Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2014
Лазарев С.В.,
научный сотрудник Института машиноведения
им. А.А. Благонравова РАН
Омельченко И.Н.,
доктор технических наук, доктор экономических наук,
профессор Московского государственного технического
университета им. Н.Э. Баумана
Комарова С.Г.,
кандидат технических наук, доцент
Российского химико-технологического университета
им. Д.И. Менделеева
Невмятуллина Х.А.,
кандидат технических наук, доцент
Российского химико-технологического университета
им. Д.И. Менделеева
В статье приведён сравнительный анализ принципов производственной системы Тойота и учения Дёминга. На его основе найдены аналогичные и отличные принципы. На основе анализа сформирована структура системы управления качеством производства (СУКП).
Об идеологии моделирования по принципу Тойота. Структурные составляющиесистемы управления качеством
Существуют различные концепции и м одели менеджмента качества. Наиболее эффективные из них построены на основе двух базовых систем. Это система Всеобщего управления качеством (TQM) [1] и Производственная система Тойота (ПСТ) [2]. ПСТ (lean production, бережливое производство) зарекомендовала себя на протяжении полувека как весьма экономически целесообразная система.
Предлагаемая модель системы управления качеством производства основана на следующих составляющих: 1) учение Э. Дёминга [3]; 2) принципы ПСТ, включающие систему «точно вовремя» и систему автономизации; 3) принципы японской культуры (рис. 1).
Ниже приведены характеристика и анализ этих составляющих с точки зрения их влияния на производственные процессы.
Принцип постоянного совершенствования – «кайдзен» [4]. В производстве это выражено: а) вовлечением каждого сотрудника в процесс совершенствования; б) обязательной стандартизацией успешного опыта; в) тиражированием успешного опыта по всей компании. На основе стандартных задач строится дальнейшее развитие и совершенствование деятельности – от этапов конструирования до этапов сборки и выпуска продукции.
Принцип приоритета долгосрочной перспективы является производной принципа «кайдзен». При этом многолетнее планирование и развитие имеют приоритет перед сегодняшней задачей получения «сверхдохода». Этому способствует и банковская система. В Японии существует понятие «главный банк компании». Этот банк является крупным акционером компании и исполняет роль финансового консультанта и инвестиционного аналитика. При этом приоритет долгосрочной цели намного легче объяснить банку, который постоянно участвует в контроле работы компании.
Принцип обсуждения принимаемых решений со всеми заинтересованными сторонами –
«немаваси» [2]. В японской культуре решение, принятое одним человеком, считается необъективным. Решения внутри компании обсуждают все стороны, чья работа зависит от принятого решения. На основе обсуждений составляется лист согласования. После достижения консенсуса лист подписывается всеми сторонами. Далее лист утверждается у администрации. Эта процедура приводит к значительной экономии ресурсов за счёт выполнения разного рода корректировок на начальной стадии проекта.
Система «точно вовремя» представляет систему создания ценности продукта, основанную на запросе потребителя. При этом потребитель – это и покупатель готового автомобиля, и внутренний потребитель на производстве. Потребителем является каждый последующий участок создания ценности продукта по отношению к предыдущему. Производство начинается исключительно по запросу потребителя – не раньше и без задержек. Это исключает проблемы с перепроизводством, хранением неготовой продукции. Также это позволяет выявлять проблемы качества работы того или иного участка в сам момент производства бракованной продукции.
Система автономизации. Это свойство станков и конвейеров, позволяющее им в автоматическом режиме выявлять отклонение от заданного уровня качества производства детали, сигнализировать и останавливать работу до устранения причины возможного брака [5]. Система автономизации позволяет без дополнительных человеческих ресурсов выявлять проблемы качества на производстве и самостоятельно останавливать выпуск при появлении брака.
В принципах ПСТ выделен систематический подход к решению проблем – цикл Шухарта–Дёминга, или цикл PDCA «планируй–делай–проверяй–воздействуй» (рис. 2).
Учение Дёминга основано на 14 принципах. В ПСТ также выделены 14 принципов. Их сравнение и анализ (табл. 1) позволят детализировать структуру предлагаемой системы управления качеством производства. Анализ даёт представление, какие принципы схожи – их следует объединить.
Как видно из таблицы 1, принципы Дёминга больше относятся к компаниям, находящимся на переходном этапе создания своей системы управления качеством производства. ПСТ на этапах создания вобрала в себя большое количество новых принципов управления. Они появились на основе опыта работы компании и на основе японской культуры.
Анализ принципов работы ПСТ и принципов Дёминга позволяет детализировать структурные направления системы управления качеством производства на ключевые принципы работы, применимые в автомобилестроении. Далее приведена детализированная структура предлагаемой системы управления качеством производства.
Структура системы управления качеством производства
Приоритет долгосрочной перспективы.
Приоритет управленческих решений, направленных на долгосрочную перспективу.
Постоянство задачи совершенствования процесса (цикл Шухарта–Дёминга).
Конгруэнтность компании с потребителем, сотрудником и обществом.
Организация последовательного непрерывного производственного процесса.
Построение процесса в виде непрерывного потока последовательных операций.
Детализация процессов, доступность и визуализация инструкций.
Стандартизация операций, лист стандартных операций на рабочем месте.
Отсутствие барьеров между отделами.
Отсутствие страха у работников.
Принцип: не делать брак, не передавать брак, не принимать брак.
Каждый последующий участок контролирует предыдущий.
Безопасность труда как следствие правильно выстроенного потока.
Система вытягивания, или работа только по заказу клиента.
Производство единичными изделиями или минимальными партиями.
Выравнивание объёма работ.
Равномерное распределение объёма работ.
Равномерный выпуск продукции разной номенклатуры.
Остановка производства для выявления и анализа проблем качества.
Станки с автоматической остановкой при проблеме.
Сигнальный шнур.
Практика периодического проведения кружков качества.
Устранение потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери при транспортировке деталей, избыток запасов, отвлечение капитала, затраты при хранении, потери времени при ожидании, лишние движения, потери при браке, нереализованный потенциал сотрудников).
Использование визуального контроля как способ предотвращения и выявления проблем (информационная карточка Канбан), система 5S, доски и табло контроля процессов, карты процесса, доступные визуальные стенды текущего состояния процесса.
Использование только надёжной испытанной технологии.
Новая технология должна поддерживать человека, процесс и ценности компании.
Предварительный глубокий анализ новой технологии перед внедрением.
Внедрение автоматизации процесса после доведения ручного труда до совершенства.
Гибкая система автоматизации.
Профилактика оборудования, запланированная необходимая переоснастка.
Повышение ценности компании.
Развитие персонала.
Воспитание лидеров внутри компании, поддерживающих философию компании,
имеющих профессиональные знания и способности обучать других.
Воспитание приверженцев философии компании.
Поэтапная система обучения стажёров.
Формирование рабочих отношений на основе взаимоуважения.
Запрет увольнений сотрудников.
Долгосрочные отношения с поставщиком.
Прогнозируемые заказы.
Конкретные требования к изделиям.
Постановка трудных задач.
Развитие и помощь в совершенствовании процессов поставщика.
Социальные проекты.
Воспитание и подготовка кадров через поддержку профессиональных образовательных учреждений автомобильной промышленности.
Социальная поддержка сотрудников компании.
Участие в культурном и социальном развитии местного населения.
Постоянная работа по решению ключевых проблем стимулирует обучение в масштабах всего предприятия.
Для понимания ситуации её надо увидеть своими глазами.
Принятие решения на основе консенсуса.
Согласование внедрений и изменений с представителями всех сторон-участников.
Вовлечение банка-партнёра в контроль дел в компании.
Формирование обучающегося предприятия с помощью самоанализа и самосовершенствования.
Начало использования предлагаемой системы управления качеством может быть продиктовано только администрацией предприятия. Необходимость в ней формируется чаще в период кризиса, когда других путей выживания предприятия не остаётся.
Структура бережливого производства должна распространяться и на работу поставщиков. Работает правило: один или два поставщика одного вида продукции. Поставщики завода должны поставлять свою продукцию на конвейер точно вовремя. Это позволит и заводу, и поставщику сократить затраты на хранение продукции, затраты на позднее выявление брака. Здесь принципы бережливого производства следует воспринять со всей серьёзностью. Обучение им поставщиков требует значительных затрат времени, но это инвестиции в будущее.
Методы бережливого производства получили всемирное признание и для России имеют стратегическое значение. На предприятиях страны не распространены и не популярны основные тезисы бережливого производства, что замедляет ход их внедрения.
Переход предприятий на бережливое производство является долгосрочной целью, исходящей от руководства предприятия, и постоянно нуждается в его поддержке. Переход состоит из последовательных шагов, которые стратегически являются схожими для всех предприятий. Однако для создания бережливого предприятия необходимо создавать индивидуальную программу для каждого отдельно взятого случая.
Литература
1. Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством. – СПб.: Виктория плюс, 2002.
2. Лайкер Д. Дао. Toyota: 14 принципов ведущей компании мира. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Дёминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: АЛЬБА, 1994.
4. Масааки И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Паблишерс, 2011.
5. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. – M.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.