилась ярко выраженная тенденция к тому, что покупатели отдают предпочтение качественной дорогой продукции или самой дешёвой, игнорируя продукцию среднего достоинства. В 1973 г. долевое распределение этих категорий продукции в мировом спросе составляло соответственно 28, 23 и 49%. На 2010 г. эти показатели составили порядка 40, 50 и 10%.



Реализация указанной задачи всё чаще становится непосильной для отдельной фирмы, в то время как цепочка создания ценности всё чаще выходит за рамки отдельной фирмы. Разные уровни цепочки создания ценности обладают разной ценностью, одни – большей, а другие – меньшей. Это становится причиной для развёртывания борьбы за лидерство среди участников сети, в рамках которой создаётся ценность. Суть её в стремлении занять в сети «тёпленькое местечко», обеспечивающее присвоение большей части созданной в цепочке добавленной стоимости. Такая форма борьбы за лидерство может быть названа «скрытой» не только потому, что она не проявляется на рынке, но ещё и потому, что она ведётся методами и с целями, отличными от тех, которые присущи открытой борьбе за лидерство. Скрытая форма борьбы за лидерство – это соперничество, которое ведётся за доминирование (занятие лучшей позиции) между членами одной хозяйственной сети, созданной с целью завоевания конкурентного преимущества и повышения совместной конкурентоспособности.


Ведение борьбы за лидерство в сети обладает той особенностью, что фирма, захватившая тёпленькое местечко, – «дирижёр», по определению Бостонской консалтинговой группы, –ограничена в своём стремлении к достижению эгоистических целей.


Во-первых, являясь членом сети, она вынуждена пойти на добровольное ограничение своих эгоистических притязаний ради поддержания партнёрских отношений с другими участниками. Во-вторых, позиция лидера-«дирижёра» налагает обязательства по укреплению устойчивости и расширению сферы деятельности сети («экосистемы», как окрестил её Джеймс Ф. Мур [6]). Поэтому перед «дирижёром» стоит двойственная задача. С одной стороны, он должен постоянно подтверждать своё право на доминирование в системе, что возможно только при условии, если «дирижёр»: 1) непрерывно самосовершенствуется; 2) реализует инновации, приносящие ценность всем участникам; 3) обеспечивает укрепление интеграционных взаимосвязей в сети. С другой стороны, он должен генерировать условия, которые обеспечили бы расширенное воспроизводство экосистемы, в частности:
1) постоянно обновлять внутреннюю систему стимулов и контроля с целью сплочения членов сети; 2) направлять усилия на повышение издержек переключения членов сети на другие системы; 3) создавать барьеры для формирования альтернативных экосистем.


С точки зрения конкурентной стратегии специфика гиперконкуренции может быть выражена двумя моментами. Первый –отсутствие на гиперконкурентных рынках устойчивых конкурентных преимуществ. Второй – конкурентная борьба превращается из позиционной в манёвренную, успех в которой зависит от способности предугадывать изменения и управлять ими. Эти особенности вызывают ряд качественных перемен.


Во-первых, происходит смена объекта конкурентных усилий. Раньше им был покупатель, завоевание и удержание лояльности которого определяли успех в конкурентной борьбе. Теперь объектом конкурентных усилий становятся соперники, а фактором успеха – умение пользоваться имеющимися у них слабостями. Удовлетворить потребителя – это стандарт. Преимущество достигается только за счёт способности находить и атаковать слабые места в позиции соперников, уклоняясь одновременно от их сильных сторон.


Во-вторых, изменяется содержание конкурентной стратегии. При традиционной конкуренции содержательным аспектом стратегии было создание собственных устойчивых преимуществ. При гиперконкуренции им является разрушение преимуществ соперников.


В-третьих, изменяется способ осуществления конкурентной стратегии. Не упорное движение к достижению стратегических преимуществ, а создание кратко действующих, небольших, но осуществляемых непрерывно преимуществ составляет суть стратегии в условиях гиперконкуренции (см. рис. 1б).


В результате оформились новые принципы стратегического поведения.
1. Не упорствуйте в защите имеющихся конкурентных преимуществ, а создавайте новые.
Защита знакомых конкурентам преимуществ отбирает ресурсы и время, но не приносит выгод, так как само преимущество размывается за счёт копирования и имитации. Новое преимущество – сюрприз для соперников, им требуется время, чтобы отреагировать на него.
2. Добивайтесь рыночного лидерства не радикальностью нововведений, а непрерывностью атак на конкурентов. На гиперконкурентных рынках ценятся не последовательность и упорство, а проворство, быстрота и гибкость. Потому усилия следует концентрировать на создании небольших, но неожиданных для соперников нововведениях.
3. Действовать опасно, но бездействие равносильно самоубийству. Любое конкурентное действие в условиях гиперконкуренции связано с большим риском, так как в изменчивой среде трудно предугадать реакцию окружения. Жизненный цикл преимущества короток, а создание преимущества – процесс длительный и дорогой. Стратегический анализ сложен из-за больших массивов и изменчивости информации. Всё это ослабляет готовность идти на риск. Однако бездействие не оставляет никаких шансов на выживание в изменчивой среде, характеризующейся высокой активностью конкурентных действий соперников.


Сказанное не означает, что гиперконкурентная среда характеризуется однотипностью конкурентного поведения соперников. У её агентов также имеются, хотя и суженные, возможности для выбора. Тип конкурентного поведения, стратегия и связанные с этим действия представлены в табл. 1, а выбор каждого варианта будет зависеть от сложившейся рыночной ситуации и конкурентного потенциала фирмы.



Турбулентность – отличительная и определяющая черта гиперконкуренции.


Но борьба за лидерство на гиперконкурентных рынках ведётся не хаотично. Она характеризуется строгой упорядоченностью в виде последовательно сменяющих друг друга четырёх стадий, выступающих областями создания гиперконкурентных преимуществ [1].


Первая стадия – область борьбы за создание лучшего соотношения «цена–качество». В этой части специфика гиперконкуренции заключается в том, что предложение характеризуется перенасыщенностью продуктового разнообразия, а спрос – высокой информированностью и требовательностью покупателя. В этих условиях стремление найти товар более высокого качества, но при более низкой цене становится основным и универсальным типом поведения покупателя. Лидерство по низким ценам и стратегия кастомизации не приносят ожидаемого эффекта. В условиях товарного разнообразия выбор покупателя определяется не только его индивидуальными предпочтениями, но и различиями в свойствах, которыми обладают товарные марки. Когда выбор покупателя основан на различиях, следует стремиться к тому, чтобы ваш продукт обладал свойствами, которые определят выбор покупателя. Уникальность продукта – необходимое, но не недостаточное условие успеха. Созданная уникальная потребительная ценность превратится в преимущество, если будет предложена потребителю по более низкой цене. Поэтому на гиперконкурентном рынке, чтобы завоевать конкурентное преимущество, необходимо демонстрировать понимание стремлений потребителя к экономии затрат без потерь в получаемой полезности. Такая форма соперничества приводит к тому, что фирмы, с одной стороны, исчерпывают возможность повышать качество продукта и снижать цену на него одновременно, а с другой – лишаются возможности обеспечивать необходимый уровень доходности. Единственным способом разрешения этой ситуации становится изменение конкурентных условий за счёт внедрения нововведений.


Вторая стадия – область соперничества предпринимательских нововведений. Значение данной стадии состоит в том, что она формирует области соперничества, где проявляются ресурсные возможности конкурентов в виде способности создавать новые продукты и технологии, открывать новые рынки и новые «правила игры». Ресурсные возможности конкурентов определяются величиной накопленных знаний и компетенций, а их значимость заключается в том, что они определяют миграционный потенциал конкурентов, то есть их способность проникновения на новые рынки. Так как темпы технологических инноваций нарастают, а срок жизни новых технологий и продуктов сокращается, то соперничество в этой области отличается особой напряжённостью и агрессивностью. Поскольку преимущества формируются благодаря уникальным активам и знаниям, конкуренты могут рассчитывать на получение ренты. Борьба разворачивается вокруг получения таких рент посредством имитации и копирования, что подрывает устойчивость получения рент.


Показатель ресурсного потенциала – инновационная активность. Однако для завоевания конкурентного успеха не обязательно быть первым. Поэтому в этой области гиперконкуренции конкурентное преимущество заключается в правильном выборе времени выхода на рынок. И всё же логика борьбы в данной области такова, что успешные решения новаторов подвергаются копированию и имитации. Со временем все ранее не задействованные рынки и рыночные ниши оказываются заполненными, а внедрение нововведений становится слишком рискованным или дорогим, чтобы прибегать к этому в качестве инструмента завоевания преимущества. Усилия направляются на защиту собственных конкурентных позиций и подрыв позиций соперников.


Третья стадия – область, где борьба направлена на создание и разрушение «конкурентных крепостей», обеспечивающих конкурентные преимущества. Прибыль фирм зависит от их численности на рынке. Чтобы чувствовать себя защищёнными, фирмы стремятся к повышению отраслевых барьеров – «конкурентных крепостей».


Гиперконкуренция подрывает роль барьеров, которые раньше оказывали стабилизирующее влияние на конкуренцию: эффект масштаба, дифференциация продукции, капиталоёмкость, затраты переключения, доступ к распределению каналов, государственная политика. Технологические барьеры можно преодолеть путём организации исследовательских консорциумов или альянсов. Преимущество от эффекта масштаба может быть подорвано за счёт технологических новшеств. Барьеры дифференциации продукта можно преодолеть благодаря быстроте разработки его нового дизайна. Торговые барьеры могут быть преодолены путём заключения соглашений о торговых зонах или введения принципов свободной торговли. Другими словами, на гиперконкурентных рынках нельзя полагаться на прочность отраслевых барьеров. Это не означает, что конкуренты перестали защищать свои «крепости». Они продолжают это делать(1), но с помощью новых факторов – соглашений и стратегических альянсов. Когда и эти факторы оказываются исчерпанными, не остаётся ничего иного, как направить усилия на разрушение не только цитаделей конкурентов, но и своих собственных в поисках новых решений, связанных с изменением «правил игры». Таким образом, суть перемены в сравнении с традиционной конкуренцией заключается в том, что в гиперконкуренции усилия конкурентов направляются не на укрепление существующих барьеров, а на их разрушение. Поэтому способность разрушать барьеры – ключевое гиперконкурентное преимущество. Такая способность – это умение не только находить слабые места у конкурентов, но и отказываться от собственных устаревших преимуществ ради создания новых.


Четвёртая стадия – это борьба за выживание посредством обеспечения финансовой устойчивости, прежде всего между «глубокими карманами» и небольшими конкурентами. Крупные корпорации, располагая огромными финансовыми ресурсами – «глубоким карманом», всегда активно использовали этот фактор против своих менее сильных противников. «Глубокий карман» позволял им вести длительную борьбу с противниками, доводя их до банкротства. В условиях гиперконкуренции это преимущество подрывается, а крупные фирмы уже не могут надеяться на эффективность применения своей финансовой мощи (грубой силы). Небольшие фирмы могут компенсировать свою слабость, создавая союзы и альянсы. Они могут установить особые отношения с другим обладателем «глубокого кармана» или обратиться за поддержкой к государству и гражданскому сообществу. Самое главное заключается в том, что гиперконкуренция предоставляет небольшим фирмам возможность нейтрализовать преимущества «глубокого кармана» за счёт конкурентного маневрирования. Как следствие, в условиях гиперконкуренции крупные фирмы утратили непререкаемость преимуществ, которой они обладали при традиционной конкуренции. В новых условиях конкурентное преимущество – это умение лучше обеспечить консолидацию ресурсов и умение уклоняться от давления со стороны сильных конкурентов. Но если соперники испытывают кризис новых идей, побеждает тот, у кого глубже «карман».



(1) Барьеры, блокирующие нападение соперников: 1) полная продуктовая линия в каждом прибыльном сегменте рынка, закрывающая любые возможности для входа; 2) блокировка каналов доступа на рынок путём подписания соглашений с дистрибьюторами на исключительные права; 3) повышение затрат переключения потребителя, предлагая дешёвое обучение пользователей; 4) повышение цен для лояльных покупателей при сохранении низких цен для потенциальных покупателей; 5) сокращение себестоимости единицы продукции за счёт экономии от масштаба; 6) лишение соперников возможности пользоваться технологиями посредством их патентования или лицензирования; 7) ограничение доступа соперников к ресурсам и персоналу; 8) воздействие на поставщиков через заключение исключительных договоров или занятие ключевого местоположения; 9) игнорирование поставщиков, которые работают с конкурентами; 10) требование от правительства повышения отраслевых барьеров посредством использования таких инструментов, как безопасность и стандарты на загрязнение.



Действие отмеченных факторов в той или иной степени присутствовало всегда.


Новизна ситуации заключается в том, что в условиях гиперконкуренции эти силы действуют с высокой скоростью, а сложность построения стратегии заключается в том, что конкурент не может сфокусироваться на одном из факторов, а должен принимать решения в комплексе и как можно быстрее. П ри этом переход от одной стадии к другой сопровождается усилением интенсивности и агрессивности борьбы.


Литература
1. Aveni d’ R. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. – N.Y.: The Free Press, 1994.
2. Кристенсен К.М. Дилемма новатора: когда новые технологии приводят к провалу выдающихся компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
3. Цзен Мин, Вильямсон П. Дж. Дракон у дверей. – М.; СПб.: Вершина, 2009.
4. Wiersema F. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Basic books. 1995.
5. Браун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление // Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 3.
6. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. Harper Business. – N.Y, 1996.

28.04.2021

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста