Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2010
Чеснокова М.С.,
ст. преподаватель кафедры
экономики и маркетинга
факультета экономики и права МТГУ
им. Г.И. Носова
Привлекательность компании и её стоимость существенно зависят от состава и качества нематериальных активов, которые обеспечивают внутреннюю стабильность фирмы. Профессиональные оценщики знают, что стоимость компании – во многом вещь субъективная. Именно поэтому стоимость и имидж – вещи взаимосвязанные.
Влияние имиджевой составляющей и информационной открытости на стоимость проявляется даже в слабо развитой российской практике оценки бизнеса.
В новых рыночных экономиках, к которым относится и Россия, более половины инвесторов ставят качество корпоративного управления на первое место по сравнению с финансовыми результатами. Более 80% инвесторов заявляют, что готовы платить больше за акции компаний, в которых эффективно развивается корпоративная культура, чем за акции компаний, у которых в этой области явные проблемы. В странах с развивающимися рынками размер надбавки может доходить до 50%.
Таким образом, наряду с популярными для нашей страны способами повышения капитализации (объединение и интеграция в логистические системы, размещение акций на биржах и обеспечение информационной открытости) неотъемлемой составляющей успеха является внутренний маркетинг в работе с персоналом и управлении качеством.
Другими словами, необходимо грамотное использование и развитие нематериальных активов.
Выделяют три компонента нематериальных активов, особенно важных для создания корпоративной стоимости: человеческий капитал; информационный капитал; организационный капитал. Они должны поддерживать друг друга, создавая синергетический эффект, тогда происходит перекрёстное влияние одних видов нематериальных активов на другие. Р. Каплан и Д. Нортон в 2007 г. изучили составляющие нескольких сотен стратегических карт и сбалансированных систем показателей (ССП).
В итоге было выделено шесть стратегических целей, достигаемых за счёт работы с нематериальными активами.
1. Стратегические компетенции (человеческий капитал): наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией (такая цель была отражена почти в 80% изученных ССП).
2. Стратегическая информация (информационный капитал): наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии (цель содержится в 80% исследованных ССП).
3. Культура (организационный капитал): осведомлённость и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии (содержится в 90% ССП).
4. Лидерство (организационный капитал): наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов (цель отражена в 90% ССП).
5. Соответствие (организационный капитал): согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях (содержится в 70% ССП).
6. Работа в команде (организационный капитал): совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала (содержится в 60% ССП).
Эти цели описывают важнейшие нематериальные активы и обеспечивают мощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегией компании и интегрирования в неё (рис. 1).
Сложный процесс изменений в корпоративной культуре, адаптация культуры головной организации в остальных предприятиях корпорации, а также увеличивающиеся темпы изменений внешней среды требуют ускорения процесса вовлечения персонала в специфику корпоративной культуры. Как утверждает психология и показывает практика, быстрее всего человеком воспринимается то, что известно и понятно. Поэтому знания, навыки, умения, а другими словами, компетенции работников, помимо грамотного выполнения своих рабочих функций, должны формировать корпоративное (в том числе стоимостное) мышление.
Компетенция – это круг полномочий какого-либо учреждения, государственного органа или должностного лица и одновременно круг вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлён, разбирается профессионально или со знанием дела. Применительно к оценке человека понятие «компетенция» рассматривается как: а) личностные качества, необходимые для выполнения определённых функций, решения определённых задач; б) совокупность знаний, способность к действию и поведению, структурированных в зависимости от цели и конкретной ситуации. Человеческий капитал можно оценить с точки зрения его соответствия трудовым компетенциям.
Развитие компетенции формирует необходимые соотношения между компетенцией и функцией, между квалификацией работника и его полномочиями на использование ресурсов для выполнения функции. Развитие компетенции достигается на основе установленных зависимостей между функцией и компетенцией, квалификацией и полномочиями. Источники развития находятся как внутри предприятия, так и вне его (рис. 2).
Они используются благодаря организованным и поддерживаемым обменным процессам на предприятии и между предприятиями.
Формирование и развитие компетенции персонала предполагает приведение её в соответствие выполняемым функциям. Важная роль в этом отводится целенаправленности совершенствования элементов квалификации. Например, первостепенное значение в реализации функций персонала верхних уровней управления имеет интеллектуальная составляющая квалификации, а линейный и операционный персонал в своей деятельности в первую очередь использует умение и навыки, то есть деловую составляющую квалификации (табл. 1).
Наибольший прирост эффективности деятельности определяют знание и понимание решаемых задач. На нижних уровнях управления (цех, смена, бригада, оператор), как правило, реализация функций осуществляется по установленным зависимостям элементов в структуре, цикле, операции с помощью графиков, формул, изменения элементов алгоритмов, что обеспечивает прирост эффективности на проценты или десятки процентов. Делегирование работнику прав на выполнение функции и использование для этого ресурсов обеспечивает реализацию его компетенции.
Полномочия в структуре организации распределяются неравномерно, они могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних её уровнях, определяя соотношение централизации и децентрализации организационной структуры. Общим признаком полномочий является допуск к управлению ресурсными потоками. Наблюдения показывают, что регламентированные полномочия, как правило, деформированы по видам ресурсов, что приводит к снижению эффективности их использования (рис. 3).
Обычно полномочия на использование материальных и технико-технологических ресурсов превышают права, позволяющие регулировать трудовые и финансовые ресурсы. Практика показывает, что производственные подразделения практически не имеют возможности самостоятельно формировать трудовые ресурсы и распоряжаться финансовыми, что определяет значительный перерасход технико-технологических и материальных ресурсов для освоения новых параметров функции [1].
Существенное влияние на формирование и развитие компетенции персонала оказывают трудовые отношения, сложившиеся на предприятии [5]. Предприятие, как правило, несёт признаки персональные и коллективистские. Соотношение этих категорий определяет возможности предприятия в развитии (рис. 4). Основой формирования коллектива является создание условий для развития социальной компетенции, под которой подразумевается способность (умение) и готовность (желание) людей относиться к себе и своим партнёрам конструктивно, независимо, со стремлением к сотрудничеству и с учётом сложившейся ситуации. Эта концепция включает два основных параметра: самостоятельность (способность действовать самостоятельно) и кооперацию (способность к солидарному действию и оказанию помощи партнерам) [2].
Коллектив можно представить в виде совокупности людей, объединённых общностью интересов, профессии, деятельности. Группы возникают и функционируют как обособленные структурные подразделения на предприятии в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие квалификации и людей, имеющих необходимую профессию и готовых совместно выполнять работу. Аналогичная ситуация наблюдается при создании неформальных групп.
Коллектив металлургического предприятия представлен ролевой структурой в виде совокупности неформальных групп. Результаты наблюдений показывают, что коллектив в своем становлении проходит несколько стадий: от персонала как структурированной по функциональным признакам совокупности работников к коллективу – структурированной, организованной лидером-руководителем по функционально-ролевым и социальным признакам общности работников (рис. 5).
Формальные группы создаются по инициативе администрации и входят как подразделения предприятия в его организационную структуру и штатное расписание.
Поэтому они являются консервативными. Часто их деятельность зависит от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но, если формальная группа создана, она становится социальной средой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, формируя при этом неформальные группы.
Функции лидера и руководителя проявляются достаточно широко. Члены коллектива обычно безошибочно улавливают особенности выражения этих функций и не путают, с каким вопросом и к кому нужно обращаться. Формальные лидеры (руководители металлургического предприятия) обеспечивают достижение целей, контролируя поведение подчинённых и каждое отклонение от планового задания. Неформальные лидеры (если они тоже являются руководителями) строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя их в групповой совместной работе, то есть делая упор на партнёрские отношения. Поэтому эффективным является формирование личностной позиции персонала, которая бы включала стремление к повышению эффективности своего труда, а также и эффективности производства.
Анализ деятельности ряда подразделений металлургического предприятия г. Магнитогорска свидетельствует, что отсутствие компетенций и лидерских качеств у руководителей предприятий, подразделений ведёт к высокой текучести кадров. Руководители верхнего и среднего уровней управления меняются 3–5 раз в год, отсюда увеличивается частота смены руководителей низшего уровня или их должности, что не позволяет сформировать неформальные группы, мешает находить работникам роль в коллективе. Такая ситуация в итоге практически исключает кооперацию и обретение необходимого уровня компетенции.
Главной функцией коллектива как носителя идеологии и социальной культуры является создание и поддержание трудовых отношений, благоприятных для развития компетенции персонала и реализации целевой функции предприятия. По мнению Р. Вундерера, в коллективе субъект стремится к кооперации труда. На качество трудовых отношений в коллективе оказывает влияние ряд факторов (сложившиеся на предприятии социально-экономические отношения, позиция лидера, степень удовлетворения интересов работников), учёт и баланс которых является основой сплочённости коллектива.
В противном случае образуются неформальные группы и группировки, и в результате собственник, менеджер и персонал формально работают на одном предприятии, а реально – в разных экономиках.
Подобные разобщения прослеживаются в анализе металлургического предприятия г. Магнитогорска. Выборка по опросу представляла собой по 5–10 работников четырёх уровней иерархической лестницы трёх основных цехов предприятия. Исследование показало, что работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия. Но при этом велика степень общей неудовлетворённости при отсутствии как такового чувства принадлежности.
Приведём ответы на некоторые вопросы.
Чего же ожидают работники от руководителей? «Правильно оценивать объёмы и качество выполняемых работ» – 42,1%; «Предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ и реализации моих знаний, умений и способностей» – 36,5%; «Умеренно контролировать» – 33,7%; «Не вмешиваться в мою работу» – 27,1%; «Необходимо чётко ставить проблемы и формулировать задачи» – 22,0%; «Обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 13,4%.
Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 12,3% опрошенных; «нормальный» – 41,5%; «удовлетворительный» – 26,7%; «тяжёлый» – 19,5%.
Гордятся своей работой лишь 36% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» – только 35,5% ответили «да», а 32,8% ответили «нет», и почти 32% затруднились с ответом.
Таким образом, существующая на Магнитке организационная культура пока не создаёт необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.
На вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?» – только 22% опрошенных ответили «да», а 78% – «нет».
Ситуация на Магнитогорском металлургическом предприятии, которое, по нашему мнению, невнимательно относится к поддержанию корпоративной культуры и не ведёт политику формирования компетенций персонала, показывает: организационная культура на предприятии несовершенна и не оказывает положительного влияния на рост корпоративной стоимости.
Характерно, что около 90% высокоприбыльных западных компаний имеют специальные подразделения, непосредственно отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения корпоративных ценностей, формирования компетенций, в 65% существуют специальные программы увязки корпоративных ценностей с мерами по повышению эффективности, 58% создали целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей [3].
В российских условиях, по мнению экспертов [6], основным инструментом обучения должно стать «обучение действием», позволяющее за счёт интеграции в повседневную деятельность видоизменять модели поведения сотрудников. Организационное обучение чаще всего представляет собой двойной цикл обучения:
1) организация, включённая в корпоративное пространство, путём обучения должна критически проанализировать собственную деятельность и культуру;
2) учитывая корпоративные знания, организации следует выявить те культурные элементы, компетенции, которые должны быть усилены, чтобы стать равноправным партнёром культурного пространства.
Используя данный обучающий подход, организации культурного пространства должны превратиться сначала в «понимающие», отличающиеся приверженностью корпоративным ценностям, а затем в «думающие», которые решение проблем рассматривают через призму совместного обучения и использования общекорпоративных знаний, что приводит к постоянной трансформации их культуры. Американские исследователи культуры организации Р. Хейкс и К. Кларк отмечали, что главным в управлении компаниями становится формирование «психологического» состояния сотрудников.
В работах западных исследователей предложены подобные модели, представляющие собой цикл, увязывающий процессуальную компетентность, интерактивную трансляцию и совместное использование корпоративных знаний в единый процесс. Взяв за основу данные работы, российскими экспертами была предложена модель переноса знаний внутри культурного корпоративного пространства (рис. 6).
Модель позволяет реализовать основополагающие принципы процесса культурной трансформации. Процесс обучения, интерактивная трансляция и совместное использование знаний – наиболее «мирный» способ осуществления межкультурного взаимодействия, сглаживания культурных разногласий. Каждая организация, попадая в культурное пространство, уже располагает общекультурным знанием, специфическим знанием, отражающим самобытность её культуры. Она умеет использовать эти знания для получения успеха, поэтому, чтобы обеспечить корпоративное единство и добиться культурной синергии, существует лишь один путь – интерактивная трансляция знаний, способствующая их совместному использованию.
А чтобы процесс культурной интеграции прошёл безболезненно, в пространстве необходимо создать атмосферу, стимулирующую участников к обмену и совместному использованию имеющихся компетенций. В этом случае управление культурными ресурсами внутри пространства перейдёт из области культурной конфронтации в культурную интеграцию, превратится в источник гармонизации культурного разнообразия. Необходимо избежать использования каким-либо участником дезорганизационных методов, направленных на ликвидацию корпоративного единства, снижение эффективности, искажение корпоративных основ управления. Для этого в условиях переноса знаний необходимо усилить контролирующую функцию со стороны центра корпоративного пространства. В качестве дезорганизационных методов новые члены корпорации могут использовать:
- дезинформацию, представляющую собой искажение передаваемых в корпоративное ространство знаний;
- дейдезы – осуществление действий на основе дезинформации, отрицательно сказывающееся на результатах функционирования корпорации;
- целевую дезориентацию, связанную с навязыванием членам пространства неверных целей;
- камуфляж функций, настаивание на выполнении ненужных видов работ;
- саботаж – сознательное некачественное и несвоевременное решение организацией делегированных ей корпорацией задач;
- нарушение связей между элементами культурного пространства;
- отсутствие обратной связи, одностороннее использование корпоративных знаний;
- создание ресурсной изоляции частей пространства, например в части информационного обмена.
Принимая во внимание богатый арсенал дезорганизационных методов и серьёзность последствий их использования, следует активизировать внутри культурного пространства «систему безопасности», мгновенно реагирующую на любые попытки организации нарушить трансляционные механизмы.
Ощущение приверженности организации означает отождествление работником себя с её культурой по принципу «я и есть культура и компания». Это положение должно быть основой создания системы мотивации. В первую очередь мотивироваться должно участие в согласовании корпоративных и личных систем ценностей.
В настоящее время компетенция персонала для промышленных корпораций является базовым экономическим фактором, способным определить положение и экономическое развитие предприятия. Развитие компетенции, необходимое для реализации персональной функции в интересах предприятия, является наиболее эффективным методом достижения необходимого уровня корпоративного развития и повышения корпоративной стоимости.
Литература
1. Браун С., Моррис М. Управление ресурсами в условиях рынка. – Жуковский, 2001.
2. Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринимательства // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 5.
3. Найджел Дж. Холден. Кросс-культурный менеджмент: концепция когнитивного менеджмента. – М., 2005.
4. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в реальные результаты. – М. : Олимп-Бизнес, 2005.
5. Даянц Д.Г., Романова Н.П. Организационное поведение. – М. : МГГУ, 2000.
6. Корпоративное управление : учеб. пособие / под ред. В.Г. Антонова – М. : Форум, Инфра-М, 2006.
