Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2009
Дубина И.Н.,
к. филос. н., доцент кафедры
информационных систем
в экономике Алтайского
государственного
университета
Введение
Решение нестандартных задач и принятие важных решений в бизнесе, политике, экономике и других сферах часто осуществляется в группах. Это связано с тем, что процесс группового принятия решений обладает рядом преимуществ:
1) группа способна предложить большее число альтернативных вариантов решения задачи (среднее количество идей, генерируемых человеком в группе, не менее чем в два раза превышает число идей, вырабатываемых индивидуально, и, как показал создатель метода «мозгового штурма» А. Осборн, «творческий прорыв», непосильный для одного человека, может быть совместно совершён группой разнопрофильных специалистов [6]);
2) работа в группе позволяет привлечь суммарный объём информации её членов, использовать накопленный каждым из них уникальный опыт, что значительно расширяет общее поисковое поле, в пределах которого отыскивается решение задачи;
3) работа в группе способствует выходу за рамки индивидуальных когнитивных и психологических «барьеров» и стереотипов, что также расширяет общее поисковое поле;
4) при правильной организации активность работы членов группы повышается благодаря синергетическому эффекту [1] (значительный рост числа предлагаемых идей за счёт их комбинирования и развития) и эффекту «социальной фасилитации» (эффект возрастающей стимуляции индивида) [3];
5) при групповой работе можно разделить задачу на части и распределить их среди участников, что также приводит к увеличению продуктивности работы.
Но при групповой работе могут возникать и отрицательные эффекты:
- социальная конформность, в результате которой качество решения приносится в жертву единодушию группы;
- «эффект поглощения» группой;
- эффекты подавления авторитетной или ведущей идеей.
При групповой работе над решением задач проявляется феномен «сдвига риска» – группа по сравнению с индивидом склонна принимать более рискованное решение.
В 1961 г. Дж. Стоунер описал эксперимент, в котором испытуемым (группы по 5–7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность – «синица в руке», либо той, где вероятность успеха низкая, но зато высока его ценность и привлекательность – «журавль в небе». В качестве примера дилеммы были взяты варианты игры среднего шахматиста в престижном турнире: предпочесть почётную ничью или сделать рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал. Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было установлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще [2]. Этот эффект может сказываться на качестве принимаемых решений нестандартных задач как положительно, так и отрицательно. Преимущества и недостатки групповой работы по-разному проявляются при различной организации работы, составе участников, типе и этапе решения задач [2; 8].
Важно организовать групповую работу так, чтобы проблемы решались эффективно.
Один из инструментов для получения подобного результата – совмещение индивидуальных подходов участников к решению нестандартных задач.
Индивидуально-психологические подходы к решению нестандартных задач
Психологические исследования творчества убедительно показывают, что «креативность» свойственна всем людям, но проявляется по-разному (подробнее в [6]).
Выраженность творческих способностей по-разному проявляется и в количественном, и в качественном отношении. Подходы к количественной оценке проявления творческих пособностей начали разрабатываться раньше подходов по оценке каче ственных различий. (Можно выяснить, насколько творческой личностью является человек. Можно выяснить, на каких этапах творческого процесса человек лучше проявляет свои способности.)
В реальной практике менеджмента методы по оценке творческого уровня не получили распространения, хотя последние три десятилетия в Европе и США разрабатываются и достаточно широко используются различные методы определения творческих стилей.
Ещё в 1930-х гг. А. Осборн разделил людей на две категории: «фантазёры» и «скептики». «Скептики» умеют хорошо оценивать идеи, но плохо или медленно их вырабатывают. «Фантазёры», наоборот, легко создают оригинальные идеи, но плохо «привязывают» их к реальности.
Стиль творчества характеризует то, как человек воспринимает проблему и старается решить её. Одни предлагают множество способов решения, не задумываясь об их практической значимости. Другие предлагают только явно выполнимые решения, хотя они могут быть банальными. Стиль творчества – это индивидуально-психологический подход к решению проблем, который в наибольшей степени свойственен человеку. Творческие стили связаны с базовыми элементами творческого процесса: определение (идентификация) проблемы, её решение, анализ и оценка новой идеи, воплощение идеи на практике.
Главной практической целью разработки методов и инструментов для оценки творческих стилей является создание сбалансированного коллектива, работающего над новыми проектами и решением нестандартных проблем. Важным фактором стимулирования коллективного творчества является поддержание равновесия в группе. Для этого нужно обеспечить как можно более полное раскрытие творческого потенциала всех членов группы, выявить и найти применение способностям всех её участников [4]. Различные творческие стили оказываются одинаково ценными для эффективного решения проблем, поэтому «сильная» команда должна включать людей с разными стилями творчества. «Сильные» и «слабые» стороны каждого члена команды должны сочетаться как по профессиональным, так и по психологическим качествам.
Органичное сочетание стилей позволяет не только повысить эффективность групповой работы, но и сделать группу более предсказуемой и управляемой. Выполняемая каждым членом группы работа в рамках осуществления группового инновационного проекта должна соответствовать его индивидуальному стилю. В этом случае сотрудник не только будет чувствовать себя комфортно при выполнении своей части работы, но и лучше сможет реализовать свои способности в проекте. Но стили не должны навязываться или искусственно распределяться между членами группы. Напротив, задания сотрудникам должны назначаться «под стиль». Цель менеджера – не изменять творческие стили, а понять, как они влияют на решение: «Давая задания и обозначая обязанности членов команды, не навязывайте роли, а действуйте, как Куклачёв с кошками: он наблюдает их естественное поведение и просит просто усилить то, что они и так делают. Все его трюки построены на том, что он приказывает животным то, что они и так хотят и любят делать»(1) [7, с. 174].
Ещё одним важным следствием теорий творческих стилей является вывод о том, что обучение приёмам и методам решения нестандартных задач даёт разные результаты в группах людей с различными стилями [16]. Поэтому руководитель должен выбирать программу для креативных тренингов с учётом творческих стилей персонала. В одном случае лучший результат может дать семинар по развитию дивергентного мышления (гибкость мышления, оригинальность решений), в других – занятия по эффективному решению проблем (методы оценки и отбора идей), в третьем – тренинги, направленные на изменение поведения сотрудников и их отношение к нововведениям (благоприятная реакция на новые идеи, толерантность к риску, навыки коллективной работы).
При прагматическом подходе к творчеству [6] вопрос о том, являются ли творческие стили врождёнными или приобретёнными (закладываются от рождения или формируются в результате обучения и с приобретением опыта), не считается главным. Важнее, что такие стили есть, и их необходимо идентифицировать, выявлять и оценивать.
Немало работ посвящено выделению индивидуально-психологических стилей творчества. Известные классификации стилей заметно различаются как содержанием, так и теоретико-методологической основой их построения. Некоторые авторы ограничиваются тем, что выделяют несколько «ролей», то бишь типовых подходов к решению проблем, дают их характеристику и предлагают рекомендации, как лучше совмещать в группе людей с разными подходами [7]. Другие предлагают ещё и специальные инструменты, обеспечивающие более надёжную идентификацию стилей творчества, и привлекают значительный теоретический и эмпирический материал для обоснования и проверки качества разработанных инструментов.
(1) Заповедь методики дрессировки положительным подкреплением. – Ред.
На сегодняшний день в зарубежной практике менеджмента наиболее известны следующие инструменты для оценки творческих стилей:
- Kirton Adaption-Innovation Inventory (KAI) [12];
- The Basadur Simplex (Creative Problem Solving Profile) [9];
- Foursight [15].
Эти инструменты оценивают не уровень творческих способностей, а приоритетные подходы к решению нестандартных задач, свойственные человеку (насколько выражен тот или иной подход).
Теория адаптивных и инновативных стилей
В конце 1970-х гг. M. Кертон представил теорию адаптивных и инновативных стилей творческого мышления [13]. Он впервые показал на обширном эмпирическом материале, что каждый человек больше склонен к одному из двух стилей решения проблем. М. Кертон постулировал и экспериментально доказал, что люди реализуют свои творческие способности и решают нестандартные задачи по-разному: в диапазоне от адаптации уже существующих решений к новым условиям до их радикального изменения. Эти стили он назвал адаптивным (adaptive) и инновативным (innovative).
Люди, предпочитающие тот или иной стиль, по-разному проявляют креативные способности на базовых стадиях творческого процесса: определение и анализ проблемы, поиск решения, отбор решения и его реализация.
Адаптивный творческий стиль связан в большей степени с улучшением существующей ситуации в рамках данных условий задачи и парадигмы, принятой в том или ином профессиональном сообществе (набора правил, методов, способов решения задач). Адапторы предпочитают решать проблему, используя существующие правила, а инноваторы – отвергая существующие правила. Инноваторы в меньшей степени, чем адапторы, склонны к сохранению существующей парадигмы.
Адапторы и инноваторы по-разному относятся к поставленной проблеме. Адапторы склонны принимать проблему, как она есть, со всеми существующими ограничениями. Инноваторы склонны к изменению заданной формулировки проблемы. Адапторы предлагают более релевантные и приемлемые решения, которые относительно легко реализовать (стремятся «сделать лучше»). Инноваторы предлагают много идей, не очевидно приемлемых для решения проблемы (стараются «сделать по-другому»). Адапторы и инноваторы по-разному используют информацию при решении проблемы. Адапторы предпочитают включать новые данные в существующую структуру (контекст) задачи, а инноваторы используют новые данные для изменения существующей структуры и парадигмы.
Адапторы воспринимаются инноваторами как конформные, предсказуемые, безопасные, негибкие, нетолерантные к риску. Инноваторы воспринимаются адапторами как эффектные, непрактичные, азартные, раздражающие, опасные, диссонансные.
Для организации адапторы более полезны в штатных ситуациях, а инноваторы – в кризисных ситуациях. Но для эффективного функционирования компании требуются и адапторы, и инноваторы. Чем эже диапазон творческих стилей, тем меньше проблем можно решить. С другой стороны, чем шире диапазон творческих стилей, тем больше проблем во взаимодействии членов группы. Больше усилий требуется и от менеджера группы для решения этих проблем.
Исследования Кертона показали, что творческие стили стабильны, они не изменяются с накоплением опыта и знаний или сменой должности. Если человек с относительно более адаптивным стилем попадает в коллектив людей с более инновативным стилем, он может копировать поведение большинства, но изменить свой «творческий стиль» он не может. Копирование приводит не только к психологическому дискомфорту и конфликтным отношениям в коллективе, но и к снижению эффективности работы сотрудника. Люди с «промежуточным» уровнем могут играть роль «посредников» в коллективах, где работают люди с резко различающимися стилями.
Ценность различия в стилях решения проблем заключается в том, что ни одна организация не может развиваться только на адаптивном или только на инновативном стиле. Широкий диапазон «адаптор – инноватор» существенен для разнообразных проблем в течение длительного периода времени. Для решения частных проблем более полезными могут оказаться или адапторы, или инноваторы. Разнообразие проблем требует разнопрофильной команды, но усиливает трудности управления, поскольку повышает вероятность конфликтов в группе.
Адапторы обеспечивают организации устойчивость, инноваторы – развитие. Адапторы склонны придерживаться существующей парадигмы слишком долго, инноваторы склонны разрушать существующую парадигму слишком быстро. «Слабость» в решении одной проблемы может обернуться «силой» в решении другой. Оценка творческого стиля может помочь лучше узнать и использовать сравнительные преимущества членов группы (коллектива) для повышения эффективности групповой работы.
Терминология «адаптор» – «инноватор» не слишком удачна. Для западных культур социокультурная ценность инноваций выше, чем адаптации, поэтому часто возникает предубеждение против адапторов. Например, широко распространено представление о том, что адапторы – против изменений, а инноваторы склонны к изменениям. На самом деле никто не принимает все правила, и никто не отрицает все правила. Все люди обладают способностями творчески решать проблемы. Адапторы и инноваторы могут обладать одинаковым творческим уровнем, но их креативность будет проявляться поразному на разных стадиях решения проблемы.
Как отмечает сам М. Кертон, термины «более адаптивный» и «более инновативный» оказываются более точными, чем «адаптор» и «инноватор». Не может быть «абсолютных» адапторов и инноваторов; есть люди, проявляющие относительно более адаптивный или инновативный стиль, точно так же, как люди могут характеризоваться более или менее высоким ростом. Когда мы говорим «высокий» или «низкий» человек, мы соотносим его рост с некой шкалой. Предложенная М. Кертоном шкала для оценки стилей (рис. 1) позволяет характеризовать стили лишь относительно друг друга. Эта шкала явилась результатом разработки и длительных эмпирических исследований предложенного им инструмента для оценки творческих стилей – Kirton Adaption-Innovation Inventory, или сокращенно KAI [12] (русскоязычный вариант KAI представлен в [6]). Данный инструмент представляет собой анкету (опросный лист), состоящую из 33 вопросов, а также алгоритм обработки откликов респондентов на эти вопросы. Результаты измерений, получаемые с помощью KAI, обеспечивают высокую валидность и надёжность [13].
Статистические исследования М. Кертона показывают, что распределение людей со стилями, измеренными по данной шкале, соответствует нормальному распределению со средним
и стандартным отклонением
. То есть примерно 68% всех людей имеют стиль, попадающий в интервал от 70 до 120 в единицах шкалы Кертона. Более высокие значения соответствуют более инновативному стилю, но это не значит, что они лучше, чем менее высокие. Например, значение 120 не может считаться лучше или хуже, чем 80. Точно так же, как рост человека в 170 см сам по себе не может считаться лучше или хуже человеческого роста 190 см, но для некоторых видов деятельности или ситуаций тот или иной стиль, как тот или иной рост, может быть предпочтительным (например, существуют ограничения по росту у танкистов, подводников, всадников тяжёлой кавалерии).
Статистика тестирования инструмента KAI на нескольких тысячах респондентов показывает, что средние значения индикатора стиля по шкале М. Кертона статистически значимо различаются у мужчин
и женщин
Мужчины склонны принимать более инновативные решения, чем женщины. Средние значения статистически значимо различаются также по профессиональным группам (подробнее [6; 12]).
Помимо основной шкалы, в KAI также выделяются 3 подшкалы для оценки дополнительных характеристик стиля решения проблем:
- оригинальность (в генерации идей);
- эффективность (в решении проблем);
- конформность (согласованность с заданной структурой задачи, профессиональной, а также с «мнением большинства»).
Как и в основной шкале, пункты подшкал KAI указывают степень выраженности характеристик, к которым не применимы понятия «лучше» – «хуже».
Подшкала «Оригинальность» характеризует различия между адапторами и инноваторами по оригинальности генерируемых идей. Более адаптивные сотрудники (по сравнению с более инновативными) склонны продуцировать меньшее количество оригинальных идей (выходящих за границы парадигмы). Адаптивные идеи выглядят как более релевантные и полезные, относительно легко реализуемые, поэтому они легче воспринимаются (иногда слишком легко). Инновативные решения могут восприниматься как слишком рискованные, «ломающие парадигму», «нереальные».
Подшкала «Эффективность» характеризует различия в практической пригодности предлагаемых решений. Более адаптивные сотрудники анализируют проблему тщательнее, методично, используя большие массивы информации. Эффективность адаптивных решений обеспечивается в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Более адаптивные решения направлены на сохранение стабильности системы. Инновативные решения менее практичны, обеспечивают эффективность в среднесрочной и долгосрочной перспективе, они связаны с более радикальными изменениями системы.
Менеджмент компании должен обеспечить баланс между устойчивостью (преобладание инновативных решений может разрушить организацию) и развитием (преобладание адаптивных решений может привести к «эффективной стагнации»).
Подшкала «Конформность» характеризует согласованность решения индивида с мнением других людей. Чем выше значения по этой шкале (чем более у человека выражен инновативный стиль), тем ниже конформность решения. Адапторы лучше вписываются в формальные и неформальные структуры организации и лучше сотрудничают при решении проблем внутри этих структур. Они принимают более ожидаемые и согласованные (консенсуальные) решения. Инноваторы меньше придерживаются правил, сложившихся в рамках существующих структур, и меньше ориентируются на мнение других людей при решении проблем.
Профиль творческого решения проблем
М. Басадур (M. Basadur), канадский исследователь, руководитель Центра исследований в области прикладного творчества (Center for Research in Applied Creativity), спустя почти десятилетие после создания теории М. Кертона предложил свою классификацию подходов к решению проблем и соответствующий инструмент для их оценки. Эта концепция основана на выделенных М. Басадуром восьми этапах творческого процесса: 1) идентификация проблемы; 2) сбор фактов; 3) определение проблемы; 4) генерация идей; 5) оценка и отбор идей; 6) разработка проектов осуществления отобранной идеи; 7) оценка и анализ проектов; 8) реализация проекта.
На основе такого структурирования творческого процесса М. Басадур предложил концепцию четырёх доминирующих (преобладающих) творческих стилей, соответствующих определённым стадиям процесса генерирования новых идей: «инициатор» соответствует стадиям 1 и 2, «концептуализатор» соответствует стадиям 3 и 4, «оптимизатор» соответствует стадиям 5 и 6, «реализатор» соответствует стадиям 7 и 8 [9]. Согласно этой классификации человек, имеющий тот или иной доминирующий стиль решения проблем, характеризуется определенными особенностями.
Инициатор (Generator) – человек, который начинает («запускает») процесс решения проблемы. Он хорошо «чувствует» проблему и уделяет наибольшее внимание её формулировке и переформулировке. Ему хорошо удаётся сбор и анализ данных на начальном этапе решения проблемы. В то же время это человек с преобладающим дивергентным мышлением, который сразу может предложить несколько решений, но который стремится решить проблему в целом, у него нет интереса к деталям.
Концептуализатор (Conceptualizer) – человек, которому нравится «играть с идеями», например, комбинировать разные подходы к решению проблем. Его гибкое ассоциативное мышление хорошо совмещается со способностями к абстрактному мышлению, что позволяет ему предлагать разнообразные концептуальные и целостные модели решения, отличающиеся логической стройностью и точностью, довольно высокой степенью абстрактности и теоретичности. Но человек с таким стилем мало заботится о практической пригодности и эффективности предлагаемых решений.
Оптимизатор (Optimizer) – человек с ярко выраженными аналитическими способностями, который эффективно работает над оценкой решений, отбором и превращением абстрактных идей в технически и практически реализуемые проекты. Человек с таким стилем характеризуется большей практической направленностью; он не «мечтатель», а реалист с преобладающим конвергентным мышлением.
Реализатор (Implementor) – человек, чей стиль лучше всего подходит для практической реализации новых идей. Это человек с наиболее выраженной ориентацией на практический результат воплощения идей. Его стиль – «просто делать, а не размышлять». Человек с таким стилем реализует метод «проб и ошибок»; он не боится рискованных решений, но он может и недооценивать риск.
Выделенные стили оцениваются с помощью инструмента, включающего анкету, алгоритм обработки откликов респондентов на пункты анкеты и построения «профиля творческого решения проблем» (Creative Problem Solving Profile), представляемого в виде четырёхугольника, получившего название «симплекс Басадура» (Basadur Simplex)(1).
Концепция смешанных стилей решения проблем
Джерард Пуччио (G. Puccio), директор Международного центра исследования творчества (International Center for Studies in Creativity) в Буффало (США), сравнительно недавно предложил новую концепцию стилей решения проблем, частично включающую
(1) Подробное описание метода и русифицированный вариант анкеты см. в [6].
элементы подходов М. Кертона и М. Басадура [11; 15]. Его концепция предполагает возможность наличия у человека нескольких сильно выраженных (доминирующих) и нескольких слабо выраженных стилей. Стили понимаются не как способности, а как предпочтения человека в выборе того или иного способа решения проблем.
Для идентификации и оценки стилей творчества Дж. Пуччио разработал специальный инструмент, названный Foursight (от англ. four – четыре и sight – взгляд, точка зрения, подход). С помощью этого инструмента выделяются четыре основных стиля решения задач: «Постановщик задач» (Clarifier), «Генератор идей» (Ideator), «Разработчик» (Developer), «Реализатор» (Implementer).
Постановщик задач отличается вниманием к постановке и пониманию проблем, осторожностью в её решении. Он предпочитает методично подходить к постановке задачи и её решению; проявляет интерес к фактам и деталям, чётким формулировкам и определениям. Такой человек сфокусирован, серьезён, последователен, организован, нуждается в фактах, порядке, доступе к информации, возможности задавать вопросы, поэтому его необходимо обеспечить достаточным количеством времени, а также техническими и информационными ресурсами. Но он может раздражать других членов коллектива тем, что задаёт много вопросов, перегружает информацией, слишком приземлён и осторожен. Человек с таким стилем слишком долго остаётся на этапе постановки и анализа проблем, что может сдерживать движение коллектива в решении поставленных задач и работе над совместными проектами. Таким человеком был А. Эйнштейн.
Однажды Эйнштейна спросили: «Если бы у Вас был один час на решение глобальной и сложной проблемы, имеющей общемировое значение, как бы Вы распределили это время?». Учёный ответил: «Я потратил бы 55 минут на понимание и анализ проблемы и 5 минут на её решение».
Генератор идей предпочитает «взгляд с высоты» на проблему, «глобальный» подход к решению. Он не внимает подробностям и деталям. У такого человека гибкое мышление, богатое воображение и хорошая интуиция. Он проявляет интерес к абстракциям, легко переходит от одной идеи к другой; ему нравится «игра с идеями и возможностями». Он гибок, независим, адаптивен. Для эффективной работы человек с таким стилем нуждается в гибких (незарегламентированных) условиях работы, постоянном стимулировании, изменении и разнообразии условий работы. Идеаторы могут раздражать других тем, что слишком много внимания уделяют самим себе; нетерпимы, когда другие не воспринимают их идеи; предлагают «сырые» идеи; слишком абстрактны и теоретичны; не сосредоточены на одной идее.
Разработчик – человек, который наиболее продуктивно работает на этапе оценки и критического анализа идей, поиска и сравнения приемлемых решений, планирования процесса практической реализации идей. Это прагматичный, последовательный, осторожный, методичный человек. Он нуждается во времени для оценки идей, анализа и планирования. Может раздражать коллег тем, что вечно указывает на ошибки и недостатки чужих идей, привязан к одному подходу, слишком прагматичен. Таков Т.А. Эдисон, американский изобретатель и предприниматель, автор свыше 1000 изобретений, организатор и руководитель первой промышленно-исследовательской лаборатории (1872 г.). Для деятельности Эдисона были характерны практическая направленность, разносторонность, непосредственная связь с производством. Для усовершенствования лампы накаливания и вывода её в промышленное производство Эдисон провёл тысячи экспериментов с различными нитями накаливания, но все используемые нити сгорали слишком быстро. Один из его сотрудников сказал Эдисону: «Мы провели уже 1000 экспериментов. Разве этого недостаточно, чтобы понять, что лампу с длительным горением сделать невозможно?» Изобретатель ответил: «Тем ближе мы к решению.
Возможно, 1001 эксперимент даст нам его».
Реализатор – человек, наиболее успешно работающий на стадии практического воплощения решений для получения «ощутимых» результатов. Принцип такого подхода – слоган Nike «Just do it!». Реализатор стремится реализовать идею, пусть даже первую попавшуюся, как можно скорее, не особенно задумываясь заранее о её эффективности и практической реализуемости. Реализатор настойчив, целеустремлён, напорист.
Для продуктивной работы он нуждается в своевременном отклике и поддержке своих идей, чувстве лидерства, согласованном плане. Но такой сотрудник может раздражать своих коллег тем, что он слишком нетерпим, когда другие не следуют за ним достаточно быстро. Реализатор преувеличивает ценность собственных идей, может быть склонен к необдуманным, опрометчивым поступкам.
Не обязательно у человека доминирует лишь какой-то один стиль. Сочетание нескольких доминирующих стилей даёт комбинированный (смешанный) стиль. На основе четырёх основных стилей Дж. Пуччио рассматривает ещё 11 смешанных стилей.
Инструмент Foursight, разработанный для диагностики творческих стилей, как и другие инструменты, включает опросный лист, алгоритм обработки откликов респондентов, а также рекомендации по интерпретации результатов. Опросный лист – это набор пунктов-утверждений, с которыми респонденты выражают свое согласие или несогласие по четырёхпозиционной порядковой шкале. Первый вариант анкеты, разработанный в начале 1990-х гг., состоял из 87 пунктов. В течение почти 12 лет Дж. Пуччио совершенствовал свой инструмент, который за эти годы был испытан на трёх с лишним тысячах респондентов [11]. Окончательный (восьмой) вариант усовершенствованного опросного листа содержит 37 пунктов(1).
Сравнение инструментов для оценки творческих стилей
Инструменты для идентификации стилей решения проблем, описанные в разделах 3–5, построены на разных концепциях. Закономерны вопросы о том, как соотносятся эти концепции и инструменты друг с другом, насколько совпадают результаты их применения, какие инструменты обеспечивают более надёжные результаты, какие инструменты лучше работают на практике. Специальные исследования, которые могли бы дать исчерпывающие ответы на все эти вопросы, пока не проводились.
Однако все три названные инструмента потому и называются «инструментами», что качество результатов, полученных на их основе (валидность и надёжность), проверялось и подтверждалось в многочисленных экспериментах. Все три инструмента используются «на промышленном уровне», предлагаются консалтинговыми компаниями на коммерческой основе как проверенные.
Наиболее обширная статистико-эмпирическая база у инструмента KAI, который используется уже более 20 лет. Значительно меньшее распространение получил симплекс Басадура, хотя он был разработан ещё в 1980-х гг. и проходил тестирование на выборках, суммарная численность которых составляет несколько сотен респондентов.
Хорошие перспективы практического использования имеет Foursight, хоть на рынке консалтинго-тренинговых услуг он появился всего 7 лет назад. Foursight построен на базе серьезных теоретических и методологических разработок и тщательных эмпирических исследований.
Были предложены и другие методы, разработанные специально для диагностики подходов к решению нестандартных проблем, например Breakthrough Creativity Profile [14] и M.I.N.D. Design [10]. Но они гораздо меньше распространены, а итоги проверки качества результатов, полученных на их основе, в литературе не представлены.
(1) Адаптированный и русифицированный вариант анкеты Foursight приведен в [6].
Естественно, возникает вопрос о том, какой из трёх рассмотренных инструментов предпочтительнее для практического использования. С формальной точки зрения, предпочтение следует отдавать инструменту, обеспечивающему более качественные измерения, характеризуемые валидностью, надёжностью и точностью [5]. Мы проверили надёжность измерений, полученных тремя инструментами (с переведёнными на русский язык анкетами), используя в качестве показателя надёжности коэффициент надёжности – согласованности альфа Кронбаха (описание метода в [5]). Оценивалась согласованность откликов респондентов на вопросы анкеты, относящиеся к различным измеряемым факторам, выделяемым каждым из инструментов. Так, для инструмента KAI коэффициент альфа Кронбаха рассчитывался по ответам на вопросы, являющимся индикаторами для определения значений по подшкалам «Оригинальность», «Эффективность» и «Конформность». Оценка надёжности результатов, полученных инструментами Basadur Simplex и Foursight, проверялась по ответам на пункты анкеты, относящиеся к четырём соответствующим доминирующим стилям. Анкетирование проводилось в девяти группах, включающих студентов вуза и сотрудников нескольких компаний (общее количество респондентов – 133 человека).
Коэффициент альфа Кронбаха показывает, насколько согласованны (коррелированны) отклики респондентов на пункты анкеты, соответствующие различным факторам (в данном случае – стилям). Другими словами, этот коэффициент характеризует внутреннюю непротиворечивость измерений, свидетельствующую о том, что эти измерения характеризуют один и тот же фактор. Если это не так, тогда результаты и, соответственно, инструмент, с помощью которого они получены, нельзя считать надёжными, так как с помощью данного набора пунктов анкеты, возможно, оцениваются разные факторы.
Принято считать измерения достаточно надёжными с точки зрения согласованности, если они характеризуются коэффициентом альфа со значением 0,7 и выше.
Эти результаты показывают, что измерения с помощью инструмента Basadur Simplex характеризуются меньшей «надёжностью – согласованностью», чем измерения, полученные с помощью инструментов KAI и Foursight. Причиной этого может быть «размытость» смыслов ключевых слов, которые предлагаются респондентам для выбора в анкете Basadur Simplex, что вызывает у респондентов затруднения при ранжировании характеристик, соответствующих их подходам к решению проблем.
Специальная проверка сопоставимости результатов использования трёх основных инструментов (KAI, Basadur Simplex и Foursight) зарубежными исследователями не проводилась. Тем не менее исходя из классификации и описания стилей в инструментах М. Басадура и Дж. Пуччио, можно предположить, что результаты идентификации стилей по первому инструменту должны в целом совпадать с результатами идентификации стилей по второму. Особенно хорошо должны соответствовать стили «Концептуализатор» (по Басадуру) и «Генератор идей» (по Пуччио), а также стили «Реализатор» по обоим инструментам.
Можно предположить, что люди, имеющие доминирующий стиль «Генератор идей» (определённый с помощью Foursight), имеют более выраженный инновативный стиль (определённый с помощью KAI). Люди с доминирующими стилями «Разработчик» и «Реализатор» (Foursight) имеют более выраженный адаптивный стиль (определённый с помощью KAI). Мы проверили эти предположения на девяти вышеобозначенных группах респондентов. Результаты оценки по шкале KAI группировались в соответствии с результатами оценки стилей инструментом Foursight. Для анализа применялся однофакторный дисперсионный анализ для связанных выборок (Repeated Measures ANOVA), реализованный в SPSS. По всем выборкам обнаружилась статистически значимая (p < 0,1) связь результатов, полученных с помощью KAI и Foursight, а именно: люди с доминирующим стилем «Генератор идей» (по Дж. Пуччио) обладают более инновативным стилем (по М. Кертону). Наблюдается статистически значимое различие средних значений по шкале Кертона для людей со стилем «Генератор идей» и людей с другими стилями. Для анализа сопоставимости других инструментов и стилей требуются дальнейшие исследования.
Литература
1. Альтшуллер Г.С. Найти идею: Введение в теорию решения изобретательских задач. – Н.: Наука, 1986.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 1998.
3. Бовина И.Б. Представления об элементах процесса группового решения и выбор стратегии // Мир психологии. – 1999. – № 3.
4. Дилтс Р. НЛП: управление креативностью. – СПб.: Питер, 2003.
5. Дубина И.Н. Математико-статистические методы в эмпирических социально-экономических исследованиях. – М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. – М.: Academia, 2008.
7. Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. – СПб.: Речь, 2004.
8. Amabile T.M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. – Oxford, MA: Westview Press, 1996.
9. Basadur M. Basadur Simplex Manual. – Toronto: Center for Research in Applied Creativity, 1997.
10. Black R.A. Broken Crayons. – Athens, GA: Creing Places Press, 1995.
11. Fox J.M., Fox R.L. Exploring the Nature of Creativity. – Dubuque, IA: Kendall/Hunt, 2004.
12. Kirton M.J. Kirton Adaption-Innovation Inventory (KAI) manual (2nd edition). – Hatfield: Occupational Research Centre, 1987.
13. Kirton M.J. Adaptors and innovators: a description and measure // Puccio G.J. and Murdock M.C. (Eds.) Creativity Assessment: Readings and Resources. – Buffalo: Creative Education Foundation Press, 1999.
14. Levesque L.C. Breakthrough Creativity: Achieving Top Performance Using the Eight Creative Talents. – Palo Alto, CA: Davies-Black, 2001.
15. Puccio G.J. Foursight Manual. – Buffalo: International Center for Studies in Creativity, 2002.
16. Scott G., Leritz L.E., Mumford M.D. The effectiveness of creativity training: a quantitative review // Creativity Research Journal. – 2004. – Vol. 16, № 4.
